1、1正大正大中国区高管薪酬激励方案中国区高管薪酬激励方案2006年5月20日2目目 录录 地区总裁地区总裁/主管副总裁主管副总裁/一条龙企业总裁一条龙企业总裁KPI考评体系考评体系 设置合理的KPI目标和评分方法 对职能线/事业线总裁KPI考评体系 附录：关键绩效指标（KPI）辞典3营运类营运类:副董事长副董事长 地区总裁地区总裁/主管副总裁主管副总裁/一条龙企业总裁一条龙企业总裁 公司总经理（目前基本由地区主管兼任）公司总经理（目前基本由地区主管兼任）绩效管理体系激励对象绩效管理体系激励对象4 利润总额（可加上经核准的当期消化以前利润总额（可加上经核准的当期消化以前 年度亏损）年度亏损）建议考
2、核指标建议考核指标 主产品销量主产品销量 附加指标附加指标 新业务营业额增长新业务营业额增长/利润率利润率 参考指标：主产品市场占有率 1、考核指标中利润和销量指标达成情况以预算目标为依据，预算目标分为底限值和目标值；2、每项考核指标设置权重，根据每年经营策略重点进行调整；3、参考指标内部比较排序，列为加分考虑。5KPI考评设计思想考评设计思想首先，设计不同的经营环境模拟，使可以根据自己的情况找到适合他的模拟经营环境。根据所处的经营环境，设计出匹配的KPI，这样的KPI有二个功能：1、对考核期内的治理效果进行客观评价；2、引导在下一个即将到来的治理期间的管理行为和策略。6 为模拟经营环境设计了
3、二个关键维度1、某来他分管区域的时间有多长（时间维度）；说明：因为治理时间的长短关系到他的治理措施的落实和治理效果的显现；2、在他分管区域中盈利企业占全部企业的百分比是多少；说明：这个维度影响着高管对他所治理的区域采取什么样的重点策略。例如：抓利润中心、扩大盈利；还是先内部挖潜，裁减冗员，降低成本，施行减亏策略。7经营环境模拟矩阵经营环境模拟矩阵8环境矩阵策略重点区域划分环境矩阵策略重点区域划分Y区Y特区N区N特区9环境矩阵策略重点区域描述环境矩阵策略重点区域描述Y区：盈利趋势区Y特区：绝对盈利区说明：这二个区的经营策略重点是，巩固发扬盈利的关键成功因素，说明：这二个区的经营策略重点是，巩固发
4、扬盈利的关键成功因素，拓宽营销渠道，扩大盈利规模和空间，保有和强化企业的核心竞争力。拓宽营销渠道，扩大盈利规模和空间，保有和强化企业的核心竞争力。N区：减亏趋势区N特区：强力扭亏区说明：这二个区的经营策略重点是，低成本竞争策略，调整产品结构，说明：这二个区的经营策略重点是，低成本竞争策略，调整产品结构，裁减冗员，加强销售队伍的培训和建设，设计有效的绩效管理体系和裁减冗员，加强销售队伍的培训和建设，设计有效的绩效管理体系和具有竞争力的激励机制。具有竞争力的激励机制。10 利润总额（可加上经核准的当期消化利润总额（可加上经核准的当期消化 以前年度亏损）以前年度亏损）建议考核指标建议考核指标 主产品
5、销量主产品销量 附加指标附加指标 内销额增长率内销额增长率 参考指标：净资产收益率注:1、考核指标中利润和销量指标达成情况以预算目标为依据，预算目标分为底限值和目标值；2、每项考核指标设置权重,根据每年经营策略重点进行调整；3、参考指标内部比较排序，列为加分考虑。11KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一 战战 略略 规规 划划 经经 营营 计计 划划 KPI 考评体系考评体系每年或必要时 每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）经营计划完成公司经营预算签订绩效合同绩效合同并根据目标评估业绩评估业绩制定资本预算资本计划公司战略资本预算流程
6、制定关键关键业绩指标业绩指标业 务 系 统12按照相关标准，建立KPI辞典（见附录）业绩指标编号业绩指标名称定义/计算公式指标口径考核对象考核期考核数据来源/收集人投资资本回报率息税前利润/(平均流动资金+平均固定资产)总裁级，平均值取期初期末算术平均各地区总裁季度财务部出具各事业本部季度财务报表1-1市场份额销售收入/市场总规模按产品，取折扣后收入，按权箦 发生制月经营管理部提供IDC市场数据，财务部确认收入数据1-15自由现金流息税前利润+折旧-流动资金增加额-资本支出财务部出具各事业本部月度财务报表1-2。13根据岗位职责和工作重点从根据岗位职责和工作重点从KPIKPI辞典中选取合适的辞
7、典中选取合适的KPIKPI地区总经理地区总经理财务类财务类投资资本回报率自由现金流税前利润营运类营运类销售额新产品销售比例新渠道收入比例市场份额厂商销售计划完成率渠道数量销售费用率管理费用率流动资金周转率应收帐款周转率库存周转率成熟产品利润率组织类组织类人均薪酬收入人均利润人均管理费用职责职责负责地区的盈利和运营效率，培养地区企业的核心竞争力 2006年工作重点年工作重点通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大农牧产品的业务规模通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势巩固与重要厂商的合作关系在相关地区培育大客户 14
