1、领导力提升L e a d e r s h i p p r o m o t i o n目 录C O N T E N T S1234认识自己的领导风格展望型指挥型人际型包容型平衡领导风格创新力的提升执行力的提升亲和力的提升凝聚力的提升实现愿景规划愿景绘制从何做起如何去做何时去做行为的改变知识回顾行动计划PART1认识自己的领导风格展望型指挥型人际型包容型管理的五大手段？任务n第一个得到100的小组为胜者n每小组2-4枚骰子，小组成员掷塞子得到点数n将这些点数进行加减乘除运算，得到100管理的五大手段领导计划控制决策组织参与做事敢于做事做正确的事情有序的做事正确的做事4D领导风格源自决策的维度决策的
2、方式决策的方式收集信息的方式收集信息的方式展望维度表达有事实依据的乐观百分百的投入指导维度避免指责与抱怨明确角色、职责和授权包容维度适度包容他人信守所有的承诺培养维度表示真诚的感激着眼于共同利益9、要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守的规则，教职员躬亲共守。2022-11-52022-11-5Saturday,November 05,202210、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2022-11-52022-11-52022-11-511/5/2022 1:11:11 PM11、一个好的教师，是一个懂得心理学和教育学的人。2022-11-52022-11-
3、52022-11-5Nov-225-Nov-2212、要记住，你不仅是教课的教师，也是学生的教育者，生活的导师和道德的引路人。2022-11-52022-11-52022-11-5Saturday,November 05,202213、He who seize the right moment,is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。2022-11-52022-11-52022-11-52022-11-511/5/202214、谁要是自己还没有发展培养和教育好，他就不能发展培养和教育别人。2022年11月5日星期六2022-11-52022-11-52022-11-515、
4、一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。2022年11月2022-11-52022-11-52022-11-511/5/202216、提出一个问题往往比解决一个更重要。因为解决问题也许仅是一个数学上或实验上的技能而已，而提出新的问题，却需要有创造性的想像力，而且标志着科学的真正进步。2022-11-52022-11-5November 5,202217、儿童是中心，教育的措施便围绕他们而组织起来。2022-11-52022-11-52022-11-52022-11-52、Our destiny offers not only the cup of despair,but t
5、he chalice of opportunity.(Richard Nixon,American President)命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二二一年六月十七日2021年6月17日星期四3、Patience is bitter,but its fruit is sweet.Patience is bitter,but its fruit is sweet.(Jean Jacques Rousseau,French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。10:516.17.202110:516.17.202110:5110:51:196.17.202110:516
6、.17.20214、All that you do,do with your might;things done by halves are never done right.All that you do,do with your might;things done by halves are never done right.-R.H.Stoddard,American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行6.17.20216.17.202110:5110:5110:51:1910:51:195、You have to believe in yourself.Thats the
