1、華人本土化組織行為研究以家長式領導為例鄭伯壎國立台灣大學法國歐洲管理學院(INSEAD)九十四年二月二十九日於國立政治大學演講大綱n組織行為研究：理路何在？n華人組織行為研究：華人，為什麼？n家長式領導：迷思或事實？組織行為研究的理路：構念演化nKuhn(1970)n科學典範(scientific paradigm)n常態科學(normal science)n典範轉移(paradigm shift)nThagard(1992)n構念演化（concept revolution）nReichers&Schneiders(1990)n構念演化的三階段n引進與闡述(introduction&elabo
2、ration)n評估與論辯(evaluation&argumentation)n強化與接納(consolidation&accommodation)組織行為研究的理路：構念演化n構念演化（一）：構念的引進與闡述n新構念的創發n舊酒新裝n新酒新釀n正當性的考驗n教導構念定義n舖陳構念功能n提出研究方法n證明現象存在n引起同行共鳴組織行為研究的理路：構念演化n 構念演化（二）：構念的評估與論辯n 評論性論文出現n 構念進一步精緻化n指出概念錯誤n指明構念的獨特性n強調定義不當n澄清構念解釋範圍n點明結果不一n陳述關係成立的條件n 研究論文大量發表n構念的應用n 釐清矛盾問題n行動與應用研究n 更新
3、操作定義n解決實務問題n 改善測量工具n 導入調節與中介變項n 說明內在機制組織行為研究的理路：構念演化n構念演化（三）：構念的強化與接納n研究者獲得共識n構念定義與研究方法n知道真相與迷思n瞭解已知與未知n釐清前因構念後果的關係與條件n構念臻於成熟n出現聚合分析(meta analysis)論文n構念編入教科書n成立新的科系n構念名存實亡n研究變少n構念死亡組織行為研究的理路：構念演化n構念演化階段的功用n掌握構念發展歷程n尋找前人研究軌跡n瞭解研究思考軸線n指引後續研究方向理論理論實徵概論實徵概論決定接受決定接受假說或拒絕假說或拒絕假說假說假說檢定假說檢定觀察觀察邏輯演繹邏輯演繹邏輯推論邏
4、輯推論形成概念與命題形成概念與命題、組 合 命 題、組 合 命 題、及鋪陳基本假設及鋪陳基本假設詮釋、工具化詮釋、工具化、量度、及抽、量度、及抽樣樣分析、樣本綜分析、樣本綜合、及參數估合、及參數估計計建構理論：建構理論：瞭解觀察現象瞭解觀察現象歸納法歸納法應用理論：應用理論：熟知觀察現象熟知觀察現象演繹法演繹法 理論化：理論化：邏輯法邏輯法 實徵研究：實徵研究：實證法實證法組織行為研究的理路：科學研究歷程圖一圖一 科學歷程科學歷程中的主要訊息中的主要訊息成分、方法控成分、方法控制群、及訊息制群、及訊息轉換轉換 (來源：修改自來源：修改自Wallance,1971)註：長方形表示註：長方形表示訊
5、息成分訊息成分(informational components)，橢圓形表示方法橢圓形表示方法控制群控制群(methodological controls)，箭頭代表訊息轉箭頭代表訊息轉換。換。組織行為研究的理路：科學研究歷程理論nWhat：關鍵要素是什麼？n周延(comprehensiveness)n簡約(parsimony)nConstruct ValiditynHow：因素關係為何？n因果關係(causal effect)nInternal ValiditynWhy：為什麼選擇這些因素？n合理(sense making)n紮實(soundness)nRationale/Basic As
6、sumptionnWho,Where,When：應用範圍與界線何在？n類推性nExternal Validity組織行為研究的理路：轉型領導構念演化作者重點研究方法階段階段I：引進與闡述引進與闡述 1Downton(1973)將革命領袖的領導作風區分為交易與轉型領導 文獻回顧、個案研究、形成理論 1Burns(1978)第一位提出理論來解釋交易與轉型政治領袖的不同 歷史法、建構理論 1Bass(1985)轉型領導是交易領導的擴大，提出理論架構，並編製測量工具，來探討轉型領導的效果 訪談法、建構理論、編製工具、量化研究、因素分析 1Hater&Bass(1988)轉型領導的效果比交易領導為佳 量
