1、1 2我们的目的地我们的目的地四个层面的收益达成四个层面的收益达成l理解并行产品开发研发管理理念，掌握核心框架和基于市场（MARKETING-BASED R&D)的研发理念；（理念层面）l掌握并行产品开发详细流程和项目管理体系，领会运作流程的关键成功要素；（流程和体系层面）l掌握实现流程中主要活动的关键技术手段，在适当客户化后能够实现在本企业的实际应用；（技术层面）l通过模板和技术演练，加深理解和掌握标杆 （操作层面）3开始旅程两个核心内容开始旅程两个核心内容一、并行工程及并行产品开发流程框架 二、基于市场的并行产品开发全流程体系 （E2E，END TO END）4 并行工程Concurren
2、t Engineering5华为案例华为案例一一些些宏宏观观的的指指数数可可以以说说明明这这一一点点在收入增长的同时，毛利率在下滑人均税前收入低于同行3940414243444546毛利率（%）200300400500600700收入（亿元）9080706050400510152025人均息税前利润（EBIT）（千美元）HUAWEI ERICSSONLUCENT ALCATEL华为爱立信朗讯阿尔卡特201612840单位：万元时间6研发费用居高不下，产品开发周期过长研发费用居高不下，产品开发周期过长05101520研发浪费占总开发费用比例研发浪费占总开发费用比例华为华为业界最佳业界最佳ATM网
3、络硬件部网络硬件部 业界最佳业界最佳 050100150200250概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布一般一般7改变螺旋式产品开发的利器并行工程改变螺旋式产品开发的利器并行工程1986年夏天，美国国防部防御分析研究所提出明确的“并行工程”概念，并定义如下：“并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员从设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品退市的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求”8并行工程和串行工程的区别并行工程和串行工程的区别理念：研发是全公司的事情 vs 研发是研发部门的事情 强调对产品生命周
4、期全过程的考虑 vs 只强调对设计过程的 考虑流程：集成的结构化的端到端流程 vs 流程分布到各功能部门（流 程断了）组织：跨部门团队 vs 研发项目组（仅由研发人员组成）市场：基于市场需求和客户需求的研发 vs 基于技术的研发技术：很强调“非技术（决策手段、项目管理手段、需求分析、团 队运作等）的技术运用”vs 只强调技术的运用9福特福特FORD的并行工程运作框架的并行工程运作框架并行产品开发流程并行开发小组组织使能工具IT使能工具跨小组沟通分权、参与人力资源管理计算机辅助计算机网络10 CPD理念和框架11并行产品开发（并行产品开发（CPD）的发展）的发展 并行产品开发（Concurren
5、t Product Development）是关于产品开发的一种理念与方法。它详细描述了业界最佳产品开发模式所包含的各个方面，是并行工程的实践表现。PRTM（I2前身）创造了PACE(Product And Cycle-time Excellence,产品及生命周期优化法),经IBM和很多公司的实践，CPD已经成为一套重整企业产品开发模式的方法论，CPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。CPD是流程、是技术、是方法，但归根到底它是一种研发文化形式，是价值观，包括MBR、并行开发、团队、端到端等思想都是在目前激烈竞争的市场环境下赢得客户的企业价值观的体现。From
6、“Make what we plan,then sell it”(按规划进行开发，技术导向）to“Plan what we sell,then make it“（按需求进行规划，市场导向）12实现实现CPD，是实现以，是实现以“市场为导向市场为导向”来打通企业价值链的关键来打通企业价值链的关键客客户户核核心心流流程程支支持持流流程程采采购购I IT T人人力力资资源源集集成成供供应应链链市市场场管管理理客客户户服服务务并并行行产产品品开开发发财财务务客客户户关关系系管管理理13 BPI是流程管理的组成部分，而BPR是流程管理的前端。14 BPI是流程管理的组成部分，而BPR是流程管理的前端。二
7、、基于市场的并行产品开发全流程体系 （E2E，END TO END）15 优化投资16开始开始CPD的旅程什么是的旅程什么是MBR？营销于对“拉”和“促进推”的专注将使销售的“推”更有效。客户研发营销销售了解客户的中/长期需求确定产品/解决方案/满足客户未来需求开发产品/解决方案销售产品/解决方案“拉”环“推”环创造需求促销新产品发布促进“推”促进“拉”提供需求新产品发布17组合分析侧重于各细分市场的机会分类，而组合管理则侧重于优化组合路标的机会选择ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLi
8、feCycleCPDConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycle概念计划开发验证发布生命周期过去的战略市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前的产品组合了解市场进行市场细分进行组合分析制定业务策略和计划结合并优化跨业务部门的业务计划管理业务计划，评估绩效市 场 管 理组合管理项目任务书?是否组合分析产品族路标OF 1OF1.1OF 2OF3.018对于市场管理流程，首先要了解市场并进行市场对于市场管理流程，首先要了解市场并进行市场细分细分19在了解了市场并对市场进行了细分以后，下一步在了解了市场并对市场进行了细分以后，下一步就要进行组合分析和制定业务策略和计
9、划就要进行组合分析和制定业务策略和计划20步骤一：使用步骤一：使用ansoff模型确定产品特征和未来市模型确定产品特征和未来市场场使 用 Ansoff产 品 模 型 时 的 两 个 方 面 是：市 场 成 熟 度（如 新 市 场 或 已 经 建 立 的 市 场）产 品 成 熟 度（如 新 市 场 或 已 建 立 的 市 场）Ansoff产 品 模 型 提 供 了 一 种 对 不 同 产 品 进 行 分 类 的 好 方 法第 一 组：市 场 渗 透 和 扩 展第 二 组：产 品 开 发第 三 组：开 拓 市 场第 四 组：多 样 化现有市场新市场现 有新 产 品产 品市场Ansoff产 品 模
10、型21新市场是一个您对此没有太多经验的市场，新产品则是新市场是一个您对此没有太多经验的市场，新产品则是一个对客户来说是新的产品一个对客户来说是新的产品市场是新的吗？关键问题是产品线是否已完全了解该市场的客户需要。要考虑的事项有，以前是否已做了客户需求分析；是否已建立与客户的沟通（根据他们的需求）；和/或产品线在该市场上是否已有一个产品。产品线是否已具备在该市场上竞争所必需的能力（销售渠道，技术，订单履行等）？在该市场上，您是一个被承认的“玩家”吗？如果所有问题的答案为“是”的话，那么这个市场是一个现有市场。产品是新的吗？要采用客户的观点来确定产品是新的或已有的。可以使用产品生命周期（介入，增长
11、，成熟和衰退）图。如果该产品在整个市场中处于介入或增长阶段的话，那么这个产品是一个新产品。如果该产品处于成熟或衰退阶段的话，那么这个产品是一个现有产品。产品线还需要根据新产品来制定文档草稿，而不仅仅是在现有的文档基础上进行修改。例如，这个产品是该产品线在这个市场上的第一个产品，而且竞争对手在该市场上已有产品，那么该产品仍然是一个新产品。升级产品特性或增加一些小特性不作为新产品来考虑。.22步骤二：进行步骤二：进行SPAN和和FAN 分析不同的组号有分析不同的组号有不同的权重分布！不同的权重分布！市场吸引力竞争地位财务属性评估要素评估子要素客户/供应商压力进入的威胁直接/间接竞争竞争激烈程度市场
12、成长市场空间产品优势品牌优势市场份额成本结构税前收益率开发费用战略价值23结合结合SPAN进行进行ANSOFF权重分析权重分析AttributesEvaluation FactorsEvaluation Sub-factorsWeightsMarket AttractivenessMarket Size30%Competitive IntensityCustomer/Supplier Pressure15%Direct/Indirect Competition0%Threat of Entry0%Market Growth30%Strategic Value25%100%Competitive
13、 PositionMarket Share30%Product Advantage20%Brand Advantage20%Cost Structure30%100%FinancialDevelopment Expenses30%Incremental PTI70%100%Group 1Group 2Group 3Group 4Market Attractiveness20%30%30%60%Competitive Position20%30%40%30%Financial60%40%30%10%100%100%100%100%基于分类模型基于定义的属性需要作为一组进行定义24SPAN分析分析