8、Y Y区：盈利趋势区区：盈利趋势区KPIKPI绩效合同绩效合同 (2006(2006年年)地区总裁地区总裁/一条龙企业总裁一条龙企业总裁业绩指标类型业绩指标类型 关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）权重权重单位单位预算目标预算目标 挑战目标挑战目标实际完成实际完成考核分数考核分数指标指标1 1指标指标3 3主营业务利润率主营业务利润率606020202020万元万元指标指标2 2方案1总资产周转率总资产周转率新业务增长率新业务增长率说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典15Y Y区：盈利趋势区区：盈利趋势区KPIKPI绩效合同绩效合同 (2006(2006年年)地区总裁地区
9、总裁/一条龙企业总裁一条龙企业总裁业绩指标类型业绩指标类型 关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）权重权重单位单位预算目标预算目标 挑战目标挑战目标实际完成实际完成考核分数考核分数指标指标1 1指标指标3 3自选（与利润有关）自选（与利润有关）自选（与新业务成长率有自选（与新业务成长率有关）关）606020202020万元万元指标指标2 2方案2自选（与资金流动有自选（与资金流动有关）关）16Y Y特区：绝对盈利区特区：绝对盈利区KPIKPI绩效合同绩效合同 (2006(2006年年)地区总裁地区总裁/一条龙企业总裁一条龙企业总裁业绩指标类型业绩指标类型 关键业绩指标（关键业绩指标（KPI
10、KPI）权重权重单位单位预算目标预算目标 挑战目标挑战目标实际完成实际完成考核分数考核分数指标指标1 1指标指标3 3净资产收益率净资产收益率销售（营业）增长率销售（营业）增长率 606020202020万元万元存货周转率存货周转率指标指标2 2方案1说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典17Y Y特区：绝对盈利区特区：绝对盈利区KPIKPI绩效合同绩效合同 (2006(2006年年)地区总裁地区总裁/一条龙企业总裁一条龙企业总裁业绩指标类型业绩指标类型 关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）权重权重单位单位预算目标预算目标 挑战目标挑战目标实际完成实际完成考核分数考核分数指
11、标指标1 1指标指标3 3总资产报酬率总资产报酬率三年资本平均增长率三年资本平均增长率606020202020万元万元指标指标2 2方案2技术投入比率技术投入比率说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典18Y Y特区：绝对盈利区特区：绝对盈利区KPIKPI绩效合同绩效合同 (2006(2006年年)地区总裁地区总裁/一条龙企业总裁一条龙企业总裁业绩指标类型业绩指标类型 关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）权重权重单位单位预算目标预算目标 挑战目标挑战目标实际完成实际完成考核分数考核分数指标指标1 1指标指标3 3自选（与利润有关）自选（与利润有关）自选（与新业务成长率有自选（
12、与新业务成长率有关）关）606020202020万元万元指标指标2 2方案3自选（与资金流动有自选（与资金流动有关）关）19N N区：减亏趋势区区：减亏趋势区KPIKPI绩效合同绩效合同 (2006(2006年年)地区总裁地区总裁/一条龙企业总裁一条龙企业总裁业绩指标类型业绩指标类型 关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）权重权重单位单位预算目标预算目标 挑战目标挑战目标实际完成实际完成考核分数考核分数指标指标1 1指标指标3 3资本保值增值率资本保值增值率资产负债率资产负债率606020202020万元万元指标指标2 2方案1应收账款周转率应收账款周转率说明：以上KPI指标的定义及计算方
13、法请查阅KPI辞典20N N区：减亏趋势区区：减亏趋势区KPIKPI绩效合同绩效合同 (2006(2006年年)地区总裁地区总裁/一条龙企业总裁一条龙企业总裁业绩指标类型业绩指标类型 关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）权重权重单位单位预算目标预算目标 挑战目标挑战目标实际完成实际完成考核分数考核分数指标指标1 1指标指标3 3资本积累率资本积累率不良资产比率不良资产比率606020202020万元万元指标指标2 2方案2速动比率速动比率说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典21N N区：减亏趋势区区：减亏趋势区KPIKPI绩效合同绩效合同 (2006(2006年年)地区总
