1、此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。机密讨论文稿后援运营集中化后援运营集中化1平安后援变化的路径平安后援变化的路径个险个险银险银险团险团险汇报整合汇报整合简单流程整合简单流程整合集中选定集中选定的流程的流程 (例如，例如，核保）核保）a ab bc ca a和和:从寿险公司创建工作组，进行设从寿险公司创建工作组，进行设计执行计划的开发并推动执行计执行计划的开发并推动执行c c:卓越工程项目组和麦肯锡将计划卓越工程项目组和麦肯锡将计划和设计选定流程的集中化执行方和设计选定流程的集中化执行方案（开始实际执行越快越好）案（开始实际执行越快越好）:b
2、 b资料来源：小组分析2 卓越工程项目组和麦肯锡在上周已展开集中规划的工作卓越工程项目组和麦肯锡在上周已展开集中规划的工作c c上周小组启动上周小组启动成立初步的规划小组，包括1名麦肯锡顾问和2-3名卓越工程成员.访问了重点部门的主管:核保核保楊一先(总经理）张文宪（深圳寿险）岑迪（核保师）ITIT毛进亮侯瑞婛（核保系统)梁文凯（理赔系统）回顾了深寿新契约流程，并经初步确认的数据要求是收集所有二级省级分公司的重点评估指标（例如，不同岗位员工人数）开始进行核保和出单现有流程和最佳典范的差距分析计划在接下来的12周到杭州、上海等地进行初步假设的验证资料来源：小组分析3今后四周集中规划工作的目标今后
3、四周集中规划工作的目标确定最终模式，明确12个重点流程集中化的程度，并将对平安的影响/效益量化决定执行集中化模式需要的重点变化，明确临界风险和缓解方式以确保其可行性开发整体的集中化规划和在2003年底在一个区域试点12个选定的重点流程的详细计划供讨论用主要目标主要目标主要问题主要问题这些目标中哪一项是规划小组最需重点关注的？哪些人是需要参与的主要利益相关者？目前需要解决的主要问题或“痛点”是什么？集中化的主要风险或挑战有哪些？资料来源：小组分析4议程议程集中化的机遇集中化的机遇初步假设建议的方法和分析5后援集中化对保险公司而言代表着一次重大的机遇后援集中化对保险公司而言代表着一次重大的机遇在许
4、多金融机构，卓越的运营代表着一次重大的且不能轻视的机遇，它可在没有重大投资的情况下支持增长并提高整体业绩。尤其对保险公司而言，适当的后援整合适当的后援整合是达到成功的一个重要手段：是达到成功的一个重要手段：使得能更好地控制和符合经营战略控制和符合经营战略（例如，更有效集中的风险管理和符合规则的核保）。通过规模经济的效益和终端对终端的流程带来成本减少和服务质量的提高成本减少和服务质量的提高（例如，更有效管理后援与前端营销重要的接触点）通过专业化和技能储备更好地调节和使技能制度化调节和使技能制度化（例如，核保的专家）。保险公司的行业最佳范例建议了3 3个后援重点整合领域核保，理赔处理和电话中个后援
5、重点整合领域核保，理赔处理和电话中心。心。在每个领域，随时间而考虑适当的整合级别非常重要：级别1 将分公司的运营流程和结构标准化标准化但大多数决策仍然分散在分公司。级别2 区域区域/集中化集中化运营并设立以地理界限划分的集中处理中心集中处理中心。级别3 通过整合集中处理中心或设立“卓越的中心卓越的中心”在全国范围全国范围进一步整合整合运营（例如，一个寿险集中中心和一个团险集中中心）。资料来源：麦肯锡6一个主要寿险公司经历了一次类似的转型整合了其在北美的运营一个主要寿险公司经历了一次类似的转型整合了其在北美的运营影响影响整合后保持每份保单成本成本比行业三行业三年平均水平低年平均水平低12%12%
6、执行强有力的评估文化强有力的评估文化和高质量的高质量的服务服务：建立一个质量确保小组质量确保小组平时跟踪个人和小组表现并进行评级;设定表现奖励计划表现奖励计划;和，为其保险代理人保险代理人/经纪人经纪人提供有有差异的、合身的服务差异的、合身的服务从各机构分散的后援组织到从各机构分散的后援组织到北美北美4 4个区域性的服务中心个区域性的服务中心核保核保理赔理赔电话中心电话中心个险个险投资投资产品产品各区域服务中心的组成为各区域服务中心的组成为:区域集中化区域集中化团险团险个险个险投资投资产品产品团险团险个险个险投资投资产品产品团险团险资料来源：麦肯锡行业实例7另一家在控制其运营成本和效力方面面临