14、市场吸引力要素名称要素描述分值要素解释提议的定义市 场 规 模市 场 机 会的 相 对 规模高、中、低对 该 要 素 的 评 分（高、中、低）应 该 反 映 该 产 品 在 市 场上 的 相 对 收 入 机 会。针 对 所 分 析 的 每 个 市 场，要 对 高、中、低 进 行 定 义，而 且 每 个 产 品 线 内 部 以 及 产 品 线 之 间的 定 义 必 须 保 持 一 致高：大 于 50亿 人 民 币中：10 50亿 人 民 币低：小 于 10亿 人 民 币竞 争 的 剧 烈程 度子 要 素 1：来 自 客 户/供 应 商 的压 力高、中、低该 要 素 的 评 分 结 果（高、中、低
15、）应 该 反 映 客 户 和 供 应商 对 该 产 品 盈 利 情 况 有 多 大 的 压 力。给 一 个 产 品 打 分时，考 虑 以 下 以 及 任 何 其 他 会 严 重 影 响 该 产 品 利 润 的 客户/供 应 商 压 力：价 格 敏 感 性：客 户 对 价 格 非 常 敏 感 时，来 自 客 户 的 压 力就 很 高，这 样 会 带 来 降 价，对 利 润 产 生 负 面 影 响。.客 户 数 量：当 市 场 上 的 产 品 只 能 吸 引 少 数 的 潜 在 客 户时，来 自 客 户 的 压 力 就 很 高。反 之，当 产 品 拥 有 大 量 的潜 在 客 户 时，来 自 客
16、户 的 压 力 就 较 低。供 应 商 对 关 键 资 源 的 控 制：如 果 供 应 商 牢 牢 地 控 制 着 价格 以 及/或 者 生 产 该 产 品 所 需 的 关 键 资 源 的 话，来 自 供 应商 的 压 力 就 很 高。将 与 其 它 两 个 子 要 素（直 接/间 接 竞 争 和 进入 的 威 胁）一 起 考虑。根 据 对 市 场 情 况的 了 解，将 给 出 一 个高、中、低 的 定 性 评估。25SPAN市场吸引力要素名称要素描述分值要素解释提议的定义竞 争 的 剧 烈程 度子 要 素 2：直 接/间 接竞 争 高、中、低该 要 素 的 评 分 结 果（高、中、低）应 该
17、 反 映 产 品 市 场 上 的 直接 和 间 接 竞 争 的 剧 烈 厚 度。激 烈 的 直 接 和 间 接 竞 争 会 使 利 润下 降。给 一 个 产 品 打 分 时，考 虑 以 下 竞 争 环 节 以 及 任 何 其 他会 严 重 影 响 产 品 利 润 的 特 点：领 先 者 的 市 场 份 额：如 果 最 大 的 市 场 份 额 领 先 者 占 据 着 很大 的 市 场 份 额 的 话，说 明 竞 争 很 激 烈。竞 争 对 手 数 量：如 果 仅 有 几 个 竞 争 对 手 占 据 着 整 个 市 场 份额 的 话，说 明 竞 争 很 激 烈。差 异 化 程 度：如 果 客 户
18、在 不 同 竞 争 对 手 的 产 品 之 间 看 不 到有 什 么 差 异 的 话，说 明 竞 争 很 激 烈。这 对 于 能 够 提 供 有 价 值的 解 决 方 案 要 素 的 竞 争 对 手 来 说，就 不 能 很 灵 活 地 进 行 定价。可 选 解 决 方 案：如 果 存 在 很 多 可 选 的 解 决 方 案，而 且 新 技术 推 出 的 速 度 很 快 的 话，说 明 竞 争 很 激 烈。一 个 例 子 是，在“键 盘”市 场 上，一 种 方 案 是 语 音 识 别 数 据 输 入，另 一 种 是键 盘 数 据 输 入。新 技 术 的 例 子 是，微 处 理 器 技 术 的 推
19、 出 从386到 486再 到 奔 腾 技 术。见 子 要 素 1：客 户/供应 商 压 力26SPAN市场吸引力要素名称要素描述分值要素解释提议的定义竞争的剧烈程度子要素 3：进入威胁高、中、低对这个要素打分（高、中、低）应该反映竞争对手进入某个市场、因此减少利润空间的可能性。较高的进入威胁会减少潜在利润。对一个市场打分时，要考虑以下以及其他会严重影响利润的因素：市场参与者的平均 PTI（税前利润）：如果参与到市场中的供应商的利润率很高的话，说明进入威胁很大。启动资金：如果启动资金较低的话，说明进入威胁很大。渠道数量/市场进入：如果有很多渠道，而且很容易进入的话，说明进入威胁很大，因为竞争对
20、手能够很容易地获取客户；反之，如果渠道很少，而且很难进入的话，进入威胁就不是很大了。架构标准（Architectural Standards）：缺少架构标准时，进入威胁较高；反之，如果存在架构标准，而且被少数供应商控制的话，竞争对手进入的威胁便减少了。见子要素1：客户/供应商压力市场增长率机会的相对增长率高、中、低此要素的打分（高、中、低）应根据基准年的年度评估，反映今后三年市场的相对的年度综合增长率（CGR）。打分为“中”，意味着该产品的市场增长近似等于整个市场的增长。高：大于80%中：2080%低：小于20%策略价值参与的策略价值高、中、低此要素的打分应反映整体的策略价值或市场的重要性，例
