1、PPT模板精益生产1/148解释一下：TPS、APS、GPS、TPM、QCD改善、SQCDM。区别是什么？TPS是Toyouta生产体系、APS是AUDI生产体系、GPS是澳大利亚全球座椅公司生产体系、TPM是斯巴鲁公司的生产体系、大连公司的SQCDM其中 S 是安全生产、Q 是全面质量管理、C 是降低成本、D 是供应商及时送货率、M是财务状况。什么是企业管理体系企业管理体系，就是维持企业运作和取得效益的一系列管理方法、管理机构、管理理念、管理人员的总称。一个企业管理体系的好坏，会影响到企业的长远发展。谷贺裕隆的TPMQCD改善请大家自我介绍一下请大家自我介绍一下精益生产的意义和一大目标、两大
2、支柱精益生产的一大基础改善精益生产准时化（JIT）和看板管理精益生产准时化生产和操作标准化精益生产人员自主化连续改善消除浪费精益生产的全面质量管理消除浪费的重要环节节拍平衡操作标准化人机工程和现场5STPM管理全员生产维修精益生产的全面质量管理TQM全面质量管理的P、D、C、A六西格玛（6）管理法6管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。6业务流程改进遵循五步循环改进法，即业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：模式：定义Define 辨认需改进的产品或过
3、程.确定项目所需的资源.测量Measure定义缺陷，收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标.分析Analyze分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列 的影响质量的变量。改进Improve 优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。控制Control 确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态.六西格玛DMAIC项目环 六西格玛（6）控制图六西格玛百万次操作的失误频次明细1西格玛690000次失误百万次操作 2西格玛308000次失误百万次操作3西格玛66800次失误百万次操作4西格玛6210次失误百万次操作5西格玛230次失误百万次操作6西格玛
4、3.4次失误百万次操作7西格玛0次失误百万次操作 6西格玛质量控制图1西格玛690000次失误百万次操作 2西格玛308000次失误百万次操作3西格玛66800次失误百万次操作4西格玛6210次失误百万次操作5西格玛230次失误百万次操作6西格玛3.4次失误百万次操作7西格玛0次失误百万次操作 请大家谈一下对精益生产的认识精益生产的意义和一大目标、两大支柱什么是精益生产有人说精益生产是5S、是JIT、是拉动、是标准化、是自动化、精益生产不只是5S精益生产不只是拉动精益生产不只是JIT精益生产不只是标准化精益生产不只是自动化精益生产是不懈的改善，需全员参加。精益生产是标准化操作，一个流生产。精益
5、生产是零缺陷、零库存、零灾害、零故障。实现精益生产企业的理念11/6/202220看板拉式生产快速换模标准作业多能工防错技术QC价值流图析TPM设备维护现场可视化5S IE 意识改变全员参与零不良零等待零切换零浪费零故障零库存零灾害精益企业的目标产能平衡基础方法目标11/6/202221 做有价值的事情 消除浪费最大程度的降低库存“一个流”生产拉动式生产 第一次就把事情做对小组化作业 布局改善 与供应商结成伙伴 持续改进精益生产的十大要求11/6/202224将生产场地节省50%以上将目前仓库库存减少70%如果你想在一个较短的时间内又不增加任何投入请拿起精益的武器11/6/202225精益生产