14、裁地区总裁/一条龙企业总裁一条龙企业总裁业绩指标类型业绩指标类型 关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）权重权重单位单位预算目标预算目标 挑战目标挑战目标实际完成实际完成考核分数考核分数指标指标1 1指标指标3 3自选（与利润有关）自选（与利润有关）自选（与成长率有关）自选（与成长率有关）606020202020万元万元指标指标2 2方案3自选（与资金流动有自选（与资金流动有关）关）22N N特区：强力扭亏区特区：强力扭亏区KPIKPI绩效合同绩效合同 (2006(2006年年)地区总裁地区总裁/一条龙企业总裁一条龙企业总裁业绩指标类型业绩指标类型 关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI
15、）权重权重单位单位预算目标预算目标 挑战目标挑战目标实际完成实际完成考核分数考核分数指标指标1 1指标指标3 3资产负债率资产负债率现金流动负债比率现金流动负债比率606020202020万元万元指标指标2 2方案1应收账款周转率应收账款周转率说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典23N N特区：强力扭亏区特区：强力扭亏区KPIKPI绩效合同绩效合同 (2006(2006年年)地区总裁地区总裁/一条龙企业总裁一条龙企业总裁业绩指标类型业绩指标类型 关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）权重权重单位单位预算目标预算目标 挑战目标挑战目标实际完成实际完成考核分数考核分数指标指标1
16、 1指标指标3 3不良资产比率不良资产比率人力成本总额控制率人力成本总额控制率606020202020万元万元指标指标2 2方案2总资产周转率总资产周转率说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典24N N区：强力扭亏区区：强力扭亏区KPIKPI绩效合同绩效合同 (2006(2006年年)地区总裁地区总裁/一条龙企业总裁一条龙企业总裁业绩指标类型业绩指标类型 关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）权重权重单位单位预算目标预算目标 挑战目标挑战目标实际完成实际完成考核分数考核分数指标指标1 1指标指标3 3自选（与亏损率有关）自选（与亏损率有关）自选（与成本控制率有关）自选（与成本
17、控制率有关）606020202020万元万元指标指标2 2方案3自选（与资金流动有自选（与资金流动有关）关）25在在KPI指标选定后，应该签署绩效合同指标选定后，应该签署绩效合同*绩效合同绩效合同 (2006(2006年年)地区总裁地区总裁/一条龙企业总裁一条龙企业总裁*绩效合同签定后,签定双方应明确责任和义务.双方都应明确如果签约人达到目标,所应得到的回报,并坚持不变.受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：发约人姓名职位签名发约人姓名职位签名业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标挑战目标实际完成考核分数指标指标1 1指标指标2 2指标指标3 3净资产收益率净资产收
18、益率销售（营业）增长率销售（营业）增长率总资产周转率总资产周转率602020万元万元总裁26目目 录录 地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁KPI考评体系 设置合理的设置合理的KPI目标和评分方法目标和评分方法 对职能线/事业线总裁KPI考评体系 附录：关键绩效指标（KPI）辞典27设置合理的目标时应综合考虑三方面因素设置合理的目标时应综合考虑三方面因素历史增长情况历史增长情况销销售售收收入入年份年份战略评估战略评估(包含在经营计划中包含在经营计划中)市场需求增长情况 竞争对手的表现 宏观环境变化 自身能力评估等公司的需求公司的需求 集团/各地区的要求 公司增长的需求 公司业务组合优化的需求
19、公司财务结构合理的、富有挑战性的目标合理的、富有挑战性的目标 仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估 有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分预期业绩与目标对比预期业绩与目标对比基本目标基本目标挑战性目标挑战性目标20%20%60%在员工中的分布在员工中的分布100分28设定关键业绩指标目标值中有几个子流程设定关键业绩指标目标值中有几个子流程+可行性析可行性析理由理由活动活动说明说明 把董事长的远景目标分解到每个总裁
20、进行管理“延伸”根据目前业绩差距进行可行性分析 衡量市场机会,获取市场基准 基于质询讨论，达成对目标的一致意见 把目标转化为业绩合同 签定业绩合同 制定恰当的行动计划以实现目标4 4、一致同意行、一致同意行动计划动计划行动计划行动计划1 1、设立初始设立初始目标目标2 2、分析差距及可行、分析差距及可行性性 3 3、设定目标值并取设定目标值并取得共识得共识用从上往下的方法建立“延伸”目标利用从下往上,以事实为根据定立目标签定业绩合同,以保证负责建立适当的行动计划以保证达到目标远景远景目标目标KPIKPIaKPIKPIbKPIKPI1KPIKPI2KPIKPI1KPIKPI2业绩合同业绩合同%C