21、如，基于公司的策略及需求，许多业务是否非常关键？根据对产品定位的了解，将给出一个高、中、低的定性评估27SPAN竞争地位要素名称要素描述分值要素解释提议的定义市场份额市场份额 高、中、低 此要素的打分应反映出该产品潜在的市场份额，高、中、低的定义必须清晰，例如，高是大于50%，中是25%-50%，低是小于25%，并且每个产品线应该一致。高：大于50%中：2050%低：小于20%产品优势与竞争对手的产品相比的相对产品优势 高、中、低此要素的打分应反映出产品相对竞争对手而言，特性/功能等方面的相对优势，可靠性，可获得性，可服务性（RAS）等其他要素 也是评估产品优势的非常重要的要素。最后，技术优势
22、也是决定产品优势的一个重要要素。例如，如果正采用一项尚未被竞争对手所使用的新技术，那么产品优势可以为高。根据对与竞争对手产品比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估品牌优势与竞争对手相比的相对品牌形象 高、中、低 此要素的打分应反映客户对产品及竞争对手的感觉。评估此要素的时候，应全面考虑与国内及国际竞争对手相比的品牌形象，并可能产生不同的结果。在此情况下，确定特定产品的关键竞争对手，并与关键竞争对手相比较是非常重要的。根据对与竞争对手品牌比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估成本结构产品的成本结构 高、中、低此要素的打分应反映产品与竞争对手相比的成本优势。中意味着产品的成本优势与竞争对手
23、相当，高意味着成本比竞争对手有优势。根据对与竞争对手成本结构比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估28步骤三：核算分数步骤三：核算分数市 场 吸 引 力竞 争 地 位财 务项 目组 号市场规模竞争激烈程度市场成长战略价值市场份额产品优势品牌优势成本结构开发费用税前收益率121X X 1X X 2X X 3X X 4X X 5X X 6X X 7X X 8X X 9X X 10X X 1 1X X 12L L L L H L L M H LM L H H M H M M M HH L M H L M L M H HL M L H M L M L L LL M M L H L M M M ML
24、 L M M H M H M M HL M M M H M H M M M H L M M M M H M M LH M M M M M H M M LL H H M M M M M L LH L L H L M L M M MM H M L L L L M HM229步骤四：步骤四：B-H-W-S排列可作为组合决策工具排列可作为组合决策工具根据分值，可以按优先级排列所有项目根据可获得的资源，可以为即将到来的时期建立“界线”（Cutoff Line）。资源约束包括：时间开发预算开发人力资源针对即将到来的时期，制定项目路标：在“界线”之上的新项目和现有项目应包含在路标中应重新评估掉到“界线”以下
25、的现有项目，以确定是否要将它们保留在组合中。如果是，需要重新调整“界线”所有的项目可分为四类：买入（Buy）：投资于项目，确定其为重点项目持有（Hold）：继续投资于项目并监控进展情况。当资源开始紧张时，应首先从组合中剔除掉这些项目。观望（Watch）：在即将到来的时期拒绝接纳这些项目，保留它们用于下一时期的评估。当资源充裕时，可将这些项目加回到组合中。.卖出（Sell）：拒绝将这些项目纳入组合中并否决这个想法。30输出开发规划输出开发规划分组分数项目185.33项目22383.22项目31280.25项目12273.33项目18472.80项目3168.80项目6167.43项目1366.5
26、5项目15164.38项目9464.35项目8260.22项目32358.33项目20152.06项目17251.22项目7148.08项目10343.44项目13442.11项目16138.20项目26135.08项目28项目清单第一组项目项目22项目6项目1项目9第二组项目项目12项目18第三组项目项目31项目15第四组项目项目3CPD流程需要考虑的事项（仅作为例子）概念和计划阶段可以合并重用现有产品的业务计划，并做必要的更新不一定需要做$APPEALS分析必须满足技术评审标准.必须制定业务计划一些市场计划信息可以重用，如不一定需要做$APPEALS分析如果风险已得到控制的话，就不用太担心
27、能否通过技术评审标准任务书制定和概念阶段可以合并业务计划中的一部分可以重用，如制造、采购计划市场计划需要重做，如需要做$APPEALS分析销售预测必须满足技术评审标准必须严格执行每个阶段必须制定业务计划如果风险已得到控制的话，就不用太担心能否通过技术评审标准31一旦确定了各个产品线的项目，所有跨产品线的一旦确定了各个产品线的项目，所有跨产品线的项目需要从公司级角度来调整项目需要从公司级角度来调整产品线14.根据权重框架给项目打分5.明确项目之间的相互依赖关系6.将一个路标内的项目进行排序3.将项目分为不同的组2.确定所有潜在项目1.1.定义权重框架1.2.3.4.经过权重的项目清单产品线n1.
