项目管理基础培训课件.pptx

1、项目管理基础培训目 录课程目标0 1基础介绍五大过程组0 20 3九大领域0 401课程目标课程目标COURSE GOALS1、掌握项目管理的基础概念；2、了解项目管理五大过程组、九大知识体系；02基础介绍基础介绍1.什么是项目：项目(Project)：为达到预定的 而从事的有 和 限制的 。目标 时间 资源一次独特性努力 10万只箭目标10天不行，3天之内时间船多少、草人多少、鼓手多少成本立下军令状一次性、独特性举例：诸葛亮草船借剑的故事基础介绍2.项目的特点：01020304目标明确每一个项目都有明确的目标临时性每一个项目都有确定的开始和结束独特性具有独特的目标和可付成果逐步完善渐进明细基

2、础介绍2.项目与日常运作：每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营 共同点：由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制运作重复进行（repetitive）持续不断（ongoing）确定一组新目标，继续项目暂时的（temporary）独特的（unique）宣布目标实现时，结束基础介绍3.什么是项目管理：项目管理(Project Management)：把相关知识、技能、工具、技术应用到项目活动中，以完成项目的需求、达到项目目标。项目经理是负责实现项目目标的个人。项目经理面临的“三重制约”的问题 质量、时间、费用基础介绍

3、3.什么是项目管理：学习项目管理的价值是什么：项目表明了要具体完成的一件事情。而要完成这个事情就必须知道先干什么再干什么，怎么干，干成啥样和干多长时间，这就是管理。比如要盖一个房子就是一个项目。那么盖这个房子需要转头瓦块工人等要素才能盖房子。你去买砖头、瓦块、找工人、然后监督他们好好干活，保证质量按时完工，少花钱，多办事这样的具体工作就是你要做的，这就是管理！二者的价值体现在：项目本身自有的价值：比如产生了赢利、市场效应、广告效应、人文效应、社会效应等，总之是达到了项目的本身目的。而管理的价值在于如何通过科学、快速、有效的方法让项目完成预期，从而使项目自身价值最大化。项目管理三角形为了节约项目

4、成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间；基础介绍4.项目管理过去与现在：传统项目管理进度，成本强调执行提高生产率重视组织和控制利用职权来完成工作 现代项目管理复杂，高风险，多变化信息时代的特点独特的、暂时的工作强调质量、风险对公司使命至关重要的工作“突破和商业生存”跨组织，多元文化在正式权力很少的情况下，必须善于鼓舞和激励员工社会、经济及可持续性组织越来越多地被要求：不仅对项目直接结果负责还要为项目完成相当长时间后对人类、社会、经济和环境产生的后果负责法律约

5、束法律、法规，并在合同中体现基础介绍5.项目经理：负责实现项目目标的个人 管理一个项目包括：识别要求 确定清晰而能实现的目标 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望基础介绍5.项目经理每天的工作：0201首先你被指派到项目启动过程组中两个过程完成，这是每个项目开始的地方接着你将要计划所有将要完成的工作03然后你要确保工作正确的发生并且处理一路上发生的变更执行过程组与监督过程组三个过程确认项目顺利04一旦完成项目结束基础介绍5.项目经理：硬技巧 选择、计划、跟踪、控制 WBS 报告 软技巧（人员管理）领导、管理 团队建设、冲突解

6、决 激励、协商 沟通、倾听基础介绍项目管理重要性 能更好地控制财务、人力和物力资源 改进与客户的关系 缩短开发时间 降低成本 提高产品质量和可靠性 提高利润率 提高生产率 完善公司内部协调 更高的员工士气 项目管理的目标是什么？怎样才是成功的项目？项目管理目标1.体现努力过程2.运用系统方法所有项目干系人 目标、结果设法 让 大家 满意项目管理目标Scrum 把工作细分成细小、实在的交付成果，安排人员负责人需求清单以及根据重要性排优先等级，由团队估算每个项目相对工作量。把整个开发时间分成固定时长的短迭代（通常于一至四星期），在每个迭代后演示新增可发布功能。Scrum&看板不是靠一个庞大的团队，

