1、德勤咨询（上海）有限公司德勤咨询（上海）有限公司内部控制制度培训内部控制制度培训一、走进内部控制基本概念阐述一、走进内部控制基本概念阐述二、投资与融资控制二、投资与融资控制三、管理控制及其他重要控制三、管理控制及其他重要控制四、内部控制的实施四、内部控制的实施五、内部控制制度的维护与更新五、内部控制制度的维护与更新六、问题与讨论六、问题与讨论主要内容主要内容第一部分第一部分 走进内部控制走进内部控制 -基本概念阐述基本概念阐述经营回报与风险经营回报与风险经营回报经营回报公司管理层公司管理层什么是风险？什么是风险？q风险是某一事件或行为对企业经济利益可能风险是某一事件或行为对企业经济利益可能的威
2、胁的威胁q商业风险和管理风险商业风险和管理风险管理风险管理风险管理风险习惯上分为以下五类：管理风险习惯上分为以下五类：财务和经营信息不足财务和经营信息不足政策、计划、程序、法律和标准贯彻失败政策、计划、程序、法律和标准贯彻失败资产流失资产流失资源浪费和无效使用资源浪费和无效使用不能达到企业的目的和目标不能达到企业的目的和目标风险如何最小化？风险如何最小化？风险最小化风险最小化加强系统的内部控制加强系统的内部控制对可能的损失投保对可能的损失投保当可能的风险较大时，当可能的风险较大时，寻求较大的回报寻求较大的回报内部控制如何降低风险？内部控制如何降低风险？暴露的金额暴露的金额发生的发生的可能性可能
3、性风险的大小风险的大小内部控制内部控制降降低低成成 功功内部控制的重要性内部控制的重要性有效的有效的内部控制内部控制风险与经营回风险与经营回报的良好平衡报的良好平衡内部控制的重要性内部控制的重要性(续）续）COSOCOSO报告内部控制整体架构报告内部控制整体架构AICPAAICPA审计准则公告第审计准则公告第7878号号会计法（第四章第会计法（第四章第2727条）条）证监会证券公司内部控制指引证监会证券公司内部控制指引中国人民银行商业银行内部控制指引征求中国人民银行商业银行内部控制指引征求意见稿意见稿 .内控对于新疆德隆的意义内控对于新疆德隆的意义快速增长阶段快速增长阶段组织转型阶段组织转型阶
4、段稳定增长阶段稳定增长阶段初步形成服务线初步形成服务线保证服务质量保证服务质量建立基础客户群建立基础客户群成功的关键成功的关键形成规范的管理控形成规范的管理控制体系服务线重心制体系服务线重心转移地域扩张转移地域扩张提供高质量高附加值提供高质量高附加值服务维护并发展核心服务维护并发展核心能力研发开发新服务能力研发开发新服务投入必要资源投入必要资源保证公司增长保证公司增长市场环境和业务结构市场环境和业务结构的变化给企业管理结的变化给企业管理结构带来影响构带来影响,同时企业同时企业效率称为问题效率称为问题竞争的焦点逐步集中于竞争的焦点逐步集中于成本、质量和服务水平成本、质量和服务水平无法维持早期在业
5、无法维持早期在业务上取得的成功务上取得的成功未能建立有效未能建立有效的管理控制体系的管理控制体系以巩固早期的成功以巩固早期的成功设计并实施新的设计并实施新的管理控制体系以管理控制体系以适应环境变化和适应环境变化和实现企业战略目标实现企业战略目标什么是内部控制？什么是内部控制？内部控制的发展历程内部控制的发展历程萌芽期发展期成熟期内部牵制企业所制定的旨在保护资产、保证会计资料可靠性和准确性、提高经营效率，推动管理部门所制定的各项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方法及措施。内部会计控制内部管理控制提出了内部控制结构和内部控制整体架构的概念内部控制分为：内部控制分为：内部会计控制：由组织计
6、划以及与保护资产和保内部会计控制：由组织计划以及与保护资产和保证财务资料可靠性相关的程序和记录构成。证财务资料可靠性相关的程序和记录构成。内部管理控制：包括但不限于组织计划以及与管内部管理控制：包括但不限于组织计划以及与管理部门授权办理经济业务的决策过程有关的程序理部门授权办理经济业务的决策过程有关的程序及其记录。及其记录。内部控制内部控制-被定义为一个过程，这个过程受企业的董事会、被定义为一个过程，这个过程受企业的董事会、管理层及其他人员影响。设计这个过程是为达成管理层及其他人员影响。设计这个过程是为达成下列目标提供合理的保证：下列目标提供合理的保证：营运的效果和效率营运的效果和效率财务报表
7、的可靠性财务报表的可靠性相关法令的遵循相关法令的遵循内部控制的定义内部控制的定义内控系统的整体架构内控系统的整体架构监督监督控制控制活动活动风险风险评估评估控制环境控制环境资讯与沟通资讯与沟通资讯与沟通资讯与沟通控制环境控制环境 是任何企业的核心，是企业的人以及它所处的环境是任何企业的核心，是企业的人以及它所处的环境 是推动企业的引擎，也是其他要素的基础是推动企业的引擎，也是其他要素的基础控制环境的组成要素：控制环境的组成要素：管理哲学和经营风格管理哲学和经营风格 组织结构组织结构 董事会及其委员会职能董事会及其委员会职能 职责分配和授权职责分配和授权 人事政策人事政策控制环境控制环境管理哲学
8、和经营风格管理哲学和经营风格恩德企业（台湾）会计制度演进过程恩德企业（台湾）会计制度演进过程控制环境控制环境管理哲学和经营风格管理哲学和经营风格审计署对审计署对23家企业的调查结果家企业的调查结果金额（亿元）金额（亿元）资产不实资产不实10.39%负债不实负债不实7.89%利润不实利润不实38.87 其中：虚报其中：虚报94.98%36.92 隐瞒隐瞒52.89%20.53 潜亏潜亏92.77%36.06控制环境控制环境管理哲学和经营风格管理哲学和经营风格财政部对财政部对100家国企审计后的报表进行再抽查家国企审计后的报表进行再抽查企业数企业数金额（亿元）金额（亿元）资产不实资产不实8137.