7、重大挑战的保险公司另一家在控制其运营成本和效力方面面临重大挑战的保险公司主要变化主要变化传统意义上后援运营得到管理层的关注较前后援运营得到管理层的关注较前线的销售线的销售职能要少要少结果是，目前的运营是人工操作、高成本人工操作、高成本且在支持业务需求方面是无效无效的，例如有限的IT支持下复杂的纸张处理流程；多次转手，高错误率和较长的周转时间；且不灵活的遗留下来的系统，分散的应用和客户记录此外，各机构的运营是分散的，质量不一致分散的，质量不一致无协调或最佳典范共享每个单元的处理成本和时间差异很大对运营进行了诊断对运营进行了诊断:在机构间适当整合流程整合流程（例如，核保、理赔和电话中心）；重新设计
8、核心流程；重新设计核心流程；增加机构间的最佳典范共享最佳典范共享经修饰的客户案例资料来源：麦肯锡8 整合其运营并且重新设计核心流程以获取重大的成本和质量效益整合其运营并且重新设计核心流程以获取重大的成本和质量效益整体方案途径整体方案途径诊断不同分公司后援成本结构的基准点。开发高层次的最终模式，重新设计关键流程。在低风险的集中执行试点。在组织内全国推广。重新改造核心流程重新改造核心流程优化区域中心优化区域中心在中心之间共享最在中心之间共享最佳典范佳典范重新设计重新设计ITIT系统系统流程和产品供应的简单化调整流程以应对需求高峰改善同业务员的沟通整合重点流程，例如，邮件建立“超越中心”，各中心专门
9、对应一条产品线或职能（例如，寿险）将表现跟踪制度化各“超越中心”定义各流程（例如，核保）的最佳典范整合不同保单的行政平台并在中心之间标准化提供给业务员的电子联系以递交申请件主要工作主要工作影响影响减少38%的申请件处理成本减少40%的处理周转时间减少50%核保书记人员与核保人的比例经修饰的客户案例资料来源：麦肯锡9后援集中化选择将综合考虑集中的效益和可行性后援集中化选择将综合考虑集中的效益和可行性各项流程评估标准各项流程评估标准*例如:核保，理赔和电话中心资料来源：麦肯锡要求最少的内部交接最少的内部交接和沟通成本不要求当地的实物表现当地的实物表现（例如，不面对客户，不需要当地的专业人士的判断）
10、在分公司层面已有高度的标准化高度的标准化能够清楚地定义绩效评估指标以进行跟踪和管理（例如，重做率）“远程管理远程管理”通过规模经济规模经济（例如，打印）、最佳典范共享和简化流程最佳典范共享和简化流程来节省节省成本成本成本减低成本减低通过技能/任务的专业化提高产能提高产能（例如，高级核保员，核保助理）通过编写成册将专业的知识制度化（例如，符合规则的核保，通过编写成册将专业的知识制度化（例如，符合规则的核保，自动核保自动核保）通过不同职能之间的培训共享资源（例如，电话中心）通过不同职能之间的培训共享资源（例如，电话中心）更专业的技能更专业的技能建立对重要决策的独立管控独立管控（例如，核保独立于当地
11、销售压力）制定规则制定规则，更好地处理例外情况和风险实时披露（例如，复杂的理赔案件，整体的风险披露）更有效的控制更有效的控制集中化的可可行性行性或程度集中化带来的效益效益10核保与出单集中化最具有可行性和效益核保与出单集中化最具有可行性和效益低低高高集中化的效益集中化的效益（更好地控制，技能杠杆改进成本/质量表现）三、四级机构三、四级机构二级机构二级机构/集中集中集中化的可行性集中化的可行性/程度程度 （远程管理）资料来源：小组分析初步假设可深入分析的流程申请受理申请审查申请处理数据输入和审核核保/复核核保风险评估和评级保单打印现金/流量管理保费理赔处理核保和出单子流程理赔处理和其他子流程表现