28、2.3.4.经过权重的的项目清单产品线21.2.3.4.经过权重的项目清单公司级经过权重的的项目清单1.2.3.4.5.8.6.7.4.根据权重框架给项目打分5.明确项目之间的相互依赖关系6.将一个路标内的项目进行排序3.将项目分为不同的组2.确定所有潜在项目1.1.定义权重框架4.根据权重框架给项目打分5.明确项目之间的相互依赖关系6.将一个路标内的项目进行排序3.将项目分为不同的组2.确定所有潜在项目1.1.定义权重框架32市场管理流程负责根据正确的时间选择正确的客户，以市场管理流程负责根据正确的时间选择正确的客户，以确定正确的产品。接着使用确定正确的产品。接着使用CPD流程来开发这个产品
29、。流程来开发这个产品。33CPD流程以流程以CHARTER为启动点为启动点若是由由 I IP PM M T T 于于2 20 00 0 年年 月 日日 颁颁发发。PDT 任务书PDT 任务书授授予予授授予予:认认为为该该产产品品具具有有战战略略意意义义，具具有有竞竞争争力力，可可以以获获得得所所需需的的资资源源，可可以以取取得得财财务务上上的的成成功功，并并且且有有助助于于改改善善g g公公司司的的整整体体组组合合。P PD DT T I IP PM M T T然后是否有吸引力？我们是否有竞争力？策略筛选资源/能力筛选决策标准财务评估组合的前后关系通过通过通过通过我们是否有能力做这件事?我们想
30、做这件事吗?是否提高整个组合的水平？在财务上是否有意义？34流程启动，进入概念阶段流程启动，进入概念阶段35 跨部门团队36要运作好要运作好CPD，组织是基本保障：，组织是基本保障：CPD中有四个中有四个跨部门团队跨部门团队37CHARTER由由MAT制定，提交制定，提交IPMT授权授权PDT执行。执行。MAT是是IPMT的秘书机构。的秘书机构。38IRB重点关注IPD流程的前端，而IPMT关注产品线组合的实施概念计划开发IRBPDT投资评审委员会管理体系IPMT发布验证生命周期概念DCP计划DCP可获得性DCP生命周期终止DCP实施39理解：IPMT（PMT)是银行家，PDT是创业公司。40
31、IPMT（PMT)IT推行阶段由业务部（事业部）管理者领导（负损益责任）建立和沟通愿景、使命、目标、战略方向和投资组合优先顺序选择和/或取消细分市场建立投资标准批准业务部规划、产品业务计划在业务部内管理投资授权PDT和执行决策评审对代表的功能领域提供执行指导承诺和提供资源和资金以完成功能部门的交付在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序在内部处理从功能领域或外围团队上报的问题支持流程改进41PDTTeam LeaderPDT由5-8个从对项目成功比较关键的领域来的成员组成开发市场制造测试生产财务采购角色和职责42通过通过PDT打通部门墙打通部门墙中研 中试 用服 市场 生产 财务 采购PDTIRB
32、PDTPDTIPMTIPMTIPMT43项目开发团队（项目开发团队（PDT）是一个重量级的跨功能部）是一个重量级的跨功能部门团队，它从概念阶段到发布阶段执行流程。门团队，它从概念阶段到发布阶段执行流程。技术支援制造研发市场采购财务PDT经理P PD DT T 是是在在概概念念阶阶段段组组建建的的。总总体体职职责责负责产品的成功、市场、开发、发布和质量等。是一个有明确领导（项目经理）跨功能部门团队各功能部门代表在全部产品决策中代表本功能部门确保了解并同意自己的角色和职责管理和执行产品开发中的各种业务和技术要素在关键性的会议上定期汇报进展情况执行计划DCP上签署的合同完成各阶段的活动和交付件根据需
33、要，主动从各功能部门经理和PMT处寻求帮助。使扩展团队成员参与进来。随时做好审计准备工作团队包括多名来自于对项目成功最关键领域的成员：研发、市场、制造、财务、采购、技术支援。及时决策和对角色明确定义是必须的。各功能部门的核心PDT 成员负责代表他们的扩展组成员。在整个产品开发的各个阶段，PDT 必须关注于作为一个整体的团队进行运作。44建立重量级团队是建立重量级团队是CPD成功的关键成功的关键工作任务在职能部门内完成，由职能经理协调权力和责任在职能经理项目经理角色是协调人，组成员是职能部门的联络员 次要的责任共同承担，但权力仍然在职能经理一方参考-Steven Wheelwright and
