1、绩绩 效效 面面 谈谈纲纲 要要 概念 绩效面谈目的 绩效面谈流程及说明 常见的面谈问题 绩效面谈的SMART原则 面谈注意事项概念概念u为什么要进行绩效管理？为什么要进行绩效管理？是填表、交表应敷人力资源部门？是绩效评估或评价？是解决现在 面临的问题？是维持、完善、提高员工的绩效？u绩效管理：绩效管理：是一种主管和员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续绩效的沟通过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对为了工作达成明确的目标和理解。不是经理对员工做某事、不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒、不是只在绩效低时使用、不是一月或一年一次的填表过程。u持续的绩效沟通：持续的
2、绩效沟通：是主管和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及主管如何才能帮助员工等。其重要性在于其先于困难发生之前识别和指出困难的能力。u绩效面谈绩效面谈：在员工绩效自我绩效评估之后，主管评估之前，管理者与员工就绩效目标达成情况、绩效诊断、制定行动计划进行沟通沟通。n 一次愉快的沟通一次愉快的沟通沟通：是将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的过程。是将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的过程。目目 的的进行有效的绩效评价进行有效的绩效评价：对每个目标和标准进行检查，确定员工
3、达到的程度。在进行绩效管理过程中，填写表格只是流程中最不重要的部分，而绩效管理讲的就是沟通。制定行动计划：制定行动计划：针对影响绩效的障碍，寻找措施以防问题再发生，主管和员工共同制定双方的行动计划。绩效诊断：绩效诊断：与员工一起确定其成功或失败的根源，消除和克服失败。绩效面谈绩效面谈的流程的流程面谈计划准备暖场明确重点自我绩效评价确认绩效达成程度绩效诊断制定行动计划确认面谈内容结束面谈整理面谈记录绩效面谈绩效面谈的流程的流程 计划和准备计划和准备时间计划：时间计划：什么时间进行，进行多长时间。一般要考虑公司年度/季度目标和计划时间，要与公司时间一致；时间的长短依据员工情况确定，建议不超过1个小
4、时。让员工做准备：让员工做准备：事前要告知员工你要安排时间同他们进行绩效回顾，要告诉他们将要做什么，并简要说明他们应做什么样的准备进行自我评价、如何可以将工作做得更好，邀请他们提问题或说说他们有什么顾虑；建议在面谈前的1-2天给员工发一页纸的备忘录进行提醒。主管准备：1）准备好与评价工作相关的文档、数据、信息；2）回顾员工绩效计划文档；3）对员工每个绩效项目做预先评估。绩效面谈绩效面谈的流程的流程 暖场、明确重点暖场、明确重点u营造一种让员工感到自在的气氛，并让他们知道，你不会为了他们犯下的小错误，而责备他们。具体做法：如同欢迎来到你公司的任何客人一样欢迎员工；将讨论从社交谈话转到讨论绩效上、
5、如：你觉得我们这个会议如何？u讨论或审视并确认本次会议目的；u将重点放在如何使绩效管理和考核程序帮助员工达到个人的工作目标上。绩效面谈绩效面谈的流程的流程 绩效评价绩效评价1、员工进行个人绩效目标的自我评价。建议用提问的方式开始这个过程：如：“让我们看看目标X，这是你最重要的工作，我想知道两点：第一，你认为你双方达到了目标，第二，你是如何知道你达到还是没有达到目标的。这样，你看怎么样？”2、针对员工的评价，主管同意还是不同意进行说明。要用数据、信息和观察结果等来证明你的意见（正反两个方面的意见）。绩效面谈绩效面谈的流程的流程 积极正面气氛管理积极正面气氛管理1、维持面谈过程的好气氛：保持在一开
6、始建立的好氛围，持续鼓励员工说话、不要压制或训诫员工，并把重点放在对话上；2、分享你的感觉，在任何情况下你都可以分享自己的紧张或焦虑让员工觉得自在；如：同理心的运用3、别临时抱佛脚，你应在平常努力建立积极正面的关系，而不是在绩效面谈是才开始。同理心（同理心（empathyempathy）：）：是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。情境模拟：情境模拟：假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？绩
7、效面谈绩效面谈的流程的流程 绩效诊断绩效诊断1、我们绩效管理的真正原因是提高生产率和效率，是为了保证每个员工的成功。2、绩效诊断是主管同员工一起确定其成功或失败根源的方法。其目的是在于发现引起问题的原因，以便加以消除和克服。（在一年中的任何时期都可以进行）3、尽可能准确地描述问题。如：低于预期绩效是何时发生的？什么情况下发生的？利用问题、自己的观察以及可利用的数据来分析各个细节；4、你可以问个重要的问题为什么、为什么会发生、原因A吗？是什么原因造成A？继续回顾，直到无法推论为止。诀窍：寻找多种原因往各方面寻找原因：绩效问题也许直接源自员工本身。但是绩效往往受制于超乎员工开展范围以外的事务。运用
8、假设：将你的结论视为假设，而非真理。绩效面谈绩效面谈的流程的流程 制定行动计划制定行动计划u 行动计划是诊断过程的继续。u 与员工一起就你们各自或一起做些什么达成协议。如：主管的行动计划报培训、辅导、资源重新分配计划等等。u 注意主管要进行成绩的肯定。一般情况下对待员工实现了的目标相比，主管和员工往往更注意没能实现的目标，要尽量是二者达到平衡。特别要注意到员工超额完成或做得很棒的情形，要及时进行鼓励和肯定。常见的面谈问题常见的面谈问题员工抵制面谈：员工抵制面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足