12、汇报电话中心，声明11议程议程集中化的机遇初步假设初步假设建议的方法和分析12核保已部分集中到二级省份但是流程仍然是手工操作且未专门化核保已部分集中到二级省份但是流程仍然是手工操作且未专门化初审初审交单交单深圳寿险举例预收录入预收录入复核复核核保核保体检体检调查调查承保承保装订装订下发下发主要问题主要问题1.由于物流较差（例如，30%的正常邮件丢失），较难在二级省机构集中预收录入2.核保员必须既管理案件跟踪又管理风险评估3.通过核保数量而非按技能或复杂性的排列即可自由挑选案例4.体检和调查不是标准化的，所以需要依靠当地的解释5.以经验为基础进行评级未制度化6.手工打印和装订不同尺寸和类型的纸张
13、核保风险评估大多整合到二级机构完整的申请件立即进行初审可以将错误率从1.3%减少到0.7%.全国层面全国层面区域集中区域集中三、四级机构三、四级机构二级机构二级机构核保和出单子流程核保和出单子流程资料来源：小组分析13与最佳典范相比，核保和出单能够进一步集中到区域和全国层面与最佳典范相比，核保和出单能够进一步集中到区域和全国层面初步假设整合可能性高全国层面全国层面区域集中区域集中三、四级机构三、四级机构二级机构二级机构初审初审交单交单预收录入预收录入复核复核核保核保体检体检调查调查承保承保装订装订下发下发核保和出单子流程核保和出单子流程主要变化及其主要变化及其合理性合理性1.1.将预收录入整合
14、到区域将预收录入整合到区域/全全国层面国层面2.2.&3.&3.整合核保，创建专整合核保，创建专门化的岗位并简化流程门化的岗位并简化流程4.4.标准化体检和标准化体检和调查调查5.5.集中集中/制制度化评度化评级级6.6.整合装订和下整合装订和下发发规模经济效益低技能劳动力的充足供应能够高度专门化的简单任务提高专门化程度更好地利用专家一致的判断更好的质量控制更好的控制规模经济效益一致的质量资料来源：小组分析14集中化将带来更好的控制，技能的专门化和成本减少（集中化将带来更好的控制，技能的专门化和成本减少（1/21/2）改善控制改善控制/质量质量改善专业化改善专业化平安平安 *核保助理完成自己的
15、文档/出纳，确信所有要求和相互作用都已更新，然后传递给核保员*由于一些松懈的核保决定，总的机会可能达不到完全的98%资料来源：平安访谈，小组分析行业最佳典范行业最佳典范/实例实例通过实行分开的汇报线使核保决定不受前线销售的压力设计专业的岗位类似数据录入人员，核保助理*和核保员，以防止职务重叠目前核保向销售汇报；整合后援汇报线的工作项目将开始核保人员得负责跟踪保单不完全符合要求（约40%的保单）初步假设主要利益杠杆主要利益杠杆执行独立的以市场为基础的风险评估将专业资源用于专业任务以获取更高的产能建立固定的核保规则和严格维护核保规则可能太过松懈90%的健康险保单是自动保的，而最佳范例是60%缺乏严
16、格的例行检查人核的保单创建一致的、精确的核保/评级范例例行探讨理赔的案例来调整产品标值和核保规则目前还没做；仅仅是有时候有象征性的抽察为确保专业知识不“流失”，将风险评估系统地编写成册以帮助核保决定目前许多专业知识可能没编写成册所以较难确定核保标准（例：98%*是标准件）专业知识的制度化核保员通常是精算师和医生大多数核保员是博士或医生，因风险评估仍然依赖经验无改善机会改善机会高15集中化将带来更好的控制，技能的专门化和成本减少（集中化将带来更好的控制，技能的专门化和成本减少（2/22/2）增加工作成增加工作成本的效率本的效率资料来源：平安访谈，小组分析设计单一、先进先出的流程，减少周转时间使用
17、工作流程管理系统来简单化、插入优先的业务流程，包括申请件的跟踪能力单一的案件“池”给核保人员自由挑选（并不是先进先出），使更长的周转时间人工的工作流使业务员较难跟踪申请件的状态创建交接处理最少、跟踪机制清晰的单一、同步工作流程将案件分类到不同单元以进行一致的处理和差异服务，例如单元1：需要快速回转的复杂件(“奖赏”业务员)；单元2：“普通”业务员的复杂件；单元3：简单件(自动核保)案件根据权限分类，对复杂程度的反映不好使“奖赏”业务员不能得到更快的服务没有最佳利用核保人员的专业技能将案件分类以促进工作量平衡并提供有差异的服务建立扫描以减少周转时间和低效的实物资料传递的转手(包括内部和外部第三方