21、ontractee:Job title:BU:Valid date:Date of signature:Contractor:Job title:Performance Financial Operation Company cost over income rationCompany ROEPeopleTop performer retention rate20%KPI(example)Weight Unit 2001 budget 10%20%Signature:Signature:Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31,2001CEON/AChairm
22、an of the boardStrategyAUMCapital attracted20%20%RMB millionRMB millionCustomerAverage AUM per customer10%RMB millionSBUKPI 1KPI 2.年度目标实施计划 活动同意的支持X X XX X X.2.33.103.155.20.签名签名业务部领业务部领导导总经理总经理29设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期目标目标基于公司董事长的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可
23、以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划董事长董事长各总裁各总裁传达公司对目传达公司对目标的期望标的期望确定业绩目标值确定业绩目标值最终确定行动计最终确定行动计划划可行性分析与目可行性分析与目标达成分析标达成分析一条龙一条龙总裁总裁三周二周二周二周起始点 沟通会 达成共识会我们应该完成的我们应该完成的目标是什么？目标是什么？我们是否可以我们是否可以完成期望？完成期望？我们可以就怎样的我们可以就怎样的目标达成共识？目标达成共识？我们为完成目我们为完成目标该怎么做？标该怎么做？30沟通模式沟通模式董事长董事长“我想要20%的利润增长,你的地区今年应完成XXX”地区地区总裁总裁副董事长副董事长“我明
24、白了.我去找到实现的办法,并传达给各个企业”“董事长的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色角色董事长董事长地区总地区总裁裁副董事长副董事长向地区总裁传达展望目标,并保证地区总裁理解自己的责任支持董事长和地区总裁把展望目标分解为关键业绩指标理解董事长的展望目标和如何细分到各个企业在展望讨论会上在展望讨论会上,董事长和各地区总裁传达展望目标董事长和各地区总裁传达展望目标,并细分到各企业并细分到各企业输出输出地区地区基于展望目标的基于展望目标的KPIKPI目目标标KPI 1.KPI nNon KPIXXX.XXXXXX31各地区总裁各地区总裁要基于要基于综合分析进行可行性研究综合分析
25、进行可行性研究业绩分析资产回报利润成本结构现金流增长战略分析主要事项分析分析分析和基于和基于事实的目标事实的目标设立设立市场市场分析分析对竞争对手的分析对竞争对手的分析比较分析 贷款规模 回报 营业利润 成本利润率 现金流公司分析公司分析行业分析 需求 供给客户分析 市场细分的增长 需求 讨价还价的能力外部因素 政府政策 技术 经济32参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具财务营运 战略股东回报率盈利增长成本收入比率市场份额关键业绩指标关键业绩指标,2005,200511%64%35%0%100 30%10A+100 30%10 （相当于（相当于5.1
26、5.1个月工资）个月工资）A 90-100 20%A 90-100 20%（相当于（相当于3 3个月工资）个月工资）B 80-89 10%B 80-89 10%（相当于（相当于1.31.3个月工资）个月工资）C 60-79 0 10C 60-79 0 10对地区总裁对地区总裁/主管副总裁主管副总裁/一条龙企业总裁一条龙企业总裁考核结果与绩效工资挂钩办法考核结果与绩效工资挂钩办法808044 地区总裁地区总裁/主管副总裁主管副总裁/一条企业总裁经营业绩顺延性体现一条企业总裁经营业绩顺延性体现 调动后业绩顺延调动后业绩顺延 原地区绩效所占权重原地区绩效所占权重 现地区绩效所占权重现地区绩效所占权重