6、方式是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了50多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内较为完整的生产管理技术与方法体系。精益生产的意义精益生产的意义精益生产精益生产(Lean Production)管理管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱两大支柱”是准时化与人员是准时化与人员自觉化自觉化。
7、准时化准时化(JIT-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。精益生产准时化生产和操作标准化准时化准时化JIT首先出现于日本，与其国情十分有关：日本国土面积狭小，而人口密度大，加之自然资源贫乏，因此在生产管理中，就必须充分利用各种资源，避免各种可能的浪费；另一方面，土地昂贵，工厂布
8、局必须尽量合理，占地面积小，同时要求物流通畅，减少仓储面积；在他们看来，有库存积压是一种浪费，当然废品则是更大的浪费。准时化生产的关键什么是准时化生产？准时化生产是在必要的时间生产必须数量的必要产品123三个要素1，所有产品进行均衡2，种类平均化3，数量平均化什么是平准化？生产平准化是多品种混合流水生产中的一个概念。平准就是要求生产平稳地、均衡地进行。系统中的要素是不断变化的，流程中的瓶颈永远存在的，所有改善是必须坚持的目视管理看板是一个拉动的，向上一道工序要货的方法，它受需求控制要货看板生产看板看板卡拉动系统定义：使用卡片来传递供货信息的物料拉动系统工作区域,工作流程,工作结果都是可视化的！
9、这对我们来说意味着:视觉展示可视化目视化管理的原则地面标识 A,地面标识 生产区域；行车道；危险警示标识.B,“料箱、料架、工装、物品”而标识的(可移动的)存放区域标识线；C,车位标识线:地面标识生产区域主通道行车道标识线划线宽100mm一般通道行车道标识线划线宽80mmA,地面标识生产区域、行车道标识.A,地面标识 危险警示标识.标准：地面标识-黑色条杠宽150mm,黄色间隔及边框200mm.护拦-黑色条杠宽与圆截面直径、曹钢/方钢型号相同,黑色条杠宽小于或等于100mm,黄色间隔是黑条杠宽的1.5倍地面标识50mm40mm150mm B,“料箱、料架、工装、物品”而标识的(可移动的)存放区
10、域标识线.单箱存放标样：单箱存放标样：地面标识150mm40mm50mm150mm40mmB,“料箱、料架、工装、物品”而标识的(可移动的)存放区域标识线.不规则物品存放区域标样：不规则物品存放区域标样：注：除索赔料架和不合格品料架的定置定位线用红色或橙色以外，其余均为蓝色地面标识线宽60mm线与零件间距60mm特殊生产工位特殊生产工位“定置划线定置划线”改为改为“定位线定位线”的说明及标样的说明及标样:B,“料箱、料架、工装、物品”而标识的(可移动的)存放区域标识线.建议用80厘米线代替定位线定位线说明:1.考虑总装车间生产线和发动机车间/传动器车间装配线零件品种多的现状,执行定置划线困难,
11、决定同意总装车间提出的工位零件存放区由“定置线”改为“定位线”的建议.2.颜色-白色.3.目视图片规格及要求不变.4.此标准只限总装车间生产线,发动机车间/传动器车间装配线,其它可移动物品 存放和其它车间物品存放标准仍执行原标准.地面标识C,车位标识线:车位线80厘米线十等分线Jetta5.5米Audi6米地面标识工装、工具的管理标记a.根据工位组织的需要，对工装、工具的存放制作不同颜色的标记；b.目视板根据工位组织的需要，对工装、工具的存放制作不同颜色的标记；资料柜工具柜工装、工具的管理标记根据工位组织的需要，对工装、工具的存放制作不同颜色的标记；工具柜工具箱标识工装、工具的管理标记根据工位