18、的医疗设备)全中国范围内较差的物流；目前扫描计划将推动文件共享调整IT以创建共享的工具建立业绩目标和看得见的考核结果类似记分卡在集中层面（不仅仅是当地分公司）实行业绩管理的解释和激励个别机构可能有自己的业绩管理，但没有集中性的解释说明和目标KPI的项目起步可以填补这些不足为业绩文化和解释考核指标奠定基础平安平安行业最佳典范行业最佳典范/实例实例主要利益杠杆主要利益杠杆初步假设无改善机会改善机会高集中IT部门以减少“无赖的”开发集中的IT部门和标准的IT平台IT平台的标准化16平安最大的执行风险可能是人才平安最大的执行风险可能是人才/知识流失和有效进行大规模的培训知识流失和有效进行大规模的培训组
19、织组织/管理管理流程流程/工作流工作流低风险重大风险资料来源：平安访谈，小组分析初步假设需要的关键执行变化需要的关键执行变化重新设计组织结构、汇报线、新的集中和全国管理模式，以及组织和其他部分的主要接触点对人员进行新流程培训并确保当地知识在集中内不流失定义新的专门化岗位、技能和需要的培训，职业通道/待遇提供工作流程管理系统以奠定新的业务流程，例如申请件跟踪.无效给平安带来的风险无效给平安带来的风险为整合后援汇报线和定义更确透明的管理模式的工作项目将开始，以便控制必须迅速管理大规模的变化迅速并彻底得培训把当地的专业知识和经验编成册以防止熟练的核保员不愿意调动到新的集中中心必须吸引/聘请和保留优良
20、的核保人选择有充足的高质量核保人才储备的地点提供激励以防止不愿搬迁的绩优表现者人才流失能调整最佳典范和消除工作流的瓶颈而设计目标的工作流程确(例,减少于不同的当地第三方医疗伙伴的交接点)目前的IT系统正研究新开发的计划使插入工作流管理;在短期内，继续人工的工作流程扫描/打印计划已起步;需要协调工作流程变化和定义归案指示符号以获取利益ITIT能力能力安置扫描和打印设备以推动实务资料的共享设计新的集中、省级、三/四级机构工作流程及和第三方医疗伙伴的工作流程提供中央储存库和分析工具以供例行探讨以前理赔的数据来调整产品的标值和核保的规则虽然需要花费时间建立这样一个专家系统，集中后的核保员能够先依赖人工
21、编写的核保规则17核保和出单的最终工作流程模式的特征依赖电子传递和简单的专业岗位核保和出单的最终工作流程模式的特征依赖电子传递和简单的专业岗位基本基本医疗报告医疗报告内科内科医师记录医师记录平安内重要平安内重要岗位和职能岗位和职能外部数据源外部数据源业务员业务员核保助理核保助理核保员核保员前端柜台前端柜台会计会计有图象的共享文档有图象的共享文档中央影象储藏库和取中央影象储藏库和取出资料出资料/分析的工具分析的工具销售递交付款保费申请件的准备数据输入核对清单文档管理现场咨询风险评估评级保费付款保单签发专员保单签发专员准备保单递送核实保单递送资料来源：小组分析行业实例实物传递电子传递18最终模式是
22、在分公司、集中甚至全国范围集中重点流程最终模式是在分公司、集中甚至全国范围集中重点流程核保核保出单出单理赔处理和理赔处理和现金现金/流量管理流量管理大额理赔复杂件更有效的风险管理和管制提高专业化程度提高出单效率并降低成本更有效的风险管理和管制,尤其是大额理赔维持调查员对当地市场的理解对小额理赔，为客户提供快速服务大额理赔复杂件调查小额理赔调查保费保费售效汇报售效汇报应保留客户接触点,以保持市场竟争性初步假设全国层面全国层面区域集中区域集中三、四级机构三、四级机构二级机构二级机构基本原因基本原因电话中心电话中心利用经济规模来减低成本将业务标准化使服务质量提高资料来源：小组分析19议程议程集中化的