7、花大量时间造出庞然大物；而是用小团队在短时间内做出小块的东西来，再有规律的集成中组装出全貌。看板 工作流程形象化；把工作细分成任务，写在卡纸上（看板），把状态栏命名好，来显示任务在工作流程中的状况。明确设定限制在每个状态下同一时间能有多少工作任务。Scrum&看板看板（举例）状态：backlog（原始需求）、selected（被选中的需求）、develop（开发阶段）、deploy（部署）、live（上线）；Develop阶段包括2个子阶段：ongoing（进行中）、done（完成）。角色：产品经理（小红人）、开发人员（蓝色小人）、部署人员（绿色小人）Scrum&看板看板（举例）Scrum&看

8、板看板（举例）Scrum&看板看板（举例）Scrum&看板看板（举例）Scrum&看板看板（举例）Scrum&看板Scrum&看板相同点：两者都符合精益和敏捷思考；两者限制开发中工作数目；两者集中提早及衡量交付产物；两者都要求把工作细分；两者都是过程工具；Scrum&看板Scrum&看板不同点：Scrum看板要求定时迭代没指定时限迭代，可以分开计划、发布、过程改进，可以事件驱动而不是限定时限团队在每个迭代承诺一定数目的工作承诺不是必须的以速度作为计划和过程改进的度量数据使用开发周期作为计划和过程改进的度量数据工作任务细分，可于一个迭代中完成没有指定工作任务大小间接限制开发中工作（每个迭代）设定

9、开发中工作的限制（每个工作流程状态）由单一团队负责Sprint backlog多人团队和团员分享看板指定三个角色（产品负责人/ScrumMaster/团队）没有指定任何团队角色在每个迭代后重设看板反应持久开发情况Scrum&看板03项目管理五大过程组30项目管理过程组 项目管理过程可以分为5个过程组1.启动过程 批准项目或阶段的开始2.计划过程 定义项目或阶段的目标及其所需的资源3.执行过程 根据计划来执行任务4.控制过程 通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施 5.结束过程 确定项目或阶段可以正式结束31启动计划执行控制结束对总目标的

10、概要分解，定义交付物对目标的沟通对难以实现的目标的处理定义项目的工作范围，编写工作范围说明分解项目工作，得到WBS安排资源、时间估算项目成本整理项目人力资源信息，明确各人的责任、工作要求、工作时间等辅助计划工作：质量计划风险计划沟通计划其他针对计划的沟通工作（领导、团队成员、配合部门、客户等）短期计划制定、计划细化短期任务下达、工作具体标准和要求的明确、执行推动质量保证工作的展开团队建设风险应对措施的执行沟通针对：客户、团队成员、领导、其他部门短期工作结果的检查、核实问题的发现、分析、协调、解决纠偏措施和预防措施的制定和执行阶段工作检查，交付物的验收、验证风险监控变更控制项目验收项目经验总结、

11、项目数据总结项目成员释放，执行结项流程项目考评项目管理过程组控制计划指导任务执行调整任务的执行调整项目计划对每一个项目或任务都关注：如何做好它的计划、执行和控制执行评估、衡量项目管理五大过程组_三大关键04项目管理九大领域项目管理九大领域2范围管理3时间管理4成本管理1整体管理项目管理九大知识领域规划过程启动过程执行过程监控过程收尾过程6人力资源管理5质量管理7沟通管理8风险管理9采购管理项目管理五大过程九大领域范围管理（做什么）时间管理（什么时候）成本管理（花多少钱）质量管理（什么要求）人力资源采购沟通整体管理风险管理资源 过程组知识领域启动计划执行控制收尾整体管理编制项目任务书、编制初步范

12、围说明编制项目计划领导并管理计划执行监控项目工作/总体变更控制项目收尾范围管理工作范围计划、工作范围定义、编制WBS工作范围验证范围控制时间管理活动定义，活动排序、活动资源估算、活动工期估算进度表编制进度控制成本管理活动费用估算、费用预算制定费用控制质量管理质量计划执行质量保证执行质量控制人力资源管理人力资源计划、团队人员获取团队建设团队管理沟通管理沟通计划信息发布项目状况汇报风险管理风险管理计划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划风险监控采购管理采购计划、商务准备请求供应商应答供应商选择合同管理合同收尾五大过程与九大领域二维构成项目整体管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制

