1、u什么是绩效评价?u绩效评价的目的是什么?u绩效评价的程序与方法有哪些？u什么是360度反馈?u对国际员工进行绩效评价的标准是什么?工作岗位说明工作岗位评估目标确定绩效管理与评估薪酬政策人力资源开发组织机构原理绩效管理方法如何激励员工选拔、激励和培训员工的方法绩效评估方法图：绩效评估是人力资源管理的核心内容你知道吗？美国有一家研究所进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。u绩效评价绩效评价(或绩效评估或绩效评估):):是对个体或团队工作绩效的回顾与评价系统。是人力资源管理的关键性成分。(对照一系列标准确定员工的工作成绩并将此结果与员工进行
2、沟通的过程。)u绩效管理：绩效管理：通过管理者与员工的共同努力确定对员工的期望目标，考察员工的工作结果，并对成绩予以奖励的过程。此过程对组织的成功具有重要的影响。绩效的含义（1）绩效=结果+过程（即行为和素质）（2）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预 期结果）绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。绩效性质1、绩效的多因素性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因 图1-2：绩效因素 P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数影响绩效的因素绩效的因
3、素组织因素、工作因素、个人因素组织因素、工作因素、个人因素 一将无能，累死千军一将无能，累死千军个人绩效个人绩效先天才能才能兴趣个性生理努力程度受到激励职业道德工作设计出勤获得支持培训装备期望合作伙伴2、绩效的多维性:除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。3、绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。三步程序三步程序:u绩效计划绩效计划 由管理者与员工共
4、同确定期望达到的绩效 (什么目标)u绩效辅导绩效辅导,是贯穿评价阶段中不断进行的工作(做什么)u绩效检查，绩效检查，是对个体或团队进行评估的正式过程。(判断他们做得怎么样并据此进行奖励)u完成组织的目标u提高员工的绩效 绩效评价所得到的数据对每一项人力资源的职能都具有潜在的价值。u人力资源规划：人力资源规划：(绩效评价系统为人力资源规划提供了组织人力资源的强势与弱势情况。)u招聘与挑选招聘与挑选:(绩效评价系统可以显示成功的管理者在完成关键性的任务时表现出哪些行为。)u培训与开发培训与开发 (绩效评价反映出一名员工具体的培训与开发需要。)u职业生涯规划与开发职业生涯规划与开发:(绩效评价的资料
5、用于确定个人的潜能时对评价员工的强势与弱点非常关键。)u薪酬方案薪酬方案:(绩效评价的结果对报酬调整的合理性决定提供了基础。)u内部员工关系内部员工关系:(绩效评价的资料还可以用于几种内部员工关系的决定，包括动机与激励、晋升、降级、终止合同、解雇和调动。)u员工潜力的评价员工潜力的评价:（有些组织在对工作绩效评价的同时试图对员工的潜力进行评价。)管理性的用途管理性的用途u薪酬u晋升u免职u精简u解雇发展性的用途发展性的用途u识别强势u确定成长的范围u制定开发规划u指导与职业生涯规划u确定具体绩效评价目标u制定工作预期目标(工作分析)u检查已有的工作绩效u评估工作绩效u与员工讨论评估的结果u类别
6、评价法类别评价法u比较法比较法u记叙法记叙法u特别方法特别方法u等级量表等级量表:一种广泛使用的依据确定的因素对员工进行评价的绩效评价方法。u量表被划分成等级种类一般是5到7种常常用形容词来界定，如出色，一般或令人不满意。u选择评价的因素一般有两类：与工作有关的内容和人格特征。评价量表评价量表u与工作相关的因素与工作相关的因素包括工作的数量与质量u人格因素人格因素包括可靠性，首创精神，适应性和合作性。检查单检查单:是一种陈述或词语的单列表，这些陈述或词语大多描述的是员工的绩效与特征，例如:u能够被期望按时完成工作u很少同意加班。u合作的、乐于助人的u能够接受批评u努力自我提高强迫选择强迫选择:
7、评价者在两种描述员工绩效的表述中进行选择，如:u客观地听取批评意见 或u在难的项目上要求提出建议等级排列：等级排列：是评价者检验每一项被评价工作的工作说明书，然后根据工作对组织的价值进行排序的方法；也是一种评价者以组织的总体绩效为基础，将所有的员工按照等级序列置于一个给定的群体中进行绩效评估的方法。(从高到低对员工的绩效进行从高到低对员工的绩效进行排序排序)配对比较配对比较:同时将每一名员工与同一评估组中的其他员工进行正式比较。正式比较。两两比较的数目可以使用以下的公式计算出来:n(n-1)(n=被评估的人数)2 例如，15名员工的管理者要将每一名员工的绩效与所有其他的员工进行对比。强迫分布强
8、迫分布（正态分布）（正态分布）:对员工绩效的评价按照正态曲线分布。u不满意 10%u低于平均水平 20%u平均水平 40%u良好 20%u优秀 10%u关键事件法关键事件法:管理者用书面形式的方法记录员工行为中受到赞扬与不被欢迎的行动。u短文法短文法:管理者在评价期间对每一位员工的绩效写一段进行描述的短文。行为评价法行为评价法:对员工的行为而不是他们的特征进行评价。不同的行为评价法有：行行为锚定评价量表为锚定评价量表(BARS),(BARS),行为观察量表行为观察量表 (BOS),(BOS),行为期待量表行为期待量表(BES)(BES)。u行为锚定评价量表行为锚定评价量表(BARS):(BAR
9、S):将传统的评价量表的要素与关键事件法有效与无效的行为相结合这样的描述更加客观。BARSBARS将可能行为的描述与该员工最常表现出来的行为进行对照。u行为观察量表行为观察量表被用于数出某一特定行为出现的总次数。u行为期待量表行为期待量表在一个界定为出色、一般和不被接受行为的连续体上给出行为的等级。u目标管理法(MBO):设定希望个体在适当的时段中达到的绩效目标。u目标管理法的程序:工作回顾及对工作职责达成一致开发绩效标准指导目标的设置不断地对绩效进行讨论。u360360度反馈度反馈（又称多评估者评价），是一种日益流行的涉及到公司内外来源的多层面信息的评价方法。u这种方法被越来越多的公司所采用
10、，包括:General Electric,AT&T,Digital Equipment Corporation,Nabisco,Warner Lambert,and Mobil Oil.事实上，1,000家公司中的90%都在使用某些形式的多评价者评估。u与传统方法不同的是，360度反馈关注的是跨组织活动的技能。另外，该方法将评估的职责从一个人身上转移到多个人，由此可以减少或消除通常情况下出现的评估错误。多评估者也使得评估的过程从法律上而言更具防御性。u360度反馈涉及到大量的评估者，更费时间，成本也更高。u360度反馈通过结合多个观察者，如管理者、顶头上司、同事或顾客的评价信息，对该员工的工作技能给出评定。u360度反馈描述的是一种复杂的可被研究、可被观察的行为，这些行为与工作场所中的重要领域相关。数量评定与叙述性的评论为我们提供了帮助个体和群体改进某一目标领域中行为的丰富材料。u个体的绩效管理涉及工作分析、工作目标和工作标准及工作绩效。一般而言，它包括正式的目标设置、绩效评价和反馈过程。绩效标准绩效标准u硬目标是客观的，可数量化的，并能够直接测量的内容，如投资回报率(ROI),市场占有率等。u软目标倾向于是关系的或特质的，如领导风格或人际技能。u情境性目标试图考虑的是来源于绩效发生的情境因素。
