1、1第七单元 企业一般竞争战略一、企业战略的基本类型按企业战略态势来分，可分为发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略，或上述三者的复合型战略。2企业战略发展型战略稳定型战略紧缩型战略一般竞争战略企业国际化战略不变战略近利战略暂停战略谨慎前进战略转变战略撤退战略一体化战略密集型战略多角化战略企业并购与重组战略清算战略3二、成本领先战略（一）战略思想 在价值链各环节上努力降低成本，在全行业取得成本优势，如丰田汽车。JIT生产方式4获取利润降低成本彻底排除浪费标准化作业多面手设备配置少人化弹性作业人数自动化质量保证适时适量Just in time生产同步化生产批量极小化后工序领取缩短作业时间生产均衡化看板
2、管理5(二)采用成本领先战略需具备的条件1.必须用先进的生产设备进行生产；2.产品产量要达到经济规模；3.必须要有高的市场占有率；4.节约一切开支。低成本更新设备高市场占有率高额利润6(三)成本领先战略的优缺点1.优点(1)由于成本领先，可从竞争对手中夺取更多的市场份额，因而享有更高的利润；(2)相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够承受经济不稳定因素所带来的影响；7(3)成本领先企业需用大批原材料，可以买到廉价的原材料及零部件，与供应商建立稳定的协作关系；(4)面对中间商要求降低产品价格的压力，成本领先企业在与中间商交易时握有更大的主动权(5)建立了规模优势及成本优
3、势，形成了较高的进入壁垒。82.缺点(1)投资较大；(2)由于科学技术的发展，新技术的出现使本企业产品已过时；(3)行业中的新进入者购买更先进的设备，其产品成本更低，后来居上；(4)企业集中精力降低成本，使企业忽视顾客需求的变化，这是成本领先战略最危险之处；(5)由成本领先战略转向产品差异战略时，企业要付出巨大的代价，退出壁垒很高。9三、产品差异化战略(一)战略思想在产品价值链的某些环节上，具有与众不同的特色，因而赢得用户信任，而竞争对手一时难以与之竞争。(二)如何实现差异化内在因素差异化，外在因素差异化。10(三)采用差异化战略的条件1.要有很强研究开发能力；2.企业在产品质量及性能上要有很
4、高的知名度和美誉度；3.企业要有很强的市场营销能力。11(四)差异化战略的优缺点1.优点(1)差异化战略在同行业竞争中形成了一个隔离地带，避免竞争对手的侵害；(2)顾客对差异化产品的信赖和忠诚，形成了较高的进入壁垒；(3)差异化战略产生了较高的边际收益，因而增强了对供应商讨价还价能力；(4)产品差异化使中间商具有较高的转换成本，使其依赖于本企业；(5)顾客对差异化产品的依赖，使替代品无法在差异化上与之竞争。122.缺点(1)实行差异化战略，生产成本较高，因此企业产品差异化所取得利润的相当一部分要被产品成本的提高所抵消；(2)顾客对差异化所支付额外费用是有一定限度的，若差异化产品价格与成本领先产
5、品价格差距过大，会使顾客转而去购买低价格产品；(3)由于特色产品价格较高，因此该战略不可能迅速提高市场占有率；13(4)一般来讲，产品差异化对生活消费资料较为重要；(5)当企业产品进入成熟期时，产品的差异化可能被竞争对手模仿，而企业又不能及时推出新的差异化产品，使企业处于困难境地。(五)成本领先战略与产品差异化战略的关系14四、集中战略(一)战略思想在竞争范围内要取得竞争优势，就要在特定细分市场上实现成本领先或产品差异化。(二)三种竞争战略的矩阵 竞争优势低成本被顾客觉察的特色产业目标成本领先战略产品差异化战略企业战略目标特定细分市场目标成本集中战略差异化集中战略15(三)采用集中战略的条件1