7、secret of success.You have to believe in yourself.Thats the secret of success.-Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday,June 17,2021June 21Thursday,June 17,20216/17/2021 AMBR原则决策的方式决策的方式收集信息的方式收集信息的方式展望维度关注点：自然的注意到想法、概念、而且要做到最好心态：新颖的构想行为：有想法，而且宣传自己的想法（有时候因为太快，以至于他人无法做出回应）结果：因卓越和创新而成功指导维度关注点：自然的关注任务、
8、流程和准确性心态：对工作有计划，并且按照计划实施行为：执行中态度严谨，遵守纪律结果：因流程和始终一致而成功包容维度关注点：自然的参与团队合作，与人建立关系心态：我们来到这里是为了相互合作行为：促进团队运作与合作结果：因和谐而成功培养维度关注点：自然的关注人们的需要以及共同的价值观心态：服务他人、家人、宗教以及信念行为：支持他人获得快乐与成功结果：在不损害他人的情况下获得成功4D的领导风格决策的方式决策的方式收集信息的方式收集信息的方式展望型【创新力】指挥型【执行力】包容型【凝聚力】人际型【亲和力】测试你的领导风格决策的方式决策的方式收集信息的方式收集信息的方式展望型指挥型包容型人际型PART2
9、实现愿景规划愿景绘制从何做起如何去做何时去做绘制愿景4种领导者已经实现理想状态进入到办公室员工都在做什么，大家的表情怎样，办公室的物品摆放是什么样子？要达到这种状态需要此时此刻从何做起，如何做，做多久？PART3平衡领导风格创新力的提升执行力的提升亲和力的提升凝聚力的提升创新力提升展望型硬性的管理方法软性的领导力法则通过头脑风暴，集思广益集合创意MECE原则，以实现目标的必要条件思考GROW模型，辅导成员主动思考问题解决问题通过过程法则，注重日积月累直觉法则，基于领导者的经验、知识的准确评估头脑风暴明确主题：聚焦所要研讨的内容，明确产出成果01各抒己见：参与者各自表达自己的想法02理解确认：参
10、与者所分享的内容，均明确无异议03形成共识：通过投票的方式，选出参与者达成共识的内容 04确定执行：根据共识的内容协商行动计划05MECE原则MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够藉此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。问题ABCHDEGFGROE模型GROE模型目标提问话术我想解决什么问题？我想解决到什么程度？【我的smart目标是什么？】如果我不采取行动，会有什么后果？GROE模型现状提问话术现在的情况怎么样？我做了哪方面的努力？效
11、果怎么样？别人会用什么不同的方式描述现状？我的目标可行吗？GROE模型方案提问话术想象一下，我可以做什么来推进这个问题的解决？如果别人加入进来，他们需要看到或者听到什么，才能引起他们的关注？反思自己解决这个问题的过程，该如何解决？有没有哪些方案是我特别感兴趣，需要进一步深入思考的？GROE模型行动提问话术哪些方案是我感觉不错并且想采取行动的？我该怎么做？我的阻碍是什么？我该怎样克服这些阻碍？我下一步做什么？什么时候开始？GROE模型模拟教练对话模拟软性的领导力法则01不知道自己不知道02知道自己不知道03知道自己知道04不知道自己知道05人类的职业、阅历、知识和本能存在的一种思维形式06具有迅
12、捷性、直接性、本能意识等特点07看待问题的方式不同、角度不同、评价不同、观点不同08对于事情的直觉评估领导力法则过程关键词直觉关键词领导力体验一、培训器材：（1）一套（30张）极速60秒卡片，反正面彩打（2）一根12米左右的绳子（划定区域用）（3）计时手表（4）每个队一个立式白板（或大白纸），几支笔选用二、项目描述规则规定的时间内需要把散落在绳子区域内的代表数字130的卡片按顺序拿出来。规则：1.每一轮的时间只有60秒。2.同一时间内只允许一人进入区域。3.一旦出现违规（卡片顺序错误，多人进区），本轮即失败，60秒结束后回到讨论区，准备下一轮。极速秒执行力提升硬性的管理方法软性的领导力法则KR
13、A，关键任务指标的提炼，形成流程方法镜像法则，看到大家怎么做，别人也会怎样做传承法则，一个领导者的长久价值，由其继承者决定指挥型提炼KRA做什么为什么ABC归类KRAKPI目标从岗位重手，思考本岗位的工作事项思考每一项工作事项的目的是什么将内容一致的工作事项进行合并将经过合并的工作事项提炼为关键行为形成可量化的KPI指标根据公司对于团队的要求，设定明确的目标软性的领导力法则传承法则领导者的价值在于，当领导者已经离任，但是无论是管理方法，文化氛围，工作工具等等，依然被后继人延续镜像法则领导者通过自身的言谈举止，影响着团队成员，团队成员的言谈举止是形成团队文化的基础，影响着加入团队的每一个人团队接