7、化研究、假說檢定 1Waldman,et al.(1990)驗證轉型領導是交易領導的擴大 量化研究、假說檢定 轉型領導：構念演化與科學歷程構念演化作者重點研究方法階段階段II：評估與論辯評估與論辯 2 Yukl(1989)針對構念清晰度、理論有效性、測量工具、及現有實徵研究提出評論 文獻回顧與批評2 Bass&Avolio(1989,1990)綜合過去轉型領導的實徵研究，發現當領導者展現轉型領導時，其部屬與組織效能較佳，修訂測量工具 文獻回顧、實徵研究總結、回應批評、工具修訂、效度分析 2 Podsakoff,et al.(1990)轉型領導的測量及其對部屬工作態度的影響 工具編製、效度分析
8、2 Howell&Avolio(1993)轉型領導可以顯著而有效地預測加拿大保險推銷員的業績達成率 實徵研究、理論應用 2 Bass&Avolio(1993)轉型領導的批評與回應 文獻回顧、回應批評 轉型領導：構念演化與科學歷程構念演化作者重點研究方法階段階段III：強化與接納強化與接納 3 Lowe,et al.(1996)56項研究的聚合分析（meta analysis）實徵研究之整理與總結 3 Bass(1997)轉型領導的跨文化效度分析 跨文化比較研究、檢視跨地區外部效度 3 Bass&Steidlmeier(1999)真正的轉型領導者擁有高度的德行與品格 理論衍伸 華人組織行為研究：
9、華人，為什麼？n文化的影響n文化普同或文化歧異？n全球化的結果n地方全球化或全球地方化？n華人文化圈的形成n離散或凝聚？n華人組織行為研究的現況n看到什麼？n沒看到什麼？n華人組織行為研究的策略n主位或客位？華人組織行為研究：文化的影響 Hofstede(1980):Cultures Consequences(40 Nations)華人組織行為研究：全球化的結果n爭論n全球化真的發生了嗎？n全球化的結果為何？n地方全球化 各地政治、經濟、社會、及文化朝向全球性聚合 全球麥當勞化的圖相 類似馬克斯的論斷 Fukuyama(1989),Ohmae(1985;1990)全球地方化 各地政治、經濟、社
10、會、及文化的歧異與多元(divergence)可口可樂的地方化圖相 類似Max Weber的論斷 Beck(1998),Castells(1997),Huntington(1997)全球化的結果n全盤西化嗎？nTriandis(1989)西方之個我主義在世界其他地方不流行nHofstede(1993)美國重視的自由市場與個人不被認同nHouse(1995)北美的領導理論不見得適合其他地方nHuntington(1997)現代化的進程，將促使地方化與本土化的興起全球化的結果n結論 文化多元主義與文化認同(Huntington,1997)文化同質助長不同人民間的凝聚 文化差異加深不同人民間的裂痕
11、重要文化的光輝依然閃耀，研究者應該做好準備(Beck，1998)全球的重要文化 五大現存文明(Melko,1969)五大世界宗教(Weber,1968)儒家文化是其中之一華人組織行為研究：華人文化圈n東亞經濟的發展：雁行理論n第一代（1950）日本n第二代（1970）東亞四小龍n第三代（1985）廣東、馬來西亞、泰國、印尼n第四代（1995）大陸沿海地區、越南、菲律賓n華人文化圈的凝聚n竹網絡（Weidembaum&Hughes,1996）n華人資本主義（Redding,2000)n網狀管理（Schlevogt,2002）華人文化圈華人文化圈：概況n人口(1995)24.0，約為西方之兩倍語言
12、(1992)國語15.2，約為英語之兩倍 加方言為18.8，與西方語言相當經濟(1993)世界最重要的經濟體之一 高經濟成長率華人組織行為研究：策略nCulture Freen不重文化意涵n移植型研究n知識四海皆準n深化型研究n先進知識導入n深化移植構念nCulture Specificn考慮文化要素n客位研究n知識踰淮為枳n主位研究n修正移植知識n整合研究n創發本土構念Culture Specific Approach之三條路線整合架構在多文化組織中的應用兩種研究途徑的整合性解釋主位研究途徑客位研究途徑隨後的修正性研究有系統地驗證舶來的局外人普同概念整合研究途徑隨後的修正性研究有系統地探討文
13、化局內人所強調的特定構念開始的探索性研究某一情境下的民族誌研究與相關質化研究開始的探索性研究跨情境下的翻譯式調查 來源：鄭伯壎(2001)修改自Morris 等人(1999）家長式領導：迷思或事實n過去研究反省n國外模式驗證nEffective Leadership(Feishman,1954;Cheng&Yang,1977)nContingency Model(Fiedler,1967;Cheng,Chuang&Jen,1986)nTransactional Leadership(Sims,1977;Cheng,1988)nSubstitute for Leadership(Kerr&Jer
