1、日期日期：20042004.3.15 提高企業競爭力的秘密武器提高企業競爭力的秘密武器 Six Sigma簡介簡介姓名：David職稱：培训部主任XXX有限公司有限公司 統統計品管計品管-1940年年代代 實實驗設計驗設計目目標管理標管理-1950年年代代零零缺點缺點-1960年年代代全全面品質管制面品質管制-1970年年代代全全面品質管理面品質管理-1980年年代代 授授與與美美國國品獎國國品獎 以以統計輔助管理統計輔助管理 Six Sigma-1990年年代代1970|1980產品品質不佳、市場競爭失利多種生活應用產被迫關閉或停產(電視機、音響廠)1981Robert Galvin品質革新
2、方案，推動 TQM1985DRAM 的市場亦被日本所取代，再臨倒閉1987通訊部費雯提出“6”改革新方案，並期許 1992 達到“6”品質管理目標(3.4ppm)1988獲得馬爾康巴利治獎（美國國家品質獎）1993產品品質水準“5.46”6對對Motorola所代的意涵所代的意涵 3.4ppm的不良率的不良率 （亦即（亦即99.99966%的良品的良品)與與”零缺點零缺點”的距離有多少的距離有多少 作為作為TQM的衡量基準的衡量基準 Benchmark的比較基準的比較基準 Motorola指出指出”Data”(”(數據、資料數據、資料)是滿足顧客的關鍵是滿足顧客的關鍵 If we cannot
3、 express what we know in numbers,We dont know much about it.（如果不能以數字來表示我們所知的，我們則對它所知如果不能以數字來表示我們所知的，我們則對它所知 不多）不多）If we dont know much about it,we cannot control it（如果我們對它所知不多，我們就無法控制它）如果我們對它所知不多，我們就無法控制它）If we cannot control it,we are at the mercy of hance（如果我們不能控制它，我們就只有靠運氣了）如果我們不能控制它，我們就只有靠運氣了）品質
4、成本約佔總營運成本的15%25%，Wortman Bill,1995,The Quality Engineer Primer.評估成本預防成本內部失敗成本外部失敗成本110100在自己工作範圍內，發現錯誤，同時改正錯誤，成本最低。由公司內其他部門同仁發現錯誤，同時改正錯誤，成本較高。被客戶抱怨服務品不良，成本最高。/常態分配(統計理論)常態分配(shift1.56)168.27%317300ppm30.23 697700ppm295.454550069.13308700399.73270093.3266810499.99376399.37906210599.9999430.5799.97670
5、233699.99999980.002 99.9996603.4係指在製程平均偏離1.5情況下，在一百萬個元件(機會)中，只有產生3.4個缺點或錯誤品質水準3-4-5-6-缺點數/一百萬66810 62102333.4常態曲線 -4-3-2-10+1+2+3+43-SIGMA 能能力力規規格下限格下限規規格上限格上限+5+6-5-6常常 態態 曲曲 線線 -7-6-5-4-3-2-1012345674-SIGMA 能能力力63 PPM DEFECTIVETHE NORMAL CURVE(WITH 1.5 SIGMA SHIFTS)-7-6-5-4-3-2-1012345674-SIGMA 能能
6、力力6210 PPM DEFECTIVE常常態曲線態曲線-7-6-5-4-3-2-1012345676-SIGMA 能力2 PPB DEFECTIVETHE NORMAL CURVE(WITH 1.5 SIGMA SHIFTS)-7-6-5-4-3-2-1012345676-SIGMA 能力3.4 PPM DEFECTIVEH 在6中，即使過程偏移也不會製造出不良品-2sm+2s-3s+3s-4s+4s-5s+5s-6s+6sUSLLSLCp=1.00Cp=1.33Cp=1.67Cp=2.00308,540 ppm66807 ppm6210 ppm233 ppm3.4 ppm從Six Sigm
7、a 的供應商可獲得什麼?25年發生一次錯誤的藥品處方 100年發生3次新生兒被醫生或護士掉落 16年發生一秒的飲用水不安全 100年內電話或電視斷訊少於6秒 10年內美國所有機場共發生一次著陸時長或過短 20年內發生一次錯誤的外科手術每年的信件中遺失35件 六個標準差品質(Six sigma Quality，簡稱6)品質提昇計劃(Quality Improvement Program，簡稱QIP)，有些公司則稱為QIT 統計製程管制(Statistical Quality Control，簡稱 SQC)1.真心以顧客為尊2.管理依資料和事實而更新3.流程為重，管理和改進4.主動管理5.協力合作