12、组织的需要，对工装、工具的存放制作不同颜色的标记；优点:1.规范管理,一目了然.2.拿取方便.工装、工具的管理标记流动物品(材料)的管理标准料架标识高度2.3m抬头即可看见生产现场中的车辆管理标识为保证生产现场工艺车/商品车/及有关车辆正常有序通行和行驶,设置有关部门标牌:-限速牌,禁行牌;-标准为双面圆形,黑/红/白颜色相间的图案和底色,具有反光膜功能保证夜班使用效果.-圆面直径为600mm,.限速牌标样30宋体320号字加粗保证员工作业安全的有关标识禁止标志基本型式的参数：外径d10.025L；内径d20.800d1；斜杠宽c0.080d1l；斜杠与水平线的夹角45；L为观察距离。禁止标志
13、：红色 警告标志基本型式的参数：外边a10.034L；内边a20.700a1；边框外角圆弧半径r0080a2；L为观察距离。警告标志：黄色保证员工作业安全的有关标识标准化操作示例示例标准化作业是确保质量和持续改进的先决条件标准化作业是确保质量和持续改进的先决条件无标准就无改进无标准就无改进-也无质量改进也无质量改进任何与标准的偏差都必须任何与标准的偏差都必须纠正！纠正！q标准并非一成不变并非一成不变q标准会在不断不断消除浪费和解决问题的过程中得以改进改进q标准的不断改进，意味着工作流程和质量也在不断改进工作流程和质量也在不断改进为什么要标准化作业？目标设定无标准有标准画猪标准化视频画猪画猪表画
14、猪标准操作卡生产中的标准化操作标准化作业由三个元素组成元素元素定义定义以客户需求为导向标准S是，循环性的工作流程的基础在循环的工作流程中对员工的连续性工作、移动进行描述为了持续运转系统，所需要的最少数量的在制品123654121.节拍节拍2.工作顺序工作顺序3.标准化缓存库标准化缓存库存量存量标准是不断改善的前提条件 标准改善计划执行检查行动参考现有标准，制定改善计划实施新标准，进行下一轮标准化全面研究新标准，分析是否有优化的余地将改善计划付诸实践戴明环PDCA产品标准化是流程和生产设备标准化的前提末端挡块相互的螺栓旋紧斜边，棱角径向拧紧铰链轴长孔圆孔起始基础生产要求新产品标准44个品种门铰链
15、(上部)29个品种门铰链(下部)4个基本品种 短/长栓孔门铰链 MT 48/27 WK短/长栓孔门铰链 MT 54/27 WK4个基本样式 短/长栓孔门铰链 MT 48/27 WK短/长栓孔门铰链 MT 54/27 WK44个品种门铰链(上部)29个品种门铰链(下部)标准操作卡操作标准化人机工程和现场5S操作标准化人机工程?人机工程的定义在工作设计中，人机工程意味着通过有目的的工作系统的组织创造一种人、生产设备以及工作对象最佳共同效应，同时考虑到人的效能和需求。在人机工程的工作设计中，让工作适应人居于首位。原则上也要进行检查，是否人的个性特征与每一种工作的要求相适应，或者可能通过练习、培训或者
16、资质训练得以改善。人机工程的目标1,设计适合人体的工作岗位和流程2,保持所有员工的健康状况和可持续的工作能力3,避免员工超高负荷4,保持战斗力/提升员工满意度5,考虑到人口老龄化问题6,通过符合人机工程的工作岗位设计提高经济性一个特别深的弯腰身体姿势，含有导致背部损伤的高度风险在肩膀和臀部高度范围内工作弯腰将导致脊柱过度受力提高料架高度零件放置到臀部的高度Kernteam Produktionssystem肘关节侧向过度移动，可能导致持续的疼痛以及关节损伤保持肘关节靠近身体腕关节弯曲可能导致疼痛使用工具并保持肘关节伸直的身体姿势伸展范围越广，对于背部和肩部的负荷就越重将工作靠近自己，使用工作台
17、并设置可移动的垫板不合适的视线范围以及不充分的照明可能导致颈部、背部以及肩部的疼痛改善视线范围例如通过使用放大镜或者改善照明条件长期保持与肩膀同一高度的工作身体姿势，可能提高身体损伤以及疼痛的风险使工作高度与肘部同高错误的身体姿势会提高受伤的风险使用便利的工具 或者 改善工件的放置位置身体过度承受震动可能导致肌肉疲劳以及身体损伤使用工具让震动远离身体错误的工作高度或者姿势将大大提高 颈部，背部，肩膀和膝盖的负担高精度工作采用坐姿。体力消耗较小或者要求拿取范围更大的采用站姿。旋转的身体移动对于颈部和腰部是很大的负担保持肩膀和背部呈一直线一个紧张的躯体姿势影响血液供应使用合适的辅助工具，从而减少体