9、61权益不实权益不实8326.12利润不实利润不实8927.47利润差异利润差异-73.63%凭证不实凭证不实27-独立董事独立董事专门委员会专门委员会设立审计委员会，及委员会成员资格要求设立审计委员会，及委员会成员资格要求审计委员会职责审计委员会职责专门委员会与外部中介机构专门委员会与外部中介机构监事会监事会监事会职责监事会职责监事会与外部中介机构监事会与外部中介机构控制环境控制环境董事会及委员会职能董事会及委员会职能内控系统的整体架构内控系统的整体架构监督监督控制控制活动活动风险风险评估评估控制环境控制环境资讯与沟通资讯与沟通资讯与沟通资讯与沟通风险评估风险评估 企业必须了解它所面临的风险
10、，并加以控制。即设企业必须了解它所面临的风险，并加以控制。即设立可辨识、分析和管理相关风险的机制立可辨识、分析和管理相关风险的机制 风险评估就是分析和辨识为实现企业目标所可能发风险评估就是分析和辨识为实现企业目标所可能发生的风险。生的风险。企业目标企业目标风险风险控制目标控制目标控制活动控制活动环境变化后的管理环境变化后的管理评估和更新评估和更新控制活动控制活动 企业必须基于风险评估的结果订立控制风险的政策企业必须基于风险评估的结果订立控制风险的政策及程序，并予以执行。及程序，并予以执行。通常可以按业务分别进行制定。通常可以按业务分别进行制定。内控系统的整体架构内控系统的整体架构监督监督控制控
11、制活动活动风险风险评估评估控制环境控制环境资讯与沟通资讯与沟通资讯与沟通资讯与沟通资讯与沟通资讯与沟通 贯穿在风险评估和控制活动过程中的是资讯与沟通贯穿在风险评估和控制活动过程中的是资讯与沟通系统系统 这些系统使企业内的人员能取得他们在执行、管理这些系统使企业内的人员能取得他们在执行、管理和控制企业营运时必须的资讯，并交换这些资讯和控制企业营运时必须的资讯，并交换这些资讯 信息系统：内部、外部信息系统：内部、外部 沟通：使员工知悉其在业务经营、财务报告及法律沟通：使员工知悉其在业务经营、财务报告及法律遵循方面的责任遵循方面的责任资讯与沟通资讯与沟通信息系统信息系统世界世界500强竞争情报系统情
12、况（强竞争情报系统情况（1997）较完善较完善90%MSMOTIBMGEHPCOINT贡献率贡献率1711977%55国内企业竞争情报系统情况（国内企业竞争情报系统情况（1999）真正拥有竞争真正拥有竞争情报系统情报系统10%在建在建已建已建世界范围网络世界范围网络情报人员不足情报人员不足%171197内控系统的整体架构内控系统的整体架构监督监督控制控制活动活动风险风险评估评估控制环境控制环境资讯与沟通资讯与沟通资讯与沟通资讯与沟通监督监督 整个内部控制的执行过程必须被监督整个内部控制的执行过程必须被监督 确保内部控制制度随情况的改变而作出动态的反应确保内部控制制度随情况的改变而作出动态的反应
13、 应建立检查和报告体制应建立检查和报告体制监督是谁的职责监督是谁的职责?管理层应对内控执行情况进行持续监督管理层应对内控执行情况进行持续监督 内部审计部门应进行定期、不定期的个别评估内部审计部门应进行定期、不定期的个别评估 借助独立的第三方进行定期、不定期的评估借助独立的第三方进行定期、不定期的评估内部控制的类型内部控制的类型1 1预防性控制预防性控制2 2检查性控制检查性控制3 3纠正性控制纠正性控制4 4补偿性控制补偿性控制事前事前事中事中事后事后 内部控制的主体内部控制的主体:管理层管理层(承担的职责是承担的职责是计划、组织、领导其组织的活动计划、组织、领导其组织的活动,即对即对组织的内
14、部控制负责）组织的内部控制负责）内部审计对管理层组织的内部控制进行内部审计对管理层组织的内部控制进行监督，以协助管理层有效地履行他们的监督，以协助管理层有效地履行他们的职责。职责。管理层在内部控制中的地位和作用管理层在内部控制中的地位和作用走进内部控制走进内部控制 概念回顾概念回顾风险及控制风险的方法风险及控制风险的方法内部控制的重要性内部控制的重要性内部控制的定义内部控制的定义内部控制系统的整体架构内部控制系统的整体架构内部控制的类型内部控制的类型管理层在内部控制中的地位和作用管理层在内部控制中的地位和作用第二部分第二部分 投资与融资控制投资与融资控制 内容提纲内容提纲q 投资业务与融资业务