23、机遇初步假设建议的方法和分析建议的方法和分析20持续时间（周）持续时间（周）为使平安快速捕捉这些机会，将应用一项假设推动规划为使平安快速捕捉这些机会，将应用一项假设推动规划0.5小组启动并建立关小组启动并建立关于最终模式的假设于最终模式的假设对深入分析的流对深入分析的流程进行集中的利程进行集中的利益和风险分析益和风险分析2制定高层次的集制定高层次的集中推进计划和详中推进计划和详细试点计划细试点计划11主要工作主要工作 确定整体后援流程集中模式 对集中的利益进行高层次评估 确认该流程的每一步骤的主要利益杠杆/瓶颈（例如，数据输入）决定对组织、流程和重点能力/IT的影响 确定主要风险和后备选项 沟
24、通目标并启动工作小组(麦肯锡和卓越工程成员)访谈重点部门主管（例如，IT部,新后援和核保）在行业最佳范例的基础上建立关于最终模式的初步假设 制定高层次的集中推进计划，包括各种推进方案的选择,如快速推广到其他集中或在试点地增加其他流程集中 制定在一个集中试点1-2 个主要流程集中详细计划主要成果主要成果 整体后援集中化/集中的最终模式 高层次的利益分析 主要利益杠杆 区域集中化的影响 主要风险和减低风险的手段 关于整体后援区域集中化最终模式的初步方案 高层次的集中推进计划 详细的集中试点计划确定整体后援流确定整体后援流程集中模式并评程集中模式并评估利益估利益优先排序一项流优先排序一项流程进行深入
25、分析程进行深入分析0.5 阐明有关集中化机会的假设 定义优先的标准 明确1-2 项主要流程和34个点进行深入分析 同主要相关人确认可行性 流程集中化的优先排序 1-2 项主要流程进行深入分析注:预期继续进行沟通，可能超过诊断期资料来源：小组分析21并将使用事实方法并将使用事实方法启动并建立关于启动并建立关于最终模式的假设最终模式的假设评估主要利益杠评估主要利益杠杆和风险杆和风险确定最终模式并评确定最终模式并评估利益估利益优先排序并选择优先排序并选择一项流程一项流程制定高层次的推制定高层次的推进计划和详细试进计划和详细试点计划点计划详细分析详细分析1.根据行业最佳范例和同重点部门主管访谈的结果，
26、建立关于后援流程集中最终模式后援流程集中最终模式的初步假设*（全国范围和二级、三/四级机构）2.根据实行集中化的可行性和效益评估全部后援流程，然后选择一项流程（例如，核保）在诊断阶段进诊断阶段进行深入分析行深入分析3.3.收集主要评估指标收集主要评估指标以确定选定的流程在分公司层面的基本范围和绩效基本范围和绩效 例如，比较选定流程每份保单/续期的员工数/责任差异4.制定“热力图热力图”表明不同分公司不同程度集中化的绩效（就以核保为例）。选择选择2-32-3个可能性高的地点个可能性高的地点 验证假设（例如，上海）11.为整体的后援集中化建立高层次的推进计划高层次的推进计划，包括选择在其他集中快速
27、推广选定的流程或进行其他流程的集中试点（例如，理赔处理）12.根据修订的最终模式制定“热力图”并选择一个集中进行初步试点选择一个集中进行初步试点13.制定详细的试点推广计划详细的试点推广计划，包括主要组织/管理，流程和能力/IT变化5.确认每个子流程（例如，保单打印）的主要瓶颈或利益杠杆主要瓶颈或利益杠杆，通过访谈和行业最佳范例验证可行性和集中化的程度6.通过比较不同分公司的关键业绩指标关键业绩指标评估利益评估利益（更好的控制、技能和节省成本）7.决定执行的主要成果执行的主要成果 主要组织、流程和能力/IT变化8.确认主要风险主要风险（例如，人才流失），评估风险利益平衡平衡和后备选项后备选项9
28、.应用从所有分公司获得的选定流程的主要经验，和确定最终的目标运营模式确定最终的目标运营模式以明确所有分公司所有流程集中化的目标程度10.通过评估其他分公司相似的利益杠杆建立高层次的经济经济/效益案例效益案例 *最终运营模式指主要职能（例如，数据输入）执行时的主要工作和集中化程度资料来源：小组分析供讨论用下一页分析样本22样本分析，包括主要利益杠杆的确认和验证样本分析，包括主要利益杠杆的确认和验证选定的核保的流选定的核保的流程步骤程步骤5.5.确认主要瓶颈确认主要瓶颈或利益杠杆或利益杠杆6.6.比较主要表现评估项目比较主要表现评估项目 比较不同地点/等级每件新申请件总的FTE/成本 审核流程/方