27、 7 7月月1 1日前日前 8080 2020 7 7月月1 1日后日后 9090 1010调动第二年调动第二年 4040 6060调动第三年调动第三年 0 1000 100调动当年调动当年45地区总裁地区总裁/主管副总裁主管副总裁/一条企业总裁经营业绩顺延性体现一条企业总裁经营业绩顺延性体现 新增加管理区域后业绩顺延新增加管理区域后业绩顺延 新增区域业绩在考核中体现新增区域业绩在考核中体现 新增区域新增区域 半年半年 不列入考核不列入考核 半年半年 新增区域新增区域 一年一年 列入考核列入考核46目目 录录 地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁KPI考评体系 设置合理的KPI目标和评分方法
28、对职能线对职能线/事业线总裁事业线总裁KPI考评体系考评体系 附录：关键绩效指标（KPI）辞典47 对职能线对职能线/事业线总裁绩效管理事业线总裁绩效管理:3 34 4个个KPI(KPI(权重权重80%)80%)考核指标考核指标 附加指标附加指标:内部客户满意度内部客户满意度(权重权重20%)20%)注注:内部客户指与职能线管理区域相对应的相关副董事长内部客户指与职能线管理区域相对应的相关副董事长 地区总裁地区总裁 主管副总裁主管副总裁根据年度根据年度KPIKPI目标达成情况，由集团绩效管理委员会提出考核结目标达成情况，由集团绩效管理委员会提出考核结果建议；果建议；由人力资源部负责组织相关副董
29、事长和地区总裁对职能线工作由人力资源部负责组织相关副董事长和地区总裁对职能线工作情况进行评分；情况进行评分；综合考核结果报集团董事长核准。综合考核结果报集团董事长核准。48各职能线各职能线/事业线总裁考核结果与绩效工资挂钩办法：事业线总裁考核结果与绩效工资挂钩办法：考核结果考核结果 对应分值对应分值 绩效工资对应工资总额比例绩效工资对应工资总额比例 A 90-100 20A 90-100 20（3 3 个月工资）个月工资）B 80-89 10B 80-89 10（1.31.3个月工资）个月工资）C 60-79 0C 60-79 049定性定性KPIKPI指标指标例例1 1 实际:介于5分和4分
30、之间KPI得分:4.54.5例例2 2 实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.51.5产品开发产品开发完成率完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远超目标远超目标5 5超过目标超过目标 4 4达到目标达到目标 3 3远低目标远低目标 1 1低於目标低於目标2 2定性指标可以取定性指标可以取整或半分整或半分评分标准评分标准对对职能线职能线/事业线总裁考核采取事业线总裁考核采取GSGS考核为主考核为主50特殊的一类特殊的
31、一类KPI工作目标设定（工作目标设定（GS）（定性指标）更完整地）（定性指标）更完整地考核岗位的全面工作考核岗位的全面工作关键业绩指标关键业绩指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同由主管经理设定，并经员工认同共同点共同点工作目标设定工作目标设定衡量定量结果衡量定量结果结果导向结果导向由客观计算公式得出由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察当期业绩侧重考察对
32、经营成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作有直接控制力的工作不同点不同点衡量定性的效果衡量定性的效果行为导向行为导向由主管经理评分得出由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察长期性工作可以考察对经营成果可以考察对经营成果无直接控制力的工作无直接控制力的工作KPI与与GS相互相互结合，实结合，实现对业绩现对业绩的全面、的全面、客观、准客观、准确衡量确衡量直接经营管理及业务直接经营管理及业务人员以人员以KPI为主为主应用应用支持职能性人员支持职能性人员以以GS为主为主51工作目标设定由上级主管在期末评分得出工作目标设定由上级主管在期末评分得出姓名姓名:XXX:XXX职位职位:财务部总经理总得
33、分：总得分：2/2.5业务单元业务单元:YYY:YYY主管副董事长主管副董事长:ZZZ:ZZZ总权重：总权重：50%个人工作目标与目的个人工作目标与目的 设定35个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该岗位完成工作的期望。职能线总经理和评估者对评估标准及时间需达成一致意见。年初设定年初设定年度总结年度总结工作目标与目的设定工作目标与目的设定评估标准及时间评估标准及时间权重权重实际业绩实际业绩级别级别1.按时提交财务分析报告 在季度结束10天内提交财务报告，15%财务报表及分析报告均准时提交无延误4 15天内提交规定的分析报告2.财务信息准确完整财务报告包含了全部重要信息，10%财务报告信息