15、内控制度的基本思想投资业务与融资业务内控制度的基本思想q并购业务的流程及审批控制并购业务的流程及审批控制q 对外转让下属子公司股权的流程及审批控制对外转让下属子公司股权的流程及审批控制q 项目融资业务的流程及审批控制项目融资业务的流程及审批控制q 资产抵押、质押及担保业务的控制资产抵押、质押及担保业务的控制基本内控思想基本内控思想q投资业务与融资业务的内控制度均是基于投资业务与融资业务流程而形成的内部控制制度。因此可以说，投资业务与融资业务的内控制度是科学的投资业务与融资业务操作流程的制度化体现。q投资与融资业务的特点 决定了投资与融资业务内控制度应具有以下几个特点：多层面、跨部门的内部控制与
16、监督 强调风险的事前防范 注重计划执行的事后监控 集体智慧的结晶部门分工部门分工q 由于投资与融资业务的内控制度强调多层面跨部门的职责分工，所以投资与融资业务的内控制度下的职位分工是以部门为基础制定的，合理的部门的职责分工构成了投资与融资业务内控制度的基础。q 投资与融资内控制度所涉及的主要部门包括：总经理 公司决策委员会 各位公司副总经理 公司财务总监 投资管理部/经营管理部/财务部/资金计划部/法律事务部/人力资源部等业务部门 机要秘书各司其职的框架设计各司其职的框架设计q 决策中心决策中心：以公司总经理为核心的公司决策委员会 负责总部授权范围内重大投资与融资决策，并报总部备案 超过总部授
17、权范围的投资与融资决策，应上报总部审批q 信息枢纽信息枢纽：公司副总经理和公司财务总监 依照内控流程，收集汇总主管各业务部门所提供的对具体某一投资项目或融资计划的部门意见 对部门意见进行初步审核，并视实际情况需要，指示各部门进一步修改、补充和完善相关的部门意见 将汇集后的部门意见提交公司决策委员会讨论。各司其职的框架设计（续）各司其职的框架设计（续）q 专业团队专业团队：包括投资管理部/经营管理部/财务部/资金计划部/法律事务部/人力资源部等业务部门 根据部门的专业分工，依照内控流程设计，组织对待评价的投资或融资项目进行财务尽职调查、法律尽职调查、技术尽职调查、人力资源调查 依照内控流程设计，
18、根据专业调查的结果，向主管副总理或财务总监提供本部门专业意见q 关键文件的起草、修改和复核关键文件的起草、修改和复核：法律事务部q 重要文件原件的保管、存档重要文件原件的保管、存档：机要秘书如何程序与效率之间的矛盾如何程序与效率之间的矛盾q 在投资决策方面，程序远比效率重要在投资决策方面，程序远比效率重要 完善的投资与融决策程序虽然有时会使公司由于效率问题丧失几个“好”的投资或融资的机会，但它却从制度上保证了投资与融资决策的严谨性和科学性，整体降低公司投资与融资决策的风险。特别是对象德隆这样具有相当的经济实力的大公司，公司的经营风险已不再决定于是否能多几个或少几个“好”项目，而在于公司是否能建
19、立一套普遍适用的控制公司投资与融资决策风险的内控制度。高素质的工作团队，加上严谨的投资与融资决策内控制度，获得好的项目将是一件自然而然的事情。如何程序与效率之间的矛盾（续）如何程序与效率之间的矛盾（续）q我们应当向程序要效率，而不是牺牲程序来获得效我们应当向程序要效率，而不是牺牲程序来获得效率：率：尽可能早地将各专业职能部门介入具体项目投资决策的前期调研工作 尽可能缩短各专业部门的信息收集、整理、汇总及归纳分析的反应时间，将投资与融资决策的流程“工业化”并购业务的流程及审批控制并购业务的流程及审批控制q基本业务流程基本业务流程 事后事后评价评价与监督与监督 决策前决策前 的调研的调研并购并购整
20、合整合 决策与决策与执行执行立项立项并购项目的立项并购项目的立项q 关键控制点：关键控制点：公司的投资管理部负责集中管理集中管理集团公司本部及控股子公司的并购业务，换言之，本部及控股子公司的并购业务必须通过投资管理部牵头组织进行 投资管理部编写项目立项建议书项目立项建议书，阐明立项依据，交主管副总审核后，上报公司总经理 公司总经理根据公司整体投资发展战略，决定是否同意立项；公司总经理同意立项后，将签发正式立立项文件项文件，通知各相关职能部门，并由投资管理部依内控流程，继续推动项目工作的开展 未经立项批准的投资项目不得进入公司正式的投资未经立项批准的投资项目不得进入公司正式的投资决策程序决策程序