29、式的一致性 统计推诿、错误率和重做的数字 评估系统能力，例如，状态跟踪和在线递交申请处理数据输入，数据输申请处理数据输入，数据输入审核入审核核保要求审核和风险评估核保要求审核和风险评估/评级评级保单打印保单打印 成本表现成本表现 服务质量服务质量 周转时间周转时间 在线递交的百分比 删除率 流转率 周转时间（意义，差异）完成重做所需时间 处理成本/新保单 申请处理/人员 比较不同地点/等级每件新申请件总的FTE/成本 评估不同地点/等级核保的技能/表现/核保人流存率 评估复杂件依规则核保的程度 评估瓶颈，例如，对外部文件的需要 直接处理的百分比 体检合格/回撤下降率 电话-/专家核保百分比 周
30、转时间（意义，差异）等待外部文件/审查的时间 核保成本/新保单 对申请进行核保处理/人员 比较不同地点/等级每件新申请件总的FTE/成本 判定不同地点/等级不同业务员/经纪人的需要，例如，周转时间 评估瓶颈，例如，打印基础设施，邮递 重新签发率 周转率 周转时间（意义，差异）打印成本/新保单资料来源：小组分析23整体集中化推进计划纲要整体集中化推进计划纲要2003在第一个集中进行试点在第一个集中进行试点2004起2005在第一个集中为1-2 个选定的流程定义集中化方法并确定项目小组结构在一个二级机构和新的集中中心实现相应的组织、流程和能力/IT变化向整个集中区内其余优先度高的分公司推广（举例，
31、见下页试点推广计划）主要工作主要工作设计和推广集中其余的流程根据第二、第三个集中的要求提炼第一个集中试点计划结果评估不同推广的选择使确定全国推广方法继续在同一集中试点推广其他的流程将选定的流程向其他集中区域推广全国整合选定的流程推广计划并在全国范围执行全部流程和集中化变化供讨论用集中规划后集中规划后全国范围推广全国范围推广设计并推广集中设计并推广集中其他的流程其他的流程资料来源：小组分析24选择一个集中在年底前试点选定的流程选择一个集中在年底前试点选定的流程2003年5月2003年8月2003年11月以后在选定的二级机构和集中中心执行第一步集中化流程流程流程能力能力(IT/(IT/工具工具)实
32、现新的IT/能力要求（例如，光学扫描和数据分类）在其他高优先度的分公司执行相同流程（也可能是其他流程）实现新的IT/能力要求（根据先前的经验调整）提供推广模板以执行全面的集中化流程组织组织/管理管理为新的责任人定义专业或技能要求为所有相关责任人定义并提供所需的培训安排人事变化/调动/新聘人员定义选定的流程和全国、集中以及三/四级机构整体组织结构的主要接触点在其他机构执行新的任务和组织接触点并在必要的情况下更改全国/集中化组织安排人事变化/调动/新聘人员提供所需培训（可能是第一次试点“SWAT”小组提出）在集中的其他地点执行新的任务和组织接触点安排人事变化/调动/新聘人员提供所需培训制定要求以实
33、现新的IT/能力在一个二级机构和集中总部在一个二级机构和集中总部进行第一次试点进行第一次试点在集中内其他高优先度的在集中内其他高优先度的分公司进行第二次试点分公司进行第二次试点向集中的其他地点推广向集中的其他地点推广供讨论用资料来源：小组分析25备份备份26集中化机会的评估集中化机会的评估备份核保核保申请受理/审查申请处理 数据输入和审核要求审核风险评估/评级保单打印现金/流量管理“远程管理难易度”效益效益控制技能成本/质量可行性可行性低高理赔处理理赔处理/执行的服务执行的服务保费表现汇报理赔处理电话中心运作声明资料来源：小组分析27“地点热力图地点热力图”模板模板XXXXXP1P1杭州杭州深圳深圳分公司分公司 3 3分公司分公司 5 5分公司分公司 6 6分公司分公司 4 4分公司分公司 7 7分公司分公司 8 8XXXXXXXXXXXP2P2P3P3.PnPn例东区例东区流程流程x集中服务中心集中服务中心覆盖的分公司不能整合.示意性资料来源：小组分析