8、無界限6.追逐完美；容忍失敗Yf(x)輸入 操作流程 輸出X產品服務先期規劃新技術引進達成目標的主要行動BPRY顧客要求期望獲利率佔有率策略目標企業效率提昇（組織績效的衡量）6 策略面經營策略經營管理層的驅動專案的選擇資源的配置(人員、工具、資金)減少費用支出資源COPQRTYDPMO levelCp/Cpk,Pp/Ppk問題解決的統計方法顧客關心,Yes績效提升,Yes縮短循環時間降低不良率提高獲利率量測面策略性6：結合經營智慧與統計方法，持續改善組織的效率與效能，創造價值鏈上雙贏的局面。缺點下降數提高願景6企業 D評估M策略流程突破分析A最佳化 IC戰術運用適當工具與方法定義階段（Defi
9、ne phase）：決定何者對顧客至關重要。評量階段（Measure phase）：瞭解流程。分析階段（Analysis phase）：）：決定缺點的主要原因。改善階段（Improve phase）：消除缺點的主要原因。管制階段（Control phase）：維持改善成果。定義：界定核心流程和關鍵顧客，找出 CTQ考量工具：SWOT競爭優勢分析QFD品質機能展開VOC顧客的聲音評量：建立量測基準，瞭解現況與缺失考量工具：MSA量測系統分析FMEA失效模式效應分析柏拉圖分析：探究缺失發生的根本原因考量工具：製程能力分析QC7大手法假設檢定迴歸分析改善：找出最佳解決方案，落實執行考量工具：DOE實
10、驗計劃專業技術、電腦模擬 防呆措施 管制：效果確認、標準化、持續改善考量工具：SPC管制圖製程能力分析績效管理決定顧客關鍵需求與企業策略需求運用QFD尋找專案機會完成專案評估成為6專案存入專案資料庫決定評量指標與目標決定基本操作條件與財務效益優先性成 立小 組決定專案範圍制定專案章程與計劃團 隊激 勵專案執行向主管提出報告溝通與鼓勵(知識管理)立即行動NOYesYesYesNONONOYes1.設定顧客需求顧客需求與成立改善小組2.描述與改善流程流程3.找出影響品質之關鍵因素4.設定量化之目標量化之目標5.決定製程能力衡量方式6.搜集資料與要因分析7.對策解析8.對策執行9.效果確認10.標準
11、化11.成果報告成果報告12.不斷改善 盟主、負責人 大黑帶，碩士級黑帶，黑帶大師(MBB)黑帶(BB)綠帶(GB)組員Champion（負責人）的職責負責人）的職責1.形成Six Sigma願景的共識2.訂定專案選擇的準則3.設立獎勵制度4.分配資源確保完成專案5.核准改善方案的建議6.排除成功的障礙7.推動變革8.核准已完成的專案Master Black Belt(黑帶大師黑帶大師)的職責的職責1.指導黑帶執行專案2.協助選擇能符合略策需求的專案3.分享Six Sigma的專業經驗4.協調溝通，確保完成專案5.改善專案執行的效率6.執行及監控Six Sigma的訓練7.排除成功的障礙8.推
12、動變革，引進新的觀念與方法9.同時參與數個專案10.核准已完成的專案Black Belt(黑帶黑帶)的職責的職責1.發展並管理專案計劃2.帶領小組運用Six Sigma方法3.擁有良好的人際關係和會議技巧4.讓與流程相關的人員了解專案的經濟效益5.監控關鍵成功因素(KSF)，減少專案的風險6.向上級提出報告7.指導綠帶完成工作8.維持小組高昂的士氣9.每年至少完成四項專案Green Belt(綠帶綠帶)的職責的職責 提供流程有關的專業知識 蒐集分析資料 接受及完成被指派的工作項目 執行改善工作 參加會議 與非小組成員的同事進行溝通 6 sigma overview 負責人（盟主）訓練(cham
13、pion)黑帶訓練 綠帶訓練 DFSS訓練 SPC Quality Progress Quality Digest DOE QFD MINITAB6Check ListYes/No1.你擔心基本客戶跑掉嗎？2.你清楚顧客在產品服務上所遭遇的問題？3.競爭者的產品服務，在品質方面較佳？4.你清楚管理者或員工所遭遇的問題？5.曾對主要流程採取改善措施，但成效卻有限？6.流程的循環時間太長？7.流程的成本太高？8.有一些問題想改善，卻力不從心？9.你擔心的問題，是否重複出現？6能幫助你做點事依據GE公司自1995年以來在全世界推行6的經驗歸納，6成功的關鍵驅動力(Key drivers）1.主管領導能力7.甄選黑帶高手2.顧客焦點8.評量與回饋3.策略目標9.文化4.專案選擇10.溝通5.訓練與執行11.成果6.資源Becki Meadows，Managing Six Sigma