21、。并购项目决策前的调研工作并购项目决策前的调研工作q 关键控制点关键控制点：在集团公司范围内选派合适人选成立并购工作小组 并购工作小组与并购对象进行初步谈判与调查，向公司决策委员会提交并购项目初步调查报告并购项目初步调查报告，由委员会判定该项目是否可行 如果项目可行，则公司聘请有资质的会计事务所和律师事务所对并购对象进行财务尽职调查财务尽职调查与法律尽法律尽职调查职调查，公司财务部与法律事务部全程参与有关的调查过程，并负责审核事务所出具的相关调查报告 财务部与发务部将部门意见部门意见附于事务所的独立调查报告之后，上报主管副总及财务总监审阅 人力资源部对并购对象的管理团队进行调查摸底，并初步酝酿
22、收购完毕后管理团队的构建，将部门意部门意见见提交主管副总审阅并购项目决策前的调研工作（续）并购项目决策前的调研工作（续）q 关键控制点关键控制点 并购工作小组根据各专业部门的意见和事务所的独立调查报告，设计并购方案，方案内容应包括并购的价格、手段及未来并购整合的构想；方案上报主管副总审阅 如果属于重大并购项目，公司还应召集外部专家与公司各职能部门对并购方案进行评审论证，工作小组根据评审论证结果修改充实并购方案 主管副总将并购方案提交决策委员会讨论决策。如果超过了集团决策权限，应上报总部批准。并购的执行并购的执行q 关键控制点：关键控制点：公司主管副总直接领导并购工作小组，主持并购谈判 法律事务
23、部负责起草并购合同法律事务部负责起草并购合同，上报总经理审阅批准。批准后的合同将成为并购谈判的基础文本，同时总经理明确对工作小组的谈判授权 超过小组授权范围的条款修改必须经过总经理同意 每次条款修改的具体工作必须通过法务部完成每次条款修改的具体工作必须通过法务部完成，以确保合同整体的严密性和合规性 最后的待签的合同样本应由总经理提交决策委员会讨论，经委员会批准后，总经理予以签字。经双方有权人签署的合同原件由机要秘书保管，影印件抄送法律部、财务部等职能部门存档并购的整合并购的整合q 关键控制点关键控制点 并购完成后，人力资源部应立即向公司总经理提交新的子公司的管理团队的名单；总经理将该名单提交决
24、策委员会讨论。集团公司应向子公司派出财务集团公司应向子公司派出财务总监总监 子公司新管理团队的名单确定后，公司应立即签发任命文件，以最大限度缩短子公司的管理真空期 与此同时，并购工作小组应紧急制定资产接受方案，经批准后立即付诸实施，以最大限度降低资产移交的风险并购的整合（续）并购的整合（续）q 关键控制点关键控制点 新的子公司管理层被任命之后，并购工作小组向子公司移交所有项目资料，新公司管理团队负责制定公司重组方案和工作计划，上报集团主管副总审阅，由主管副总交总经理批准 子公司实施经批准的资产重组方案和工作计划，定期向集团公司主管副总汇报，并解释偏差 法律事务部负责起草所有公司重组过程的重要法
25、律法律事务部负责起草所有公司重组过程的重要法律文件，并完备子公司存续经营所必需的各项法律文文件，并完备子公司存续经营所必需的各项法律文件件并购工作的事后评价机制并购工作的事后评价机制q关键控制点关键控制点 任何形式的投资都需要经过事后的独立评价，以积累有益经验，总结经验教训，考核各部门在前几阶段的工作表现。在子公司正常运行一定期限后（比如半年），集团公司应组织联合调查小组，对子公司运营情况进行全面检查，对并购工作进行全面总结。调查结果将上报公司总经理审阅，并存档作为各相关部门业绩考核依据。对外转让子公司股权的内部控制流程对外转让子公司股权的内部控制流程q 基本业务流程基本业务流程 合同合同 履
26、行履行控制控制 决策前的决策前的调研调研谈判谈判控制控制 决策决策 立项立项对外转让股权项目的立项对外转让股权项目的立项q 关键控制点关键控制点 公司的经营管理部负责集中管理集中管理集团公司本部对外转让下属子公司股权业务，换言之，本部及控股子公司的并购业务必须通过经营管理部牵头组织进行 经营管理部编写下属子公司股权转让建议书下属子公司股权转让建议书，阐明立项依据，交主管副总审核后，上报公司总经理 公司总经理根据公司整体投资发展战略，决定是否同意立项；公司总经理同意立项后，将签发正式立立项文件项文件，通知各相关职能部门，并由经营管理部依内控流程，继续推动对外转让股权工作的开展 未经立项批准的对外