34、Kim Clark:产品开发的革命 职能结构“轻量级”团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）工作层项目经理（P)组长的影响范围组员(M)MMPM主管主管项目经理在不同部门中发挥直接的、综合性的影响，组员完全代表相应的职能部门 项目的领导权及责任在项目经理及组员一方，但仍保留与原职能部门的关系“重量级”团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIRB45核心组下面有若干扩展组核心组下面有若干扩展组46 结构化流程47结构化流程开发流程是分阶段的、各阶段间用门槛结构化流程开发流程是分阶段的、各阶段间用门槛分开的流程，流程集成了多个关键要素横向分开的
35、流程，流程集成了多个关键要素横向概念计划开发PDT投资组合管理确认市场机会/产品竞争力（可选）PDT合同执行的承诺（双向的）即时的变化报告项目管理系统的来源流程度量早期警告指示完美的行评审点执行阶段性的时间和投资等客户$APPEALS确定用户采购标准确认所有市场混合因素设计渠道IPMT发布项目管理完整的依赖关系管理关键路径分析/恢复方法验证生命周期概念决策评审点计划决策评审点可获得性决策评审点寿命终止决策评审点48共有共有5种决策：任务书及种决策：任务书及4个决策评审点个决策评审点DCP时间主要交付件结果概念计划可获得性生命周期终止概念阶段结束初步产品建议书(IPP)继续/终止/重新调整方向，
36、提供到计划DCP的资金计划阶段结束最终产品建议书(FPP)和签署的合同继续/终止/重新调整方向，提供到可获得性DCP的资金发布阶段开始之前进入市场、服务和发布计划继续/终止/重新调整方向，提供发布阶段的资金在生命周期阶段产品退出计划 行销 生产 服务和支持继续/终止/重新调整方向，同意产品退出任务书初建一个新项目（发布新版本）任务书及背景材料 继续/终止/重新调整方向，提供到概念DCP的资金49端到端流程端到端流程三大类活动三大类活动1、项目管理类活动；如完成项目WBS计划、沟通计划、风险管理计划等；2、非技术类活动：如市场计划制定、采购计划制定、提前采购、财务评估等；3、技术类活动：详细设计
37、、技术评审、测试等。流程层面：以结构化流程为主线，将CPD框架中的7方面内容联想起来；活动层面：以项目管理活动为主线，将技术类和非技术类活动联系起来。50端到端流程端到端流程概念阶段目标、关注点和交付概念阶段目标、关注点和交付51端到端流程端到端流程计划阶段目标、关注点和交付计划阶段目标、关注点和交付52端到端流程端到端流程开发阶段目标、关注点和交付开发阶段目标、关注点和交付53端到端流程端到端流程验证阶段目标、关注点和交付验证阶段目标、关注点和交付54端到端流程端到端流程发布阶段目标、关注点和交付发布阶段目标、关注点和交付55端到端流程端到端流程生命周期阶段目标、关注点和交生命周期阶段目标、
38、关注点和交付付56结构化也表达在流程的层次上纵向结构化也表达在流程的层次上纵向57 客户需求分析58概念阶段的重要工作之一市场需求分析交付成功的产品交付成功的共享 直接与市场配额驱动相结合客户需求购买影响因素质量方案关注最终客户需求的开发关注与竞争有关的八个购买理由PerformancePackagingEase of UseAvailabilityLife CycleSocial Acceptance$PriceAssurances$APPEALS价格（$Price）可获得性（Availability）包装（Packaging）性能（Performance）易用性（Ease of Use）保