13、定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾正式批准项目或项目阶段概括说明项目范围定义、准备、集成协调所有子计划，使其成为项目管理计划执行项目管理计划定义的工作，实现项目范围说明书确定的项目要求监视和控制项目启动、计划、执行和结束过程，实现范围说明书中定义的项目要求就可交付成果和组织过程资产，审查所有的变更请求，批准与控制变更最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段项目管理九大领域_整体管理定义：识别、定义、结合、统一与协调项目管理过程组中的各个过程以及项目管理活动 在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍项目管理九大领域_范围管理项目范围管理范围规划范围

14、定义制作WBS范围核实范围控制项目范围管理计划项目范围说明书，详细说明项目的可交付成果和为提交这些成果而必须开展的工作WBS：面向可交付成果的对项目工作的层次化分解WBS词典范围差异验收的可交付成果请求的变更推荐的纠正措施项目范围说明书(更新)WBS（更新）WBS词典（更新）范围基准（更新）项目管理计划（更新）定义：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程项目管理九大领域_范围管理案例分析：【说明】随着中国电信获得3G牌照，各地电信分公司开始启动MBOSS系统建设A公司认为这是一个公司发展业务的机遇，因为在3G和MBOSS系统建设上有很多家火速积累，有很强的技

15、术力量，为了开拓市场，公司招聘了很多销售人员，经过简单的培训后就去参加各地电信公司的MBOSS系统招标，并且中标了谋生电信公司的MBOSS系统的建设项目。王工承担了这个项目的实施工作，率领项目组进驻该电信公司开始实施项目。随着实施，为题开始显现，项目组和局方就系统范围问题不停争论。王工经过了解，原来公司的销售人员为了尽快签单，刻意回避了现在争论的问题，成为双方合作和实施的定时炸弹，同事，公司的销售人员不是十分了解MBOSS系统，升值不了解本公司的产品功能，至于对行业存在的问题就更难说了，他们的特产是关系学，在接触客户甚至签单的过程中，往往会过度承诺，他们关心的是签单，而项目组关键的是客户满意。

16、【问题 1】说明王工在项目管理方面遇到问题的可能原因。【问题 2】说明项目范围管理如何处理好销售和实施的关系。【问题 3】如果你是王工，你如何处理目前的问题。项目时间管理项目定义项目排序项目资源估算项目历时估算进度制定进度控制项目清单里程碑清单项目进度网络图项目资源要求资源分解结构项目历时估算关键路径寻找项目进度表进度基准进度基准(更新)绩效衡量推荐的纠正措施项目管理九大领域_时间管理ABABABAB1.FS:Finish-Start A结束后B才开始2.FF:Finish-Finish A结束后B才结束3.SS:Start-Start A开始后B才开始4.SF:Start-Finish A开

17、始后B才结束项目管理九大领域_时间管理PDM前导图法-活动安排：项目管理九大领域_时间管理类比估算法：也称为“自上而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时（实际成本）为基本依据估算未来活动的历时（成本）经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段 是专家判断的一种形式 使用的成本通常低于其他方法，但精度常较低 类比估算法在以下条件下非常可靠 和以前活动在本质上而不是表面上相似 估算者掌握必要的专门技术项目管理九大领域_时间管理进度压缩：在不改变项目范围的条件下，为满足进度约束、强加的日期和其他进度目标而缩短项目进度 进度压缩的技术有：赶工：对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加

18、最大限度地缩短项目所需时间 赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间 赶工并不总是一种可行的方案，并且常导致成本增加 快速跟进：将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为“并行进行”，以压缩项目工期 快速跟进经常导致返工，会“欲速则不达”经常会增加风险 与并行工程区别 增加资源或改变技术路线可以压缩进度，但不是专门的进度压缩技术 对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径项目管理九大领域_时间管理案例分析：【说明】A公司在某小型炼油企业有成功实施MES的经验，其针对炼油企业的MES1.0软件深受用户好评。A公司去年承接了B公司的MES项目，B公司是一家大型