27、转让股权的项目不得进入公司未经立项批准的对外转让股权的项目不得进入公司正式的投资决策程序正式的投资决策程序对外转让股权项目决策前的调研对外转让股权项目决策前的调研q 关键控制点关键控制点 在集团公司范围内选派合适人选成立对外转让股权对外转让股权项目工作小组项目工作小组 在现阶段，工作小组的首要任务是“摸清家底摸清家底”，在财务部、法律事务部的协助下，聘请中介机构对待出售企业进行资产评估、财务尽职调查、法律尽职调查，财务部、法律事务部依专业分工对相关中介机构的报告出具部门意见，提交主管副总/财务总监，并抄送项目工作小组 项目小组初步制定股权转让方案股权转让方案（包括转让的价格、转让的股权比例及方
28、式等）以及待出售企业的资待出售企业的资产文件包产文件包项目决策项目决策q 关键控制点关键控制点 股权转让方案和项目资产文件包自公司主管副总审阅无误后，将被提交给公司决策委员会讨论批准审批。超过公司决策委员会权限范围的，应上报总部批准 经批准的股权转让方案和项目资产文件包应抄送各专业部门，作为今后项目开展的依据出售的谈判控制出售的谈判控制q 关键控制点关键控制点 工作小组对潜在买家进行分析，列出不少于三家的列出不少于三家的候选买家清单候选买家清单，交主管副总审阅后，提交给公司总经理审批；法律事务部缮制保密协议保密协议和项目投资转让意向书项目投资转让意向书，并提交公司总经理批准，交工作小组使用 只
29、有潜在买家同意签署保密协议和项目投资转让意向书后，公司才能向潜在买家提供项目资产文件包出售的谈判控制（续）出售的谈判控制（续）q关键控制点关键控制点 法律事务部缮制股权转让的合同条款法律事务部缮制股权转让的合同条款，提交公司总经理审阅。批准后的合同将成为并购谈判的基础文本，同时总经理明确对工作小组的谈判授权 超过小组授权范围的条款修改必须经过总经理同意 每次条款修改的具体工作必须通过法律事务部完成每次条款修改的具体工作必须通过法律事务部完成，以确保合同整体的严密性和合规性 最后的待签的合同样本应由总经理提交决策委员会讨论，经委员会批准后，总经理予以签字。经双方有权人签署的合同原件由机要秘书保管
30、，影印件抄送法律部、财务部等职能部门存档股权转让合同的履行控制股权转让合同的履行控制q 在合同签定后，工作小组应继续负责监督合同的履行，既要防止公司的利益受到侵害，又要防止因公司屡约问题而造成的公司可能面临的法律风险和经济损失q 待合同全部履行完毕后，工作小组向公司总经理提交有关合同履行情况的报告，并存档备查稍事休息稍事休息欢迎提问！欢迎提问！项目融资的流程及审批控制项目融资的流程及审批控制q 基本控制环节：基本控制环节：融资方案融资方案 的实施的实施 还贷资金还贷资金 计划安排计划安排 项目贷款项目贷款 使用监控使用监控 融资方案融资方案 的制定的制定融资方案的制定融资方案的制定q 关键控制
31、点关键控制点 项目融资是配合项目投资而进行的，因此项目融资的进程是随着投资项目的立项而启动，防止投资与融资方面的具体工作在项目实施进程中脱节。资金计划部集中管理并组织实施集团公司范围所有资金计划部集中管理并组织实施集团公司范围所有的项目融资计划的项目融资计划 在本阶段，资金计划部对内对内主要负责制定项目融资方案，包括为某一具体投资项目可融入项目贷款的数量、利率及年限等贷款条件。资金计划部所制定的项目融资方案是投资项目工作小组向公司提交的项目投资计划书不可缺少的一部分。资金计划部对对外外负责编制为申请银行贷款为目的的项目可研报告，能够通过银行贷款条件的审查项目融资方案的实施项目融资方案的实施q
32、关键控制点关键控制点 在公司投资计划获得批准之后，有关的项目融资方案进行正式实施阶段 资金计划部应及时将银行正式愿意承诺的项目贷款条件向公司总经理汇报，并对照原定融资方案中预计的贷款条件进行偏差分析偏差分析，解释原因，并且揭示重大差异可能对投资项目的实施可能造成的影响 银行提供的贷款合同应经过法律事务部的审核银行提供的贷款合同应经过法律事务部的审核，再由公司总经理进行最后的批准 签署的贷款合同原件应由机要秘书归档保存签署的贷款合同原件应由机要秘书归档保存，复印件抄送法律事务部、资金计划部、财务部和财务总监处备案项目贷款使用的监控项目贷款使用的监控q 关键控制点关键控制点 财务部与资金计划部共同