14、mier,1978;Cheng,1985;Farh,Podsakoff&Cheng,1987)nSituational Model(Hersey&Blanchard,1977;Cheng&Jen,1987)n國外模式修正nEffective Leadership(Cheng&Chuang,1981)-Moral leadershipnCharismatic Leadership(Huang,Cheng,&Chou,2004)-Value fit perspectivenBelieving is Seeing or Seeing is Believing?家長式領導n過去研究反省n準則式研究途徑
15、（nomothetic-etic approach)n領導現象與領導內容放諸四海皆準 不受到文化、地域、國家的影響n特則式的研究途徑(idiographic-emic approach)領導是全球共有的現象 領導內容鑲嵌在文化之下 文化不同，領導內涵與效能有異 結論 領導作風會反映出其所處之文化脈絡 不完全是個人意志的決定 管理必須配合文化的殊異性，方可奏效家長式領導：本土化研究策略n研究作法n構念的引進與闡述Step1 Article Review(1988-1992)Step2 One Case Observation(1993-1995)Step3 Multiple Cases Stud
16、y(1995-1996)Step4 Pilot Quantitative Study(1996-1997)Step5 Cultural Analysis and Model Building(1998-1999)Step6 Instrument Development(2000)n構念的評估與論辯Step7 Model Testing and Internal Validation(2001)Step8 Cross-Cultural Comparison and Generalization(2002)Step9 Instrument and Model Calibration(2003)St
17、ep10 Model Application(2005)家長式領導：構念的引進Step 1、Paternalistic Leadership：Article ReviewCross-Cultural PsychologyComparative ManagementSociology and AnthropologyChina StudiesPaper:研討會(1988)、中國人、中國心(1991)領導績效順從承諾合理交換家長式領導施恩、立威、樹德差序式領導部屬歸類、差異對待家長權威關係差異尊尊法則親親法則家族主義（來源：鄭伯壎，1991；鄭伯壎、黃敏萍，2000）文化文化傳統傳統領導價值領導價
18、值領導作風領導作風部屬部屬反應反應團體效能團體效能家長式領導：構念的引進家長式領導：構念的引進Step 2、Paternalistic Leadership：Observing a Paternalistic CEO Method:Clinician approach and grounded theory Subject:1 CEO and 8 staffs of a Taiwanese company Main Findings:Paternalistic leadership includes two factors as authoritarianism and benevolence
19、.Build a two-factor model The moderating effects of subordinate dependence Paper:中央研究院民族學研究所集刊(1995)家長式領導：構念的引進Step 3、Paternalistic Leadership：Multiple Cases Study Method:44 higher managers,in-depth interview and multiple cases analysis Main Findings:Provide more solid evidence to paternalistic lead