39、证性（Assurances）生命周期成本（Life Cycle）社会接受程度（Social Acceptance）59客户购买标准分析（客户购买标准分析（$APPEALS）需要什么样的功能和性能特征？易用性的构成、安装、管理等。什么“形象”可以促进购买的决定？客户是如何获得这些信息的？客户希望为他们寻找的价值支付多少钱？价 格wt:.172可 获 得性wt:.031包 装wt:.094性 能wt:.252易 用wt:.079保证wt:.289生 命 周 期 成本wt:.030社 会 接受 程 度wt:.053客户$APPEALS提供的整个产品/服务什么样的生命周期成本考虑影响了购买决定？视觉评
40、估/捆绑客户全面的购买经历，包括他们购买的渠道从客户的角度，$APPEALS关注客户购买的需求因素通过竞争对比分析，加强自身关注来满足客户需求$价格A可获得性P包装P性能E易用A保证L生命周期成本S社会接受程度60DCP会议是非常规范的会议，需要提前作好准备会议是非常规范的会议，需要提前作好准备并解决相关问题并解决相关问题 决策评审点(DCP)PDT经理继续汇报讨论/答疑PDT准备DCP文档 IPMT准备（提前阅读材料）准备汇报材料做出决策：继续、终止、调整方向、对策汇报团队共同努力，确保合同得以签署。团队作好准备回答问题。在整个准备过程中，PDT经理、成员、经理和扩展组等人员要提前审视文档资
41、料。在DCP会议上绝对不能出现意外情况！DCP会议之前提交文档。PDT讨论问题，并拿出建议的合同，以确保IPMT审批通过IPMT主任主持DCP会议IPMT提问，以搜集更多信息来作决策。IPMT做出决策。汇报团队负责人将决策归档，并确保进行适当的传达和沟通。IPMT秘书分发传达决策和对策纪要。汇报团队负责人根据议程进行汇报，并回答问题。61进入生命周期管理阶段生命周期管理阶段流程进入生命周期管理阶段生命周期管理阶段流程详解详解1、产品生命周期管理2、产品退市三步曲62在在GA之后，之后，LMT 承担运作的职责，并将他们的承担运作的职责，并将他们的“经验经验”反馈给反馈给IPMT63 项目管理和管
42、道管理64CPD中的项目管理和管道管理中的项目管理和管道管理65CPD中项目管理的中项目管理的9个关注领域个关注领域项目管理1、项目计划开发2、项目计划执行3、总体变更控制项目综合管理1、启动2、范围计划3、范围定义4、范围确认5、范围变更控制项目范围管理1、活动定义2、活动排序3、活动工期估计4、进度计划开发5、进度控制项目时间管理1、资源计划2、成本估计3、成本预算4、成本控制项目成本管理1、质量计划2、质量保证3、质量控制项目质量管理1、组织计划2、人员获取3、团队发展项目人力资源管理1、沟通计划2、信息发布3、执行报告4、管理关闭项目沟通管理1、风险识别2、风险评估3、风险响应计划开发
43、4、风险响应控制项目风险管理1、采购计划2、招标计划3、招标4、资源选择5、合同管理6、合同终止项目采购管理66项目管理活动在每个阶段都进行，并且螺项目管理活动在每个阶段都进行，并且螺旋式重复旋式重复67主要活动分布主要活动分布68如何制定如何制定WBS69风险管理循环风险管理循环Step 1.RiskIdentificationProject TeamStep 3.Risk ResponsePlanningStep 4.Risk Control/MonitoringStep 2.Risk Evaluation风险管理流程是一个可重复的流程，用以持续的管理从概念到GA的所有 CPD阶段。（目前
44、没有已定义的GA之后的风险管理流程。）70管道管理提供了一种评估和平衡多项目成功开发管道管理提供了一种评估和平衡多项目成功开发所需要的关键技能供应和需求的方法论。所需要的关键技能供应和需求的方法论。71管道管理管道管理72管道管理分为两个阶段管道管理分为两个阶段规划和预测阶段操作阶段73在规划和预测阶段在规划和预测阶段.合理化分析和合理化合理化分析和合理化管道管道74管道合理化是每个季度执行的流程，在这管道合理化是每个季度执行的流程，在这个过程中个过程中.75在管道管理的操作阶段在管道管理的操作阶段.76 共用基础模块和异步层77产品重整构想基于共用基础模块和异步层产品重整构想基于共用基础模块