33、制定项目贷款的用款计划，提交财务总监审阅，财务总监加注意见后，报公司总经理最后审批 经批准的项目贷款用款计划交财务部执行，并抄送资金计划部备案 财务部定期编制项目贷款用款计划执行情况报告，上报总经理，并抄送财务总监与资金计划部还贷资金的计划安排还贷资金的计划安排q 关键控制点关键控制点 资金计划部定期编制3个月内拟到期的集团内项目借款一览表，送交公司总经理审阅，并抄送财务部与财务总监处备案 资金计划部负责与银行洽谈贷款的展期事宜，并至少提前一个月以书面形式向财务部确认拟到期贷款的偿还或展期的安排 资金计划部应及时向总经理汇报贷款展期安排的进展情况，如果贷款展期失败，资产抵押、质押及担保业务的控
34、制资产抵押、质押及担保业务的控制q 基本控制环节基本控制环节 审批审批 登记登记与与台帐管理台帐管理 办理办理 申请申请 抵押、抵押、质押、质押、担保的解除担保的解除资产抵押、质押及担保业务的资产抵押、质押及担保业务的申请与审批申请与审批q 关键控制点关键控制点 公司财务部负责集中受理集团内有关资产抵押、质押及担保业务的申请 有关申请受理后，财务部应征询资金计划部、法律部的意见，连同本部门的意见汇总后，一起报总经理审批。申请一旦获得批准，总经理办公室应发文通知财务部、法律部办理具体手续，并通知总经理机要室设立有关该申请的特别立项台帐特别立项台帐资产抵押、质押及担保业务的资产抵押、质押及担保业务
35、的办理与台帐登记办理与台帐登记q 关键控制点关键控制点 集团公司的法律事务部与财务部负责集中办理集团集团公司的法律事务部与财务部负责集中办理集团公司内所有资产抵押、质押及担保业务的手续公司内所有资产抵押、质押及担保业务的手续 总经理机要室对相关合同审核无误后，加盖公司章，并将已办理的抵押、质押、担保的特别立项台帐特别立项台帐转化为普通台帐普通台帐 总经理机要室对逾期一个月的尚未及时转销的特别立项台帐向财务部与法律部查询，询问办理情况和预计办理进程资产抵押、质押及担保业务的解除资产抵押、质押及担保业务的解除q 关键控制点关键控制点 集团下属子公司抵押、质押、担保解除后，企业应向集团公司财务部与法
36、律事务部提供有关证明文件 总经理机要室根据法律事务部的正式通知，注销已解除的抵押、质押、担保的台帐登记 总经理机要室监控抵押、质押、担保的台帐登记是总经理机要室监控抵押、质押、担保的台帐登记是否超过原定时效，并就有关超出原定时效的抵押、否超过原定时效，并就有关超出原定时效的抵押、质押及担保的情况向公司法律事务部查询质押及担保的情况向公司法律事务部查询谢谢！谢谢！欢迎提问！欢迎提问！第三部分第三部分 管理管理控制及其他重要控制控制及其他重要控制 管理控制管理控制制定总体战略规划制定年度投资经营计划及财务预算年度投资经营计划及财务预算日常各项业务过程中的控制年末总结分析业绩考评内审部门评价监督1
37、1月末进行偏差分析5 53 3总体战略规划建立合理、高效的内部控制体系2 23 33 34 4对重大偏差的纠正及跟进年中预算调整3 33 3事前控制事中控制事后控制2.2.总体管理流程的控制预算控制预算控制内部会计控制规范基本规范内部会计控制规范基本规范第二十二条：第二十二条：预算控制要求单位加强预算编制、预算控制要求单位加强预算编制、执行、分析、执行、分析、考核等环节的管理，明确预考核等环节的管理，明确预算项目、建立预算标算项目、建立预算标准，规范预算的编制准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，、审定、下达和执行程序，及时分析和控制及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算差异，采取
38、改进措施，确保预算的执预算的执行。行。预算内资金实行责任人限额审批，限额以预算内资金实行责任人限额审批，限额以上资金上资金实行集体审批。严格控制无预算的实行集体审批。严格控制无预算的资金支出。资金支出。l如何实现企业战略规划如何实现企业战略规划l协调企业各组成部分协调企业各组成部分l将责任分配到管理层将责任分配到管理层l作为绩效评价的依据作为绩效评价的依据 l计划和控制工具计划和控制工具l预测将要发生的情况预测将要发生的情况l根据对经济形势的估计对根据对经济形势的估计对未来行为的计划未来行为的计划l为预算修正提供及时的参为预算修正提供及时的参考信息考信息l计划工具计划工具预算预算 不是不是 预