6、.在行业中有特殊需求的顾客存在；2.没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略；3.企业实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。16(四)集中战略的优缺点1.优点(1)经营目标集中，管理简单方便，可集中使用资源；(2)精通某一方面的专门技术，以专补缺，以精取胜，可成为受大公司欢迎的、为其提供配套产品的友好伙伴；(3)生产高度专业化，可达到经济规模，降低成本，成为“小型巨人”企业。172.缺点(1)当市场需求发生变化、技术创新或新替代品出现时，企业受到严重冲击；(2)企业对环境适应能力差，经营风险大。(五)案例 如何以弱胜强美国Intuit公司与微软公司的竞争。18五、三种基本竞争战略所需
7、要的基本技 能和资源及组织要求基本竞争战略需要的基本技能和资源对组织的要求成本领先战略 持续的资本投资和良好的融资能力 良好的工艺加工技能 对工人的严格监督 产品易于制造 低成本的分销系统 结构分明的组织和责任 以定量目标为基础的激励 严格的成本控制 提供详细的财务控制报告差异化战 略 很强的研究开发能力 对创新的鉴别能力 强大的市场营销能力 公司在技术及质量上有很高的声誉 与销售渠道有很好的合作 在研究与开发和市场营销部门之间密切协作 重视主观评价和激励，而不是定量指标 有轻松愉快的气氛，以吸引高技能人才目标集中战略 针对具体战略目标,由上述各项组合构成 针对具体战略目标，由上述各项组合构成
8、19差异化与低成本战略公司的成本、价格与利润01020304050607080差异化战略低成本战略竞争者的平均水平成本价格利润美元20高附加值低低 价格 高混合34567812低价格低价/低附加值差异化集中差异化这些战略极有可能导致最终失败21六、其他竞争战略(一)进改型竞争战略1.直接进攻：降价、增加产品新的特性、对比性广告等；2.回避进攻：避免正面冲突、寻求未占领的市场等；3.先发战略：先下手为强、占据某种优势等；4.收购：消灭竞争对手等。22 (二)防御性竞争战略公司在许多价值链上设防，例如：与最好的供应商签定排他性合同；与分销商签定排地性的协定；提供最好的售后服务；釜底抽薪，抽取竞争者
9、资源，削弱其攻势；以攻为守，转魏救赵等。23七、企业信息化的竞争优势(一)企业成本的相对收缩信息时代企业固定成本约占总成本99%，可变成本约占1%，这是因为信息商品成本与使用规模无关。信息技术改变了产品成本结构。总成本 产出信息技术转换成本效应24(二)生产成本的相对收缩不同技术类型制造设备的单位劳动成本产品单位成本专用制造设备柔性制造设备通用制造设备 批量规模25(三)管理成本的相对收缩库存数量库存成本026(四)交易成本的相对收缩资料来源：U.S.Department of Commerce(1998)预定飞机票的方式交易成本(美元)旅行社通过计算机预定系统订票8旅行社直接从航空公司订票6
10、乘客直接从航空公司订电子机票127 (五)企业最优边界的扩张信息技术的系统性、标准性、专业化和一体化，使企业管理规模化、柔性化、集成化和一体化，因而导致了企业边际管理成本随企业规模扩大而下降。信息技术与企业最优边界 规模管理与企业最优边界边际成本交易数量边际成本交易数量28八、分散行业企业的竞争战略(一)分散行业的特点1.行业进入壁垒低；2.规模经济效应较小；3.市场需求的多样化及分散化；4.当服务已成为经营关键时，小企业就变得更有效。29(二)分散行业的企业竞争战略的选择1.建立有集中控制的分权组织体制战略连锁店；2.分散布点，在每一个分公司点上配置高效率、低成本设备；3.增加产品或服务的附