19、的石化公司，有下属十多家分厂，以炼油厂为龙头，其他分厂提供半成品和生产原料，业务流程复杂。钱经理作为A公司的项目经理，全面负责这个项目。项目在8月启动，钱经理按照原1.0版本时的时候经验制定了项目开发计划，收集各分厂的用户需求，组建EMS测试服务器环境等。初期较为顺利，但后来却发生了一些列问题，由于A公司规模大，很多业务并不是直线的，在现有的软件系统中没有合适的模型。所以EMS软件炼油装置模型需求修改，而在项目计划中，没有提到炼油模型的修改，业务需求分析占用了很多时间，钱经理将需求交给软件部门开发，而甲方部分业务人员，却显得无事可做，将许多时间消耗在处理自己单位的事情和游戏上。当软件部门开发完

20、成后，项目进度已远远落后于进度计划，钱经理要求要求各个分厂进行测试，项目进入混乱状态，客户抱怨系统太烂，一些顾问迫于压力修改系统，但竟然造成了客户数据丢失，引起很大不满，升值一些成员开始嘲笑乙方顾问水平.根据实际情况，在征得客户同意的情况下将系统运营时间改到年底，一方开始加班，项目组中个别人开始跳槽.钱经理感觉具体什么时候能完成，遥遥无期。【问题 1】从时间管理角度，分析进度失控的原因。【问题 2】建议钱经理下一步该怎么做。【问题 3】分析在信息系统实施中，有哪些因素影响项目进度。项目管理九大领域_成本管理项目成本管理成本估算成本预算成本控制完成项目活动所需资源的大致费用合计各个活动或工作包的

21、估算费用，以建立成本基准影响造成成本偏差的因素，控制项目预算变更项目管理九大领域_质量管理项目质量管理质量计划实施质量保证实施质量控制识别哪些质量标准适用于本项目，并确定如何满足这些标准的要求开展经计划的、系统的质量活动，确保项目实施要满足要求所需要的所有过程监测项目的具体结果，判断它们是否符合相关质量标准，并找出如何消除不合格绩效的方法项目管理九大领域_人力资源管理项目HR管理人力资源规划项目团队组建项目团队建设项目团队管理确定、记录并分派角色、职责、汇报关系，制定人员配备管理计划获得完成项目所需要的人力资源增强团队成员的能力、提高其相互作用，从而提高项目绩效跟踪团队成员绩效、提供反馈、解决

22、问题、协调变更事宜，以提高项目绩效项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程项目管理九大领域_人力资源管理团队不同阶段及领导风格：项目管理九大领域_人力资源管理冲突：老：1.麻烦制造者引起 2.坏事 3.应该避免 4.应该被压制新：1.人与人之间不可避免 2.好事 3.变化带来的结果 4.是能够而且应该被管理的项目管理九大领域_人力资源管理1、使项目成员感到集体的存在有效利用项目会议项目成员聚在一起，“战斗室”给团队取一个名字2、建立奖励体系表扬信在公众面前表扬工作条件灵活的工作时间3、发展个人关系了解项目成员给与支持组织特殊的团队活动团队建设：项目管理九大领域_人力资源管理 关于

23、团队的案例分析：在荷兰的一次国际学术研讨会上，研讨主题为：合作 与会的都是各国专家学者。会议休息期间，有人提议玩一个游戏。他拿出一个大信封，请在场的43位专家向袋中投钱。如果信封里不够250美元，这些钱全归他所有。如果信封里超过250美元，他退还大家每人10美元，共计430美元，不足部分由他自掏腰包。如果你在现场，你会向信封里投多少钱？很显然，250/4.3=5.81美元，因此，每个人拿出6美元就够了，净赚4美元。如果别人都付6美元，而我不付钱，可以白赚10美元。如果别人没付够钱，我不付钱，我也没有任何损失。项目管理九大领域_人力资源管理1、没有团队建设（临时成立）2、团队合作：不透明，不公开