39、测预测预算预算预测预测预算预算q 着眼于企业目标的实现着眼于企业目标的实现,而非数字游戏而非数字游戏q 与企业长期战略紧密联系与企业长期战略紧密联系q 结合关键的非财务因素结合关键的非财务因素q 不仅仅是管理功能，而是一种战略工具不仅仅是管理功能，而是一种战略工具q 预算紧随计划预算紧随计划全面预算全面预算l营运预算营运预算 日常营运活动的预算日常营运活动的预算l资本预算资本预算 已获批准的大型资本项目预算已获批准的大型资本项目预算以及小型资本项目预算总额以及小型资本项目预算总额l预算资产负债表预算资产负债表 营运预算和资本预算在营运预算和资本预算在资产负债表中的体现资产负债表中的体现l预算现
40、金流量表预算现金流量表 现金的流入与流出现金的流入与流出销售预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算销售及管理费用预算现金预算资本预算预算损益表预算资产负债表预算现金流量表期末存货预算长期销售预算全面预算全面预算 预算符合公司的总体战略规划及经营目标预算符合公司的总体战略规划及经营目标 预算基于公司的实际情况，切实可行预算基于公司的实际情况，切实可行 确保预算得以有效执行确保预算得以有效执行预算控制的目标预算控制的目标 未与企业的战略目标和工作计划紧密结合未与企业的战略目标和工作计划紧密结合 未随企业的实际情况的变化及时更新未随企业的实际情况的变化及时更新 仅仅由财务部编制
41、预算，信息渠道不畅通仅仅由财务部编制预算，信息渠道不畅通 缺乏预算与实际的比较分析及对差异的跟进缺乏预算与实际的比较分析及对差异的跟进预算控制中常见的问题预算控制中常见的问题预算编制的先进经验预算编制的先进经验建议建议优点优点采取“自上而下，自下而上的方法”使预算符合企业的目标且最大程度地减少返工制定战略计划与编制预算同时进行使预算符合企业的目标并缩短编制时间采用“零基预算”通过抵消不必要的成本提高预算质量采用“弹性预算”通过对敏感假设和潜在风险的警告完善绩效管理采用“滚动预算”通过不同情况下的预算将预算和预测结合起来参考企业内、外部的相似情况及时辨识经济的发展趋势，更好地进行业绩管理及时比较
42、实际与预算能够及时获悉差异以便采取纠偏措施由各部门参与编制预算使预算符合企业实际情况，具可行性2.3经批准的集团公司总体战略规划集团本部各职能部门制定年度工作计划编制年度预算经批准的集团公司年度投资经营计划及预算汇总年度投资经营计划及预算定期检查执行情况、进行偏差分析及预算修订存档管理/下达执行4 43 31 1各子公司制定年度投资经营计划及财务预算集团公司审核1 12 22 22.4 年度投资经营计划及预算的控制财务部每月编制实际数据和预算比较表各部门进行偏差分析是否需对预算进行调整相关部门对计划或预算进行修订决策委员会讨论通过总经理批准下一月度偏差分析1 16 6战略管理部汇总各部门偏差分
43、析报告5 5是汇总偏差分析报告对重大偏差商讨纠偏措施并形成会议记录公司月度经营会议讨论预算的执行情况及偏差分析报告3 34 47 7经修订的年度投资经营计划及财务预算职能部门执行纠偏措施月度偏差分析报告及修订后的投资经营计划和财务预算存档管理否2 29 9报上海德隆总部审核批准8 8各部门每月总结工作计划执行情况实际数据和预算比较表工作小结10102.4.1 集团公司年度投资经营计划及预算的控制（续2）偏差分析及预算修订 费用的控制费用的控制发票取得员工填写费用支出凭单管理层按审批权限审批财务人员检查原始单据（如发票）并核对部门预算是否为预算外支出总经理审批费用支出凭单（经批准）出纳开出支票或
44、支付现金2 24 4费用支出凭单（未经审批）是1 1财务总监或财务经理按权限审批5 56 6否审批权限3 36.2 费用类支出审批程序的控制 固定资产控制固定资产控制使用部门填写采购申请行政部审核管理层按权限进行审批由行政部统一负责采购行政部进行询价是否为预算内采购总经理审批经批准的资产购置申请表复印件送财务部备查否是2 24 45 53 36 6资产购置申请表（经主管副总批准）资产购置申请表（经行政部审核并注明采购价格）1 17 78.2 购买及审批的控制行政部负责安排固定资产的安装调试工作固定资产验收单、入库单资产运到行政部及使用部门共同验收是否合格退换财务人员审核原始单据与预算的比较及偏