9、；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。批判会：批判会：面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。走过场：走过场：有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签字了事。员工感觉面谈没有实际作用。个人好恶作为评判：个人好恶作为评判：优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。笼统的就事论事：笼统的就事论事：没有提出针对性的改进意见。让
10、员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。绩效面谈的SMART原则 SSpecific（特性）面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。M-motivate（给与动机）。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。A-action（行动）。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据。R-reason（说服）。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩
11、效未达成的原因。Ttrust（信任）。没有信任，就没有交流，.沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。面谈注意事项面谈注意事项员工问题沟通注意事项语言及非语言沟通注意事项员工问题行为的纠正步骤及注意事项鼓励员工自我觉醒指责与批评应注意事项如何处理员工抱怨 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 面谈注意事项面谈注意事项 员工问题沟通注意事项语语 言言 沟沟 通通对评价结果进行描述而不是判断。评价结果应具体而不笼统。评价时既要指出进步又要指出不足。评价时应避免使用极端化的字眼。通过问题解决方式
12、建立未来绩效目标 非 语 言 沟 通椅子不要退得太靠后，或身体过于后倾，也不要下襟危坐 不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视。不得以手或物品挡在自己眼前不得在说话时用手在面部作小动作，避免频繁摆动身体尽量少用口语化语言多用“我们”面谈注意事项面谈注意事项 语言及非语言沟通注意事项员工问题行为之纠正步骤及注意事项纠 正 步 骤清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因询问原因并以开放的态度聆听说明强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案请员工协助讨论每个提案议订具体行动及追踪日期 注 意 事 项针对问
13、题而非个人不可强迫对方承认犯错以开明的态度(Open mind)聆听强调你需要他的协助采用员工自己所提的解决方案不可期望一次见效 面谈注意事项面谈注意事项鼓励员工自我觉醒 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期面谈注意事项面谈注意事项指责与批评应注意事项 针对特定事件,不可翻旧帐 切忌含糊笼统 切忌置身事外：表扬时多用“你”，批评时多用“我们”不要和其它员工作比较 不可夸张戏谑 应予以解释的机会 三明治：表扬批评表扬 不要伤及人格、自尊 多用问句，少用判断面谈注意事项面谈注意事项如何处理员工抱怨如何处理员工抱怨面对员工抱怨应
14、有的态度 不逃避不忌讳正面的肯定重视感受与事实认清角色立场与目的勇于自我检讨 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听体认员工的感受平静地表明你的立场明确的告知你将采取的措施与行动确定追踪日期 面谈注意事项面谈注意事项培训前的演练：大家进行意见反馈（接受度及建议）培训前的演练：大家进行意见反馈（接受度及建议）发展发展-管理员工绩效策略管理员工绩效策略动机动机高低低高能力能力良驹良驹奖酬绩效奖酬绩效提供发展机会提供发展机会蛮牛蛮牛指导指导经常性绩效回馈经常性绩效回馈目标设定目标设定训练或任务指派协助发展训练或任务指派协助发展 工作任務調整工作任務調整璞玉璞玉给予诚
15、实直接回馈给予诚实直接回馈提供咨询提供咨询团队建立与冲突解决团队建立与冲突解决绩效奖酬绩效奖酬训练训练压力压力管理管理朽木朽木冻结薪资冻结薪资降级降级外部安置就业外部安置就业解僱解僱直接告知績效問題直接告知績效問題u 所有行为都是其它行为所引发而出的反应,如果主管能够为各种所谓问题员工量身定做管理方式，用心激励您的部属,高昂的士气,满意的员工,以及高绩效的团队,将是员工们回馈给您的最大的激励！z君子和而不同，小人同而不和。论语子路u沟通的误区：沟通的误区：原来我们一直将沟通当成是上对下的事，是主管对下属的事。仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。因为上级对下属越想说得严厉，下属就越就越听不进去。下属想听的是自己想听的，而不是对方所说的。如：我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你作什么？如何才能使你的知识和能力达到最大的发挥？分享分享