24、3、实际结果如何？信封里只有246美元。项目管理九大领域_沟通管理项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告项目干系人管理确定项目干系人对信息与沟通的需求将所需信息及时提供给项目干系人收集与传播项目的绩效信息，包括状况报告、绩效量度及预测对沟通进行管理，以满足项目干系人的需求，并与项目干系人一起解决问题沟通所占工作时间比例：90%项目管理九大领域_沟通管理项目干系人：积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织 他们会对项目的目标和结果施加影响 项目管理需要 识别项目干系人 确定各项目干系人的要求、期望、能发挥的作用 对其影响力尽量加以管理项目管理九大领域_沟通管理项目干

25、系人：主要的项目干系人（每个项目都包含）项目经理 客户 项目实施组织 项目管理团队 项目团队成员 项目发起人、出资方 施加影响者 PMO项目管理九大领域_沟通管理项目经理与交流沟通：交流沟通有许多方面 书面和口头的，倾听和讲解 内部（项目范围内）和外部（对顾客、媒体、大众等）正式（报告、简报等）和非正式（备忘录、专题会谈等）垂直（组织内上下级之间）和水平（同事之间或合作单位之间）项目经理5个不同方向的交流沟通关系 对高层管理人员 对项目团队 对职能部门经理 对同事团体 对客户、供应商、政府、媒体、公众项目管理九大领域_沟通管理 谈判：与他人协商以取得共识或达成协议 协议可通过直接谈判，或在外界

26、协助下谈判 调解（mediation）和仲裁（arbitration）是两种借助外界的谈判形势 在典型项目中，团队成员可能参与的谈判有：范围、成本和进度目标 范围、成本和进度变更 合同条款和条件 任务分工 资源项目管理九大领域_风险管理项目风险管理风险管理计划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划风险监控决定如何进行、计划和实施风险管理活动判断哪些风险会影响项目，并书面记录其特点对风险概率和影响进行汇总，进而对风险进行排序就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析针对项目目标制定提高机会、降低威胁的方案和行动在生命周期中，跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和实施风险应对计划，并评

27、估其有效性项目合过程中各种各样的风险按照风险后果严重程度分类按风险引发原因分类按风险关联程度分类按风险预警信息分类按风险发生概率分类按照风险造成结果分类项目风险分类方法:项目管理九大领域_风险管理项目管理九大领域_采购管理项目采购管理采购计划发包计划卖方应答选择卖方合同管理合同收尾确定采购何物及何时、如何采购以文件记录所需产品、服务或成果要求，确定潜在卖方获取信息、报价、报盘、投标书或建议书评标，在潜在卖方中选择，并与卖方洽谈合同管理合同及买卖双方的关系：卖方绩效、纠正措施、合同变更完成并结算合同，解决任何未决问题，对项目或项目阶段的各个合同都做收尾 过程组知识领域启动计划执行控制收尾整体管理

28、编制项目任务书、编制初步范围说明编制项目综合计划领导并管理计划执行监控项目工作/总体变更控制项目收尾范围管理工作范围计划、工作范围定义、编制WBS工作范围验证范围控制时间管理活动定义，活动排序、活动资源估算、活动工期估算进度表编制进度控制费用管理活动费用估算、费用预算制定费用控制质量管理质量计划执行质量保证执行质量控制人力资源管理人力资源计划、团队人员获取团队建设团队管理沟通管理沟通计划信息发布项目状况汇报风险管理风险管理计划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划风险监控采购管理采购计划、商务准备请求供应商应答供应商选择合同管理合同收尾五大过程与九大领域二维构成怎样才是成功的项目？回顾 项目成功的定义-三要素 按时完成 预算内 质量符合预期要求：功能 性能 期望管理-项目经理的成功规则“成本-时限-质量”平衡的现实的期望 在整个项目期间进行期望管理 在预算内准时交付承诺成果回顾成本质量目标时间感谢聆听THANK YOU