45、差分析编制凭证6 6凭证审核在财务系统中登记固定资产卡片1 17 72 2固定资产明细资料月度资产购买报告9 9否是否需要安装完工后使用部门及行政部再次验收是是否3 34 45 5供应商发票、资产购置申请表报行政部备案8 88.3 入账及分摊的控制入账的控制资产验收入库制作固定资产标签贴在固定资产上财务部与行政部定期核对固定资产明细清单与台账是否一致经财务总监审批同意后调整财务账或行政部台账固定资产实物盘点是根据经批准的相关单据更新固定资产台账3 3行政部对固定资产进行连续编号查找原因否1 15 5固定资产台账固定资产4 42 2低值易耗品台账根据经批准的相关单据及时更新台账3 3低值易耗品实
46、物盘点低值易耗品验收单、入库单行政部对低值易耗品进行连续编号制作低值易耗品标签贴在低值易耗品上1 12 28.4 记录及编码控制使用部门提出处置申请是否应处置财务部进行审核资产处置申请单(经批)行政部进行处置资产处置申请单维修或统一调度否行政部审核2 24 41 1管理层按权限审批6 65 5是否可出售行政部进行价格磋商并在资产处置申请单上列明价格财务账务处理3 3是是否行政部在资产处置申请单上注明报废8.7 处置的控制制定年度固定资产盘点计划主管副总审批盘点计划行政部汇总盘点结果是否与固定资产明细账一致对盘盈盘亏查找原因盘点报告归档行政部与使用部门共同进行盘点，财务部监盘是2 24 41 1
47、财务总监审批并作账务调整盘点报告3 3否行政部门出具分析报告并提出处理意见总经理审批5 58.8 盘点程序控制明确须经总部批准的资产购置或购建情况完工后参与竣工验收1 1经营管理部审核该项资产购建对子公司经营的影响并签署意见法律事务部审核子公司的招标书及工程承包合同、委托监理合同2 2子公司提出资产购置或购建申请财务部审核该项资产的成本效益分析,考虑资金的调度并签署意见3 38 8购置固定资产或工程建造委派人员参加子公司的工程项目小组全程参与工程监督经营副总审批法律事务部审核资产购置合同并出具意见委派人员参与固定资产验收定期审阅工程项目进度报告对工程承包商和工程监理的选择进行审批购置固定资产工
48、程建造4 45 56 65 57 78 89 98.10 对子公司重大固定资产或工程购建的控制 人力资源的控制人力资源的控制人力资源相关重要文件及员工记录产生对资料进行整理并系统编号归档、保存资料变动时，人力资源部职员提出书面变动申请变动申请单人力资源部总监定期审阅人力资源部总监审批对资料进行修改1 12 23 34 45 5资料存档及修改资料查阅及调用查阅、调用者提出书面申请查阅、调用申请在资料登记本上登记按权限审批6 66 6按人力资源档案查阅制度查阅、调用人力资源部总监定期审阅登记本5 57 79.2 人力资源资料及员工记录管理的控制人力资源部、行政部不定期抽查员工填写加班申请单和休假申
49、请单管理层按权限审批经批准的加班申请单和休假申请单3 3员工考勤情况汇总表月末考勤卡汇总至人力资源部人力资源部核对加班单、休假单与考勤记录用于薪金计算2 2员工上下班自行打考勤卡5 5制定考勤制度和休假制度，在员工守则中明确1 1更新休假记录4 45 59.4 时间记录的控制及休假的记录部门填写用人申请人力资源部审核是否符合年度人力资源计划编制及预算总经理审批人力资源部及用人单位策划招聘活动，组织笔试、面试1 12 23 3笔试、面试记录确定录用名单录用通知单与新职员签订用工合同办理入司手续更新人力资源资料5 56 67 7否是4 49.8 雇用，晋级，调任，委派，合同到期及中止的处理及程序的
50、控制雇佣的控制按管理级次提出晋级名单业绩考评表和推荐晋级名单人力资源部征询各部门意见综合评价决策委员会审批审批的晋级名单办理晋级手续更新员工资料3 34 4薪金管理制度中明确晋级的相关规定年度考评结果1 12 29.8 雇用，晋级，调任，委派，合同到期及中止的处理及程序的控制（续1）晋级的控制管理层或调入部门提出调任或委派要求询问本人意见调任或委派通知调出单位总经理审批调任或委派通知（双方签署）下达执行，员工办理移交手续更新员工记录1 14 4调入单位人力资源部开出调任或委派通知调入单位总经理审批外部调任或委派3 3征求员工上一级管理者意见内部调任5 5征询调出单位意见2 2请调单9.8 雇用