34、基本完整准确，3 且统计计量规范准确，查询时能提查询中有板有数次统计口径不一致 供完整数据及解释需要进行调整 3.成功协调预算谈判程序 为年度预算谈判提供完整信息、及10%对预算提供了非常有效的支持，工作5 时协调及充分支持，按时完成预算过程日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评4.客观评价固定资产按时出具规范的资产评估报告5%能按时出具符合专业规范的资产评估2 报告，但对残值的估算欠缺周密考虑5.高效管理流动资金合理安排流动资金满足生产经营需要，10%流动资金的调配合理，未出现资金短缺5 未发生影响生产事件剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣级别划分级别划分(5)(5
35、)远远超过期望：远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应(3)(3)达到以及超过期望：达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。(1)(1)未达到期望：未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。52对对职能线职能线/事业线总裁考核事业线总裁考核KPIKPI绩效合同绩效合同 (2006(2006年年)财务部总裁财务部总裁业绩指标类型业绩指标类型 关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）权重权重单位单位预算目标预算目标 挑战目标挑战目标实际完成实际完成
36、考核分数考核分数指标指标1 1指标指标3 3各部门预算准确率各部门预算准确率404020201010指标指标2 2指标指标4 4指标指标5 5财务财务报表、分析及报表、分析及时性及准确性时性及准确性费用控制率费用控制率说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典股东及董事满意度股东及董事满意度风险控制（账龄或风险控制（账龄或余货倍数）情况余货倍数）情况1010202053对对职能线职能线/事业线总裁考核事业线总裁考核KPIKPI绩效合同绩效合同 (2006(2006年年)人力资源部总裁人力资源部总裁业绩指标类型业绩指标类型 关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）权重权重单位单位预算
37、目标预算目标 挑战目标挑战目标实际完成实际完成考核分数考核分数指标指标1 1指标指标3 3 机构内设控制率机构内设控制率202020202020指标指标2 2指标指标4 4指标指标5 5绩效考核按时完成率绩效考核按时完成率人员编制控制率人员编制控制率说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典员工培训与激励满意员工培训与激励满意度度人力成本总额控制人力成本总额控制率率2020202054对对职能线职能线/事业线总裁考核事业线总裁考核KPIKPI绩效合同绩效合同 (2006(2006年年)行政部总裁行政部总裁业绩指标类型业绩指标类型 关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）权重权重单位
38、单位预算目标预算目标 挑战目标挑战目标实际完成实际完成考核分数考核分数指标指标1 1指标指标3 3固定资产管理固定资产管理202020202020指标指标2 2指标指标4 4指标指标5 5车辆维护及管理车辆维护及管理年审、办证等手续的年审、办证等手续的需求管理需求管理说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典专项职能管理满意度专项职能管理满意度费用控制率费用控制率2020202055目目 录录 地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁KPI考评体系 设置合理的KPI目标和评分方法 对职能线/事业线总裁KPI考评体系 附录：关键绩效指标（附录：关键绩效指标（KPIKPI）辞典）辞典56关键
39、绩效指标辞典关键绩效指标辞典-1-1 财务指标（基本指标）财务指标（基本指标）57关键绩效指标辞典关键绩效指标辞典-2财务指标（附加指标财务指标（附加指标-1-1）58关键绩效指标辞典关键绩效指标辞典-3财务指标（附加指标财务指标（附加指标-2-2）59关键绩效指标辞典关键绩效指标辞典-4组织类指标组织类指标-1-160关键绩效指标辞典关键绩效指标辞典-5组织类指标组织类指标-2-261关键绩效指标辞典关键绩效指标辞典-6-6 营运类指标营运类指标-1-162关键绩效指标辞典关键绩效指标辞典-7-7 营运类指标营运类指标-2-263关键绩效指标辞典关键绩效指标辞典-8-8营运类指标营运类指标-3-364关键绩效指标辞典关键绩效指标辞典-9-9营运类指标营运类指标-4-465关键绩效指标辞典关键绩效指标辞典-10-10营运类指标营运类指标-5-566关键绩效指标辞典关键绩效指标辞典-11-11营运类指标营运类指标-6-667关键绩效指标辞典关键绩效指标辞典-12-12营运类指标营运类指标-7-768关键绩效指标辞典关键绩效指标辞典-13-13营运类指标营运类指标-8-869请财务、企划等相关部门提出建议和宝贵请财务、企划等相关部门提出建议和宝贵意见意见谢谢！谢谢！