18、力消耗人机工程方法过程人机工程在方案，产品和流程设计时就应当考虑在规划阶段对过程和流程根据人机工程进行评估并根据需要进行模拟 避免-不自然的身体姿态例如：持续的屈膝姿势，超过头顶的工作，扭曲的姿态-费力的身体移动例如：进出车身，弯腰，屈膝，伸展，转动-高的体力消耗例如：使劲按压套管或者闷盖-负重作业例如：举起重物，持重走动站立作业高度在膝盖和肩膀高度之间，尽可能采取坐姿案例 总装Montage Luftleitungen auf BereitstellwagenVorherNachherFotoFoto 在大料箱内安装空气导线 拿取零件时不符合人机工程在预装小车上安装 符合人机工程案例 总装车
19、身内部作业使用人机工程座椅人机工程装配座椅(EMS)减少走动 符合人机工程的作业姿势 方便进出 工具和小零件在20cm拿取范围之内案例 物流使用可翻转的大料箱支架用于翻包装和排序作业之前之后 需要弯腰操作 通过可翻转支架实现直立操作FotoFoto案例 电枪操作根据基本技能培训之前之后 过度伸展手腕关节 理想的电枪操作 手臂和腕关节呈一直线FotoFoto案例 总装固定加油溢水口管之前之后 悬链高度较低导致弯腰的作业姿势 作业内容转移至其他位置 其高度符合人机工程的作业姿势FotoFoto5S概览整理清扫整顿清洁素养为什么5S?目标q 只有必须的物品才能摆放在工位处q 所有物品各就各位 q 工
20、位清洁且一目了然q 能立即发现偏差能立即发现偏差q 实现“随手可取”q 减轻工作负担q 有助于快速适应工作(例行培训)q 保证操作安全、人机工程、过程质量，并降低成本做什么?方法改进前改进后FotoFoto拿起工位上的每一件物品移走工位上不必须的零件和物品替换有缺陷的零件和工具整理清扫整顿 清洁素养例如:工作文件，工具，夹具，辅助用品，支架，工作台，物品箱，运输车，应急用品，文件，以及办公用品步骤流程做什么?方法改进前改进后FotoFoto步骤流程清洁工位及工作用品找出污染的真正原因并排除整理清扫整顿 清洁素养改进前改进后FotoFoto流程按照需求量和人机工程原则摆放办公用品和工作物料(标准
21、化建议)物品的摆放位置及数量一目了然（物料，工具，辅料摆放在指定点的垃圾箱和缺陷零件存放处）做什么?方法步骤整理清扫整顿 清洁素养练习:少了哪个数字？12345678910191513161812141120123456789101112131415161819201720做什么?方法步骤整理清扫整顿 清洁素养5S视频改进前改进后FotoFoto流程向员工收集关于标准化建议的信息标准必须得到所有参与人员的认可，例如额定库存量记录已确定的标准例如：订立清洁计划、目标-状态文件，图示建立规则做什么?方法步骤整理清扫整顿 清洁素养改进前牢记并遵守相关规定定期检查相关规定的执行情况必要时重新修订相关规
22、定流程改进后无“工具箱清洁”记录增加“工具箱清洁“记录做什么?方法步骤整理清扫整顿 清洁素养工位组织工位组织“5S”标准：标准：-Arbeitsplatz-Organisation工位组织工位组织5SVorher改进前改进前Nachher改进后改进后 Verschwendung浪费浪费:工具放置混乱，员工需认真查找才能找到所需工具，费时费力。Vorteile优点优点:制作精益料架，将所有工具依次排开，顺序摆放，并粘贴标识，使员工一目了然，满足现场5S要求。返修区域调整班前束调整工位改善的案例精益生产人员自主化精益生产精益生产人员自主化人员自主化人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上
23、产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。紧急制动绳什么是紧急制动绳：在与（生产和过程）标准出现偏差时，用于触发质量报警的辅助工具。为返工/小组问题解决流程规定的升级过程用于启动或停止生产的辅助工具持续解决问题的数据库来自：日本丰田案例名称：紧急制动绳班长，后桥钉乱扣了，怎么办啊？Vorher改进前Nachher改进后 Vorteile优点:当拉下制动绳时，信息显示板会显示问题工位，相关人员会立即到达报警工位，消除缺陷问题，有效缩短了