14、力一、培训器材：（1）6种不同的球二、项目描述规则将6种不同的球在小组所围成的圆中完成接龙传递规则：1、小组围成一个圆2、由一名成员发起将6种球，依次传递给身边的一位伙伴3、球落在地上需要由发起人重新开始传递4、6种球最终都回到发起人手中，任务结束5、用时最短的小组为胜者团队力凝聚力提升硬性的管理方法软性的领导力法则有效的沟通：倾听，同理心，连结亲和法则，内在亲和、外在亲和的塑造接纳法则，团队成员的信任，由接纳开始包容型倾听获取信息的要点，耐心的听完完整的信息.听清信息的观点、要点获取信息当中，所提到的事例与信息中所表达观点的联系听清事例与观点的联系将所理解的信息与对方进行确认，确保理解与表达
15、的意思一致回复确认同理心性格、心智模式没有两个人是一样的，对外界的认知，思维方式，思考方式各异DISC性格、心智模式接受他人对于外界的认知，思维方式，思考方式-理解对方DISC连结软性的领导力法则接纳法则接纳了人，才会接纳这个人的想法亲和力法则外在亲和：表情、礼仪内在亲和：尊重、欣赏思考讨论背景：-刚接手新的团队现象：-团队成员有擅长沟通的、有擅长文案的、有擅长 创新的等等，性格有外向，有内向的，大家缺少合作，各自为战问题：-作为团队领导者，你怎样接纳大家的差异？-通过研讨你学到了什么？接纳彼此亲和力提升硬性的管理方法软性的领导力法则学习地图，成员职业成长、能力成长的明确额路径导航法则，团队发
16、展“战略”的设定根基法则，信任是领导力的基础人际型学习地图学习地图能力成长职业成长学习资源评估岗位胜任力工作技能培训内容鉴定所学1、职类、职种结合业务模式进行划分职类：销售类 财务类 人力类 市场类 技术类依据职类划分职种：会计 出纳 招聘 绩效2、岗位职责岗位工作职责跟岗观察法：-通过在实际岗位观察员工的工作内容，整理该岗位的工作职责访谈：-通过与岗位员工的沟通，整理该岗位的工作职责岗位A岗位B岗位C3、能力模型岗位职责胜任能力行为事例访谈：情境：在怎样的情况下做参与：都有谁参与行为：具体做了什么结果：有什么结果岗位A职责匹配岗位职责的能力岗位B职责匹配岗位职责的能力岗位C职责匹配岗位职责的
17、能力行为事例访谈练习提问话术倾听内容观察点过去一年里，让你觉得最有成就感的事情是？对方是否能举出让自己有成就感的事情，这件事在对方工作职责中的重要程度对方的眼睛，向左上方看表示回忆，眼神游离不定或者向右上方看表示所说内容不是事实观察对方是否有自豪，自信的表现【比如谈到这件事身体前倾，抬头，挺胸】当时为什么要做这件事？倾听对方在事情中是执行者的角色，还是负责人的角色提问话术倾听内容观察点当时都谁参与了这件事？分别负责什么内容？对方是否可以明确的说明事情的参与人的职责对方是否具备合作的习惯，了解事情的全貌，还是只做自己负责的事情别的什么都不关注对方的眼睛，向左上方看表示回忆，眼神游离不定或者向右上
18、方看表示所说内容不是事实 提问话术倾听内容观察点你当时负责什么内容？你是怎样落实的？对方是否能准确描述执行过程，确认对方是确实做过此事对方的眼睛，向左上方看表示回忆，眼神游离不定或者向右上方看表示所说内容不是事实 过程中计划执行的顺利吗？顺利是因为什么？不顺利是因为什么？对方在事情的进行过程中，态度和意愿是积极的还是消极的你是怎样促进计划顺利进行的？对方在执行计划的过程中办事是否灵活你的行动方法产生了怎样的成果？对方是否有自信的体现 行为事例访谈法：主要是通过被访谈者已经做过的事情，用具体的事实分析出所需要的信息。避免主观的经验论。4、学习资料学习资料每一职级所需要的学习资料例如：A职级资料包
19、：-课程资料-学习活动-评估资料-轮岗资料5、评估考试：通过笔试成绩考察队知识概念的掌握鉴定：考核员工的实际动手能力知识运用能力呈现：考核员工自身知识体系的严谨程度讲解：达到专业程度，可以辅导新人运用柯氏四级评估-反映评估-学习评估-行为评估-效果评估Client BriefResearchConceptsLaunch学习地图设计的要素职位专员职位总监专业管理岗位职责胜任能力职级1级2级3级基础通用学习资料晋升包晋升包转岗包学习活动&评估1、各职级学习资源使用权限2、各职级学习活动匹配3、结合评估做到学以致用学习地图设计练习专业管理岗位职责胜任能力学习活动&评估职位软性的领导力法则根基法则大家
20、认同你规划的成长路径，信任是基础，是根基导航则带领众人有方向有规划的成长思考讨论你因为什么信服一个人所制定的目标或发展方向？风中劲草规则：1、学员围成一个向心圆，双掌向前推，“草”（一位学员）则站在圆中央，做“草”的学员要双手抱在胸前，并拢双脚，闭上眼睛，身体绷直向后倒下去；2、倒下之前，“草”要问：“我要倒下去了，你们准备好了没有？”，当全体团队成员回答“准备好了”时，“草”可以选择任何方向倒下去。“草”倒向哪个方向，站在那个方向的团队成员就要在“草”即将要倒在自己身上时，伸出双手把“草”轻轻推向另一个任意方向，注意用力不要太猛；3、“草”倒的整个过程中不能移动脚或双脚分开，就像一个“不倒翁”的样子；4、每个人都做一次“草”。你学到了什么？PART4行为的改变知识回顾行动计划回顾你学到了什么？行动计划0102030405明确的目的，执行效果Why明确责权利What明确责任人Who明确时间进度When明确执行资源Where谢 谢 聆 听T H A N K S F O R Y O U R A T T E N T I O N