45、和异步层硬件软件硬件元素软件元素子系统1子系统N平台应用程序技术子系统平台集成体策略 体系结构市场销售共享器件/共用零件减少上市时间主要优势(前沿)产品客户解决方案各层间异步开发78在不同产品之间有许多零件和技术可以被在不同产品之间有许多零件和技术可以被重用和共享重用和共享79在在IBM 的的PC公司，共用基础模块（公司，共用基础模块（CBB）方法已在多种关键零件方面获得了成功方法已在多种关键零件方面获得了成功80需要建立专门委员会进行需要建立专门委员会进行CBB的管理的管理委员会优选器件开发人员 路 标指定使 用 参 与电源包装面板处理器适配器CBB 责任人事业部（division)81 衡
46、量指标METRICS和考核82Metrics和跨部门团队环境下的考核和跨部门团队环境下的考核定义Metrics，即“指标”内容IPMT指标PDT指标 用途业务能力提升和改进部分指标用于绩效考核83指标汇报体系支持功能部门、指标汇报体系支持功能部门、IPMT和公司和公司关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）PDT 团队（PDT 指标）产品线 IPMT（IPMT 指标）功能部门（管理层）（功能部门指标）PDT 项目（流程指标）功能部门（工作层）（功能部门指标）公司IRB（关键绩效指标）汇报/整合设定目标监控汇报/整合设定目标汇报设定目标汇报整合汇报/整合设定目标相互协调组 织（指标/评估）图例：84
47、Metrics可以支撑公司级的关键绩效指标可以支撑公司级的关键绩效指标KPIs公司级 KPIsCPD Metrics客户满意度客户满意度客户反馈产品缺陷客户服务支持费用比重遗留缺陷密度销售收入及增长率销售收入增长率市场份额新产品销售比重人均净利润税前利润率毛利率研发投资效益废弃项目比重研发费用预算执行符合度 产品销售成本率产品效率产品保修费用比重设计成本目标完成率虚拟利润增长率及构成 （1）工资总额的增长率不应超过虚拟利润的增长率 （2）人均工资收入的增长率不应超过人均利润的增长率85指标收集、分析方法与汇报关系指标收集、分析方法与汇报关系*MC=指标协调人PDT.PDTPDTPDT.PDTP
48、DTPDT.PDTPDT.MCMCMC产品线IPMT产品线IPMT产品线IPMTMC编纂每个产品线的总结报告，并向产品IRB/公司级IPMT汇报指标将应用到各个产品线，每个产品线将编纂一份报告指标协调人要收集与分析指标数据，并为IPMT编纂报告 IRB86指标作为改进方面的指示器，可以使公司指标作为改进方面的指示器，可以使公司确定改进业务的必要措施确定改进业务的必要措施指标KPI可能的原因表示薄弱环节和产品质量客 户 满 意 度客 户 反 馈 产 品 缺 陷客 户 服 务 支 持 费 用 比 重产 品 保 修 费 用 比 重遗 留 缺 陷 密 度产 品 设 计 缺 陷开 发 质 量 差测 试
49、不 足制 造 缺 陷等 等成本废 弃 项 目 比 重研 发 投 资 效 益研 发 费 用 预 算 执 行 符 合 度产 品 器 件 效 率过 多 的 产 品 开 发产 品 开 发 费 用 过 多产 品 开 发 没 有 考 虑 产品 成 本等 等上市时间CPD变 革 进 展 指 标市 场 响 应 速 度项 目 阶 段 周 期 及 阶 段 进 度 偏 差DCP管 理 效 率项 目 周 期、项 目 进 度 偏 差 及 进 度 偏 差 率由 合 格 的 项 目 经 理 领 导 的 PDT数 量过 长 的 产 品 开 发 周 期时 间不 成 熟 的 IPD推 行项 目 管 理 差等 等按优先级排序的行动
50、清单1.2.3.4.5.6.7.8.行动清单87CPD中采用的是中采用的是PBC的考核模式的考核模式PBC（Personal Business Commitment）即个人业务承诺，是个人考评的基础。每一个员工都必须参加，针对员工在自己岗位上的工作绩效进行评定，并且考核的结果直接与员工的薪金、晋升和培训挂钩。88PBC是基于绩效管理思想的考核模式是基于绩效管理思想的考核模式绩效计划阶段（明确绩效考核目标，即绩效目标衡量指标）绩效辅导阶段（设立监控点和信息收集、反馈渠道）考核及反馈阶段（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）绩效管理的基本程序三步曲：绩效管理的基本程序三步