24、反映时间。Verschwendung浪费:操作者在发现质量缺陷时，需要找到班长将问题解决，使得流程复杂导致员工跟不上节拍，甚至对生产造成停台。来自：轿车一厂总装二车间底盘工段案例名称：紧急制动绳呀，钉打歪了！精益生产的一大基础改善精益生产的精益生产的“一大基础一大基础”一大基础就是连续改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义：从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。全员参与的QC和创意功夫活动全员参与的改善活动是丰田TPS的基石通过改进的不断积累和标准化，形成丰田的TPS大野耐一：改善是
25、TPS的核心，没有改善丰田就没有优势 公司利润增加柔性生产消除浪费准时化看板管理标准化作业设备快速准备自动化全面质量管理不断改善暴露的问题充分发挥人的作用此处略、丰田的TPS 创意工夫创意工夫QC活动TPS活动丰田的最高信条：“运用思考创造品质”发挥员工的创意精神 大野耐一：世界一位著名管理专家。其实作为一个企业，没有“问题”就是最大的“问题”。丰田生产方式的强势究竟是什么？有三个层次，初级者认为“减少库存”；中级者理解为“发现问题，提高劳动生产率、提高产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会不安，大家都拼命地发现问题”。创意功夫、QC活动和TPS三者的关系认
26、识自己和别人的差距是实施改善的前提通过美国咨询公司Harbour报告对美国和欧洲汽车工业劳动生产率进行比较后得出的对标报告。audi清醒地看到，他们在劳动生产率上同日、韩等国存在的差距，特别是与日本汽车的差距。P P S S A A P P E E U U G G E E O O T T C C I IT T R R O O N NNoImageNoImage丰田的改善成果使Audi公司看到了自己的差距1993改进工作（KVP/CIP）1992班组工作19941997199719971997199719972002 目标管理TPM目视管理标准化操作QRK问题解决技术物料管理 工位组织2002
27、环境保护2003 Audi 组织系统2003 质量能力分析,价值链分析2005 KVP-kaskadenAudi APS生产管理体系的建立并系统推出KVP-Kaskaden全面推进奥迪生产体系（APS）的演变举例生产管理体系生产管理体系APSAPS 体系的核心是员工 抓住工作重点，实现公司的战略目标 通过体系的推行避免各种浪费 能够实现简便、迅速的信息交流 各要素互相融合、互相支撑 体系手册作为培训、指导员工的标准材料 消除九种浪费改进工作生产效率班组工作目标管理目视管理TPMQRK工位组织物料管理标准化操作为什么要实施一汽大众生产管理体系？为什么要实施一汽大众生产管理体系？为了确保我们的产品
28、在中国市场上具有竞争能力，我们必须做得更好。为了成为中国市场上的主导产品，在一个时期之后具有国际竞争能力。仅有技术的创新是不够的，我们还必须重新考虑如何组织和更新产品生产的方式与方法，以适应大批量、多品种混流生产的需要。因此，我们必须重视开发和应用这套具有一汽大众特色的生产现场管理体系。消除九种浪费改进工作生产效率TPMQRK物料管理目标管理班组工作工位组织全面效率维修物料管理标准化操作目视管理过程质量控制改进工作制定生产计划过程制定生产计划的生产平衡会Vw-zirkel大众小的改进Kvp-kvp加速改进Kvp-kaskaden不断改进1985-19921995-20062006-改进的过程集