20、ership Describe paternalistic leader behavior and subordinate responses in detail Link paternalistic leadership to Yangs authority-orientation Paper:NSC Technical Report(1995)家長式領導：構念的引進Step 4、Paternalistic Leadership：Pilot Quantitative StudiesnMethod:Questionnaire survey,157 manager-staff dyads and
21、 180 principle-teacher dyadsnMain FindingsnDevelop instrument and check its psychometric indicatorsnAuthoritarianism and BenevolencenTest two-factor modelnUnderstand concurrent validitynHave interaction effect on subordinate effectivenessnPaper:NSC Technical Report(1996,1998)家長式領導：構念引進小結項項目目 Silin (
22、1976)Redding (1990)Westwood (1997)鄭鄭伯伯壎壎(1995-1998)領域 組織社會學 組織社會學 組織社會學 組織心理學 研究方式 訪談 訪談 觀察、文獻評論 臨床研究、訪談、檔案分析 研究對象 台灣大型 家族企業 港、台、菲 華人家族企業 東南亞華人 家族企業 台灣民營企業 文化淵源 儒家 儒家、釋家、道家 儒家 政治化儒家 強調價值 家長權威 家長權威 秩序、和諧 家長權威 研究焦點 描述企業主持人的經營理念與領導作風 探討文化價值與企業領導的關係，建構概念架構 說明文化價值對企業主持人領導的影響 建構有效華人家長式領導模式，列出特定領導作風與部屬反應 家
23、長式領導：構念引進小結項項目目 Silin (1976)Redding (1990)Westwood (1997)鄭鄭伯伯壎壎(1995-1998)仁慈領導 照顧部屬 體察部屬觀點 徇私性支持 徇私性支持 個別照顧 長期、全面之個別照顧 維護部屬面子 德行領導 綜攬大局能力 犧牲私利 重視整體利益 良師 楷模 部屬表率 重視整體利益 以身作則 公私分明 華人主管領導行為 威權領導 教誨行為 專權作風 威嚴整飾 嚴密控制 權力距離大 不明示意圖 權威不容挑戰 教誨行為 建立威信 不明示意圖 講究謀權 維護支配權 與部屬保持距離 專權作風 貶抑部屬 形象整飾 教誨行為 家長式領導：構念的闡述Ste
24、p 5、Cultural Analysis and Model BuildingnMethod:Article ReviewnMain Findings:nLink paternalistic leadership to Chinese traditional cultural valuenBuild a triad model of paternalistic leadershipnIdentify contextual factorsnPaper:Book chapter(Farh&Cheng,2000a)Target article(Farh&Cheng,2000b)家長式領導：構念的闡
25、述n三元模式n威權（authoritarianism）領導n領導者強調其權威是絕對的、不容挑戰，對部屬做嚴密的控制，要求部屬毫不保留地服從n仁慈（benevolence）領導n領導者對部屬個人的福祉做個別、全面而長久的關懷n德行（moral）領導n領導者必須表現更高的個人操守或修養，以贏得部屬的景仰與效法；以不徇私、以身作則最為突顯n定義在人治的氛圍下，顯現出嚴明的紀律與權威、父親般的仁慈及道德的廉潔性的領導方式社會文化 家族主義家族主義 尊重階級尊重階級 特殊主義特殊主義 互惠原則互惠原則 人際和諧人際和諧 家長式領導：三元模式的建立德行領導威權領導仁慈領導認同效法敬畏順從感恩圖報社會文化
26、家族主義家族主義 尊重階級尊重階級 特殊主義特殊主義 互惠原則互惠原則 人際和諧人際和諧 組織因素 家族主義 經營權與所有權合一 創業結構 經營環境單純 技術穩定領導行為部屬反應社會文化因素 家族主義家族主義 尊重階級尊重階級 特殊主義特殊主義 互惠原則互惠原則 人際和諧人際和諧 以德服人以德服人家長式領導：構念的闡述Step 6:Instrument Developmentn初步效度n工具建構：修編鄭伯壎(1996)的家長式領導問卷n刪除客位概念(etic concept)題項n歸類與再譯(translation and retranslation)n精簡題意雷同題目n參考Farh&Chen