11、加价值；4.简朴、实惠。30九、处于规模经济显著行业中的企业竞 争战略在规模经济显著行业中，一般要形成企业规模很大、企业数目少的垄断型行业结构。其位次竞争战略矩阵如下：本公司的地位对第一位制造企业的对策对第二位制造企业的对策对第三位制造企业的对策对第四位制造企业的对策对五位制造企业的对策基本战略第一位企业 包围战术 稳定竞争 掌握差别 用销售力量和财务力量保持优势 包围战术 稳定竞争 有效地利用第三位制造厂对付第二位制造厂 同盟化 包围战术 阻碍和第二位制造厂同盟 创造互补的关系 集团化 作为适应市场变化的尖兵来使用 稳定市场 稳定竞争 包围战术 和第二位保持差距31第二位企业 在力量用尽时休
12、战 等待环境变化,注意掌握机会 在新领域领先 以产品和技术力量为中心 打进现有领域 保持20%以上的差距 阻碍第三位制造厂和第一位结成同盟 协调对第一位的战略 和第四位制造厂协调,使市场稳定 作为对第三位的战略,和第四位同盟 创造互补的关系 支持第五位制造厂的产品、市场差别战略 到力量用尽时和第一位休战 注意市场变化，争取在新领域领先 看准时机挑战第三位企业 采取协调的路线 共存战略 作为对第二位制造厂的对策,和第一位制造厂同盟 不能和第一位结成同盟时,和第二位的制造厂共同向第一位挑战 和第一位结成同盟向第二位挑战 把第二位打败 把当前的目标集中到第二位 对第四位保持差距 在竞争上不搞过分的刺
13、激 成为五位以下集团的领导者 防止向第一、二位制造厂集中 作为使市场不稳定的尖兵来使用 和第一位同盟 把第二位打败 把五位以下组成集团，使市场不稳定 越过第二位，目标是第一位32第四位企业 把第四位以下的集结起来,形成和第一位对等的集团 和第一位共同努力稳定市场 用差别的产品和第一位共存 用四位以下的集体力量向第二位挑战 要避免市场不稳定 扯第三位的后腿,聚集三位以下的集团 要避免竞争激化 成为五位以下的集团的领导者 创造弱者的集结条件 把五位以下组成集团 和第一位协调 努力稳定市场第五位企业 确立共存条件 和第一位共存 做到不被敌视 稳定市场 在思想上不准备竞争 稳定市场 基本上用对第一位的
14、战略 在思想上不准备竞争 稳定市场 基本上用对第一位的战略 用有差别的产品向第四位挑战 思想上不准备竞争 和第一位共存 在别的领域倾注力量33十、处于行业生命周期不同阶段的企业 竞争战略(一)新兴行业中的竞争战略1.新兴行业的基本特征(1)不确定性；(2)风险性；(3)相对优势性；(4)不一致性；(5)新企业建立与分裂。342.新兴行业中的企业竞争战略(1)选择打算进入的新兴产业；(2)目标市场的选择；(3)进入新兴行业时机的选择；(4)对后进入者的策略；(5)促使组织结构向有利于本企业发展的方向变化。353.新兴行业中企业面临的问题(1)原材料及零部件供应能力较弱；(2)基础工作薄弱；(3)
15、产品销售困难。36(二)成熟行业中的企业竞争战略1.成熟行业的基本特征(1)产业增长速度下降；(2)买方市场形成；(3)产业盈利能力下降；(4)企业各职能策略面临着新的调整；(5)国际市场竞争激烈。372.成熟行业中企业竞争战略(1)四种竞争战略的选择；(2)产品结构的调整；(3)工艺及制造方法的改进；(4)用户的渗透；(5)开发国际市场；(6)并购廉价资产；(7)退出或实行多角化经营。383.成熟行业中企业战略选择应注意的问题(1)要有自知之明；(2)要形成自己的核心能力；(3)要防止盲目投资；(4)不要轻易放弃阵地；(5)要重视工艺的改革，不应过多地强调新产品的开发；(6)应避免过多地使用剩余劳动力；(7)要重新教育及激励员工。39(三)衰退行业中的企业竞争战略1.衰退行业的基本特征(1)行业的需求下降；(2)行业退出壁垒的高低决定了行业竞争激烈的程度。402.衰退行业中企业竞争战略(1)取得领先地位；(2)取得适当地位；(3)逐步退出；(4)快速退出，转向多角化经营。413.衰退行业中企业战略选择应注意的问题(1)不能客观地分析衰退行业的形势；(2)应避免打消耗战；(3)应谨慎地采用逐步退出战略。