29、团管控，专职专人，从上到下，全员参与2连续改善连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。行动Vorher改进前改进前Nachher改进后改进后 Verschwendung浪费浪费:两种零件采取CKD原包装上线，占地面积大，需要拆包装、处理垃圾和提前分装。操作者在拿取零件的过程中需要大幅度弯腰，不符合人机工程，且在拿取远端的零件需要行走才能拿取，存在行走浪费。Vorteile优点优点:设计专用
30、精益料架转运车，进入超市备货，减少生产线物料占地面积、行走距离和辅助工时，符合人机工程。奥迪区域一段二班19工位9 Arten der Verschwendung 9 种浪费种浪费改善的案例动作经济性和拆卸原则：动作经济性和拆卸原则：One touch,one motionDemontageprinzip动作经济性动作经济性 和拆装原和拆装原则则Vorher改进前改进前Nachher改进后改进后 Verschwendung浪费浪费:发动机分装每一个工位都需要对紧固后的螺钉进行点漆，需要双手配合才能完成拔插笔帽的动作，且漆笔没有固定位置存放。Vorteile优点优点:发动机分装在每一个工位在合理
31、位置制作了漆笔笔帽固定，实现单手一个动作就可以完成点漆工作，符合动作经济性原则。奥迪区域二段六班F10工位改善的案例拿取范围优化原则：拿取范围优化原则：Vorher改进前改进前Nachher改进后改进后 Verschwendung浪费浪费:发动机分装每位操作者每次取件都需要到身后距离1.5米远的料架上取件，且每位操作者完成一辆车的装配内容都需要3到4次取件，存在大量的取件行走浪费。Vorteile优点优点:发动机分装为每位操作者制作了料架小车，共计16个，大大减少了员工取件的行走浪费。奥迪区域二段六班F10工位Griffweiten-Optimierung拿取范围的优化拿取范围的优化距离1.5
32、米改善的案例门洞条和门玻璃工位的改进捷克斯洛伐克工厂改进前后视频测试题:1,什么是一个流生产?一个流生产有几种形式?2,什么是拉动式 生产?我们公司怎么实现拉动式生产?3,什么是改善?我们公司面临的改善项目有多少?连续改善消除浪费连续改善连续改善消除浪费消除浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。1.生产过剩九种浪费生产过程中的九种浪费介绍工作内容基本分为三类：工作手持钻机，放置于钻孔处创造价值 目标:最大化 产品增值 客户愿意购买 例如，钻孔、焊接、铆接、定
33、位焊因磨损或工作需求更换钻头不创造价值无法消除 目标:最小化 不增值 对于增值工作来说是必要的 例如：运输、零件放置、取料路线、工具更换不创造价值可以消除 目标:消除从一堆未分类的钻头中挑选出正确的钻头 不增值 对于增值工作来说是不必要的 例如，返工，拆包装，检测1.生产过剩生产过剩就是 生产目前没有需求的东西或提前将需求变现将其存库。（生产过剩造成的浪费可诱发其它浪费，我公司内部应给予足够的重视）后果是 .存放这些产品的料架、存放场地，仓库、工位间或工位与仓库间的搬运、防生锈处理及库存管理需要增加的工时等。.超过需求量的生产，需要额外的工时与设备，造成电力、油等的浪费，并预先消耗了材料与零件
34、。.出现废、返品需要重复生产或批量返修产生的工时消耗等等.9种浪费2.等待时间/停台等待指的是.没有供给所需的材料.机器设备失灵.生产线作业分配不均.等待设备循环结束危害.附加成本.质量差 不能按时完成生产计划，造成管理混乱和工人的大量加班，增加人工成本、管理成本等9种浪费3.搬运搬运指的是 .因运输过程的路径、器具、时间等设计不佳造成 .成本费用（时间、运输工具等）.潜在的损坏可能性.潜在的寻找过程。根源：工位组织不合理 生产计划不均衡 设备布局不合理 检验频次过高 物流规划不合理危害：物流成本过高9种浪费4.加工过程加工过程的浪费指的是无助于达到产品质量标准或过高的质量要求的加工。现象：.