27、g(2000)之概念、鄭伯壎與莊仲仁(1981)量表、凌文輇(1991)CPM量表中之C分量表，重新編寫德行領導題目n研究方法：探索性因素分析(EFA)建構初步效度n採主軸因子法抽取共同因素、複相關係數平方法估計共同性n根據家長式領導概念模型，抽取共同因素數目n做最優斜交轉軸處理，剔除轉軸後因素負荷量皆過低之題目概念與質化分析專家判斷 單 因 子因 素 分 析二階因素分析專權作風(7)專權作風(7)專權(7)控制訊息(6)控制訊息(5)控制訊息(4)專權(24)*要求服從(11)要求服從(5)威服(5)貶抑(4)貶抑貢獻(4)貶抑(4)貶抑(4)教誨斥責(5)教誨(5)教誨(11)教誨行為(1
28、1)要求卓越(4)高要求(4)整飾形象(6)嚴肅形象(5)立威(51)威嚴(12)整飾形象(12)隱藏意圖(4)匿己(4)立威(38)關懷照顧(8)關懷照顧(8)關懷照顧(8)和藹可親(5)平易近人(5)工作體諒(13)商量諮詢(8)意見諮詢(8)重視人性(5)留餘地(6)維護面子(7)維護面子(6)慈愛(38)正面獎勵(6)正面獎勵(5)正面鼓勵(5)以身作則(2)工作示範(10)工作示範(10)工作示範(8)施恩(59)楷模(21)公私分明(11)公正無私(5)公正無私(5)施恩(47)總題數：(110)(88)(85)*括弧內為題數鄭伯壎(1996)：二元模式之工具發展家長式領導：三元模
29、式的測量二二元元模模式式三三元元模模式式關懷照顧維護面子商量諮詢和藹可親正面獎勵個別照顧寬容體諒仁慈領導施恩以身作則工作示範公正無私無私典範正直盡責不佔便宜德行領導立威專權作風強調服從控制訊息隱藏意圖教誨斥責要求卓越形象整飾貶抑貢獻專權威服隱匿教誨嚴峻威權領導圖六、家長式領導二元模式與三元模式之比較 (註：斜體字為刪除之向度)選題原則：反映華人文化特色 歸類與再譯(translation and retranslation)避免累贅 重編與增加德行領導題目家長式領導：構念的評估與論辯nCheng,B.S.,Huang,M.P.,&Chou,L.F.(2002）.Paternalistic le
30、adership and its effectiveness:Evidence from Chinese organizational teams.Journal of Psychology in Chinese Societies(Hong Kong),3(1),85-112n鄭伯壎、謝佩鴛、周麗芳（2002）。校長領導作風、上下關係品質及教師角色外行為：轉型式與家長式領導的效果。本土心理學研究期刊本土心理學研究期刊，17期期，105-161頁。n吳宗祐、徐瑋伶、鄭伯壎(2002)。怒不可遏或忍氣吞聲？華人企業中主管威權領導行為與部屬憤怒情緒反應的關係。本土心理學研究期刊本土心理學研究期刊，
31、18期期，13-50。n鄭伯壎、周麗芳、黃敏萍、樊景立、彭泗清（2003）。家長式領導的三元模式：中國大陸企業組織的證據。本土心理學研究期刊本土心理學研究期刊，20期期，209-250。nCheng,B.S.,Chou,L.F.,Huang,M.P.,Wu,T.Y.,&Farh,J.L.(2004).Paternalistic leadership and subordinate reverence:Evidence from business organizations in Taiwan.Asian Journal of Social Psychology,7(1),89-117.Step
32、 7:Model Testing and Internal Validation家長式領導：實徵研究架構家長式領導部屬效能工作態度工作績效組織效能主觀指標客觀指標調節機制調節機制部屬特性傳統性/依賴主管特性才能組織特性家族企業中介機制中介機制部屬反應部屬情緒關係品質轉型領導差序式領導家長式領導：研究議題nQ1 Construct Validity：在華人組織內，相對於西方的領導方式，家長式領導對部屬反應與效能是否具有獨特影響效果？nQ2 Internal Validity：家長式領導三要素對部屬反應與效能所具有的主要與互涉效果為何？nQ3 Mediators：家長式領導影響部屬效能的中介機制何
33、在？nQ4 Moderators：家長式領導與部屬反應或效能的情境或調節因素有哪些？家長式領導研究：議題一n與西方轉型領導的比較n研究樣本n台灣企業組織（主管與部屬543 dyads）n台灣教育組織（小學校長與教師509 dyads）n台灣軍事組織（軍官與部屬816 dyads）n大陸企業組織（主管與部屬562 dyads）n研究結果n在控制西方轉型領導行為後，家長式領導對部屬反應與效能具有顯著的獨特影響效果（38）家長式領導研究：議題二n家長式領導與部屬反應與效能n在各種組織中，仁慈、德行具正面效果n企業組織(台灣與大陸)之威權領導效能為正，學校與團隊則為負n家長式領導的組織效能n企業主持人
34、的威權領導，可區分成專權與威嚴兩種對人、對事控制的威權領導n在個人層次的組織效能，仁慈與德行領導對部屬的組織承諾、工作滿意有正向效果；專權領導具有負向影響作用，但威嚴領導則對部屬的工作績效具有正向的影響作用n在組織層次的組織效能中，仁慈與德行領導對主觀效能(組織承諾、工作滿意)正向效果、專權領導則對客觀效能(營業收入穫利率、營業收入成長率、及離職率)具有有正向效果 n三元領導間的互涉效果n仁慈與威權領導的恩威互涉效果為正n德行與仁慈、德行與威權領導的互涉效果為負家長式領導研究：議題二中的互涉效果3.574.672.984.862.53.03.54.04.55.0低仁慈領導高仁慈領導(A)認同效
35、法2.653.234.724.432.53.03.54.04.55.0低德行領導高德行領導(A)認同效法恩威並濟恩威並濟(+)：強化效果：強化效果德威兼施德威兼施(-)：弱化效果：弱化效果低權威領導高權威領導71.0891.6282.1488.7160.070.080.090.0100.0低德行領導高德行領導領導滿意低仁慈領導高仁慈領導恩德雙行恩德雙行(-)：補足效果補足效果家長式領導研究：議題三n家長式領導效能的中介機制n團隊合作(Cheng et al.,2002)：以台灣企業組織71個團隊400位團隊成員為研究對象，發現團隊內互動對家長式領導與成員態度、效能，具部份中介效果；而就成員的工
36、作表現效能而言，則具完全中介效果 n關係品質（鄭伯壎等人，2002）：509位小學老師進行校長領導-上下關係品質 教師組織公民行為IPO模式驗證，結果完全支持上下關係品質，即人際信任與主管忠誠中介的假設n部屬情緒（吳宗祐等人，2002）：以609位汽車製造業員工為對象，發現威權領導會透過部屬的憤怒情緒感受，而對其工作滿意度產生負面影響家長式領導研究：議題四n家長式領導與效能的調節變項n部屬的傳統性n威權領導(+)-台灣企業n部屬對主管的依賴n仁慈領導(+)n威權領導(+)n德行領導(-)n領導者才能n仁慈領導(+)n德行領導(-)家長式領導研究：依賴的調節效果3.713.903.573.522
37、.753.253.754.25低仁慈領導高仁慈領導組織承諾低部屬依賴高部屬依賴86.3566.9279.3387.3160.0070.0080.0090.00低德行領導高德行領導主管滿意度低部屬依賴高部屬依賴4.514.584.614.403.504.004.505.00低威權領導高威權領導角色內績效低主管依賴高主管依賴仁慈領導仁慈領導(+)：高依賴：高依賴德行領導德行領導(-)：低依賴：低依賴威權領導威權領導(+)：高依賴：高依賴家長式領導研究：未解議題n家長式領導的測量n家長式領導的層次n家長式領導的中介機制n家長式領導的情境脈絡n德行領導的獨立效果n威權領導的現代轉化 n社會變遷下的家長
38、式領導 n家長式領導的跨文化與跨國類推n家長式領導的高科技企業應用Conclusion:Whats the next step?nPaternalistic leadership is the fact in Chinese organization.nPaternalistic leadership is popular in other Asia countries,such as Japan,Korea and India;Middle-East and Latin American(Aycan&Kanungo,2001)nConduct step 8(cross-cultural comparison and generalization),step 9(instrument and model calibration),and step 10(model application)nEnter into the third stage of concept revolution:consolidation and accommodationQ&A A long way to go,But quite interesting!Welcome to join us.