35、多余的加工.多余的检查、控制.多余的签字.多余的搬运过高的材料和加工精度要求 设备选型 机器空转设备能力不匹配设备故障率高根源：产品设计、工艺、生产组织管理过程不合理危害：增加产品及设备成本今天100合格9种浪费5.库存库存意味着 .由被束缚住的资本产生的成本费用 .附加的场所需求 .附加的处理 .潜在的缺陷来源 .问题会被掩盖 占用大量的厂房面积和资金被企业界称之为万恶之源库存的浪费工序间的在制品超过需要的数量、或购入数量过多的零件而产生的存货。9种浪费动作的浪费是.指作业中不产生附加价值的人的动作。.走路（员工走很长的路）.弯腰 .转动、延展身体 寻找工具 .员工额外的拆包装工作等后果是：
36、加大员工疲劳、操作时间，员工抱怨 劳动、工作不符合人机工程学、产品质量差6.动作的浪费不良的工位组织设备布局的缺陷工位器具不合理工具摆放不正确案例：手空闲、作业动作停止、动作过大、步行距离过长、转身角度过大、坐下和站起动作、弯腰动作9种浪费生产出了有缺陷的零件，会导致：.返工.附加的运输.附加的检查/控制.返工所需的场地根源：设备精度不够、操作者未执行标准操作、工艺问题等 这种浪费特别需要负责生产过程的相关人员增加关注度7.制造不良制造不良是指.生产出废品和返修品。导致加工时所需的材料、能源、设备以及人工费等浪费，加大企业负担。9种浪费沟通的浪费是指.沟通不畅或沟通过多，信息存量没有构成双方相
37、互理解的状态根源：流程问题 观念和意识问题 计划不周 沟通双方理解的偏差危害：浪费资源 造成对问题理解的偏差，工作不能及时开展。8.沟通的浪费$&#%.？.？9种浪费9.人机工程的浪费 人机工程浪费指的是 由于设备、工装、夹具等未按人体工程学原理设计、制造，导致生产过程中员工产生的动作浪费。根源：在设计时对人机工程考虑不够危害：增加工人的劳动强度，危害员工身体健康 降低员工的工作效率，降低产品的制造质量9种浪费视频9种浪费视频通过装配视频寻找浪费消除浪费的重要环节节拍平衡消除浪费的重要环节消除浪费的重要环节节拍平衡节拍平衡什么是节拍平衡：最优编排是指以正确的装配顺序生产产品的工序安排，并以给定
38、的周期时间为基础充分利用每个工位。创造价值是一种通过手工，机械化，自动化作业/程序来提高产品价值的活动。节拍平衡行走辅助操作行走辅助操作节拍改进后改进前MA1MA11通过各种优化方法，减少员工工作过程中的行走和辅助工作节拍2节拍3MA1MA2MA3MA1MA2MA3新节拍把工作负荷少的员工的工作内容向其他工位调整，达到省人化。把工作负荷多的员工的工作内容向其他工位调整，达到不增加人员，降低节拍的目的。节拍平衡的基本思路：Vorher改进前改进前Nachher改进后改进后行走距离过长并且要两次跨越滑橇板131514131514 Vorteile优点优点:通过两个工位的装配内容重新调整合理分配，使
39、操作者实现两侧装配，无需绕车行走即可完成操作内容，避免了穿越滑橇板的行走浪费。典型案例展示平面圆点图:0102030405060708090100110120130140150160170180190200210220F20-1F20-2F20-3F20-4F20-5F20-6F20-7F20-8F20-9F20-10F20-11F20-12F20-13F20-14F20-15F20-16F20-17F20-18F20-19F20-20F20-21C6B8B8专用节拍改 进 前 后 对 比Vergleich原有工作岗位21个175秒185秒现有工作岗位18个来自：轿车一厂总装一车间奥迪区域一段
40、六班案例名称：对换装配工艺，消除装配干涉节拍平衡改善实现精益生产视频TPM管理全员生产维修TPM的起源TPM定义、三全理念维修理念的改善提高设备效率的维护活动全员的自主维修制定标准的原则TPM推行体系中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点：中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点：1.管理人员同作业人员的观念没改变。相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的2.急功近利。那种要求 立竿见影”短期内就“大见成效”，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的3.没找到好的切入点。找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的
41、改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。4.样板区先行。制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。5.现场“5S”作业没做好。“5S”所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产6.实施过程遇到困难就停滞不前。“三个糗皮匠，胜过诸葛亮”要集思广益，准备多个解决方案。打开心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。不要等到十全十美，有五分把握就可以动手7.投入资金太多。改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。8.缺乏整体配合。认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，例如：采购、物流、工程等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。康采恩生产体系KPSTPM-连续改进主持人学员手册谢谢！谢谢！
