1、绩效面谈技巧2主要指在绩效管理体系建立、实施、改进及结果运用过程中，绩效组织与成员，考核者与被考核者之间就绩效的目标、计划、指标、问题等进行的反馈，以激励被考核者不断进取，改进提高。什么是绩效面谈什么是绩效面谈找出问题根源探讨解决思路与办法明确企业需匹配资源约定被考核者改进时效专家点评：绩效反馈面谈六大目标目 标 达成绩效共识达成绩效共识肯定员工优点肯定员工优点明确改进重点明确改进重点拟定改进计划拟定改进计划明确下阶段工作明确下阶段工作激激 励励第二单元 绩效面谈四步法绩效面谈四步法l 探索事实l 处理反应l 理性诠释l 决定行动一、探索事实营造和谐氛围融洽的题外话拉近距离亲和力借题发挥树立帮
2、助员工的心态 明星员工以表扬近期工作表现为切入例：最近工作表现很出色 绩效平平无大的差错询问其对工作上的感受例：本月的工作完成的如何？工作很努力但绩效低的员工以关怀为切入点例：工作有啥困难？探索事实关注员工的情绪与认知员工的表现 可能过多地强调自己的努力和成绩 有意对缺点和不足轻描淡写 总体自我评价较高 经理的行为 对员工正面表现充分肯定 绩效结果紧密围绕任务目标书中的各项考核指标 有理有据：运用关键事件绩效面谈中的问与答案例1：1、我们看一下上月的原因在哪里？2、你是不是要找点自身的原因呢？案例2：1、你看我怎么能够帮到你2、你怎么觉得我不支持你案例3：1、可能是事出有因吧，都有哪些呢？2、
3、这件事不做好你不需要找点原因吗？案例4：1、你说的这个观点值得我考虑2、我不觉得这个事我有责任二、处理反应l事实与自己的信念系统有反差，才形成情绪反应。员工有情绪的时候往往不能理性思考。经理行为：先说员工可能的感受 情感回应：复述、感受“我”信息法 员工表现：可能情绪反应强烈：震惊 心理防御：否认、狡辩、投射绩效回顾l 回顾内容：回顾工作目标 回顾绩效过程 回顾考核期内受到的表扬/批评/投诉（关键事件）表扬/批评/投诉 回顾其他人员的评价意见（历史记录）上级/下级/客户 评估绩效结果好/不好l 回顾的技巧 利用教练技术去引导 谈话时就事不对人 利用汉堡包式即说好又说坏 避免使用极端化字眼我们是
4、这样说话的吗？l 使用“我们”代替“你”你没有把这个表格做好 在这表格上，我们有一些地方要完成l 使用“我”代替“你”你没有听清 我没有讲清楚l 使用“同时”代替“但是”你说的很有道理，但是。你说的很有道理，同时我有一个建议，你看如何？l 负起责任 这不是我的责任 让我知道我可以怎样帮助你三、理性诠释l经理跟带：试图寻找原因 引发员工思考l员工反思：失落，逐渐接受现实 接受反馈 寻求帮助理性诠释l绩效结果反馈 切入点 商讨看法相同或相似处 正面的反馈 正面的反馈与员工沟通时要真诚、具体 让员工知道他的表现已经达到或超过对他的期望 强化行为增加优秀行为重复的可能性 负面的反馈 具体描述员工的行为
5、，对事不对人，只做描述不做判断 描述这种行为所带来的后果 客观、准确、不指责 征求员工的看法 倾听，从员工的角度出发 探讨下一步做法四、决定行动l经理建议：给予帮助和支持 表达信任 着眼未来：向长远看l 员工改进：思考可能的行动 形成绩效改进计划 做出行动承诺决定行动l 寻找解决办法 帮助下属做绩效分析 让下属认可绩效结果 用事实明确绩效目标与实际达成结果间的差距 由员工陈述绩效实施的具体过程 找出员工绩效实施过程中的不足 与下属商讨制定绩效改进计划 分析提炼员工绩效表现欠佳的本质 与员工达成共识 制定针对性的绩效改进计划 行动步骤 符合SMART原则 控制过程，给员工以指导 落实并实施绩效改
6、进计划，切实为改进员工绩效提供支持与帮助l 明确下期目标 与下属一起商讨下期绩效考核目标 让下属高度参与到绩效考核目标的制定 面谈双方绩效标准的理解一致 对绩效评分每一等级及标准的设定双方理解一致 下属结合上期考核目标达成情况、绩效改进制定下期绩效目标 评估下属设定的绩效目标 双方商讨l 为完成绩效目标所采用的方法l 资源需求 需上级提供的帮助与支持 人、财、物的资源倾斜 个人技能及知识上的提升l 达成共识并签字决定行动决定行动第三单元 绩效面谈技巧绩效反馈面谈：分对象的沟通技巧序号对 象面谈核心要点1优秀的下属制定长远发展目标，莫急于许愿。2一直无法进步的下属开诚布公，讨论现职位是否适合他，
7、使其充分认识现状，施加危机，使其自愿离职、转岗或重新努力工作.3绩效差的员工共同分析原因，不要认准是个人问题，传递危机，指出不足，给予机会，指明方向。4年龄较大，司龄较长的员工尊重，肯定贡献；耐心而关切，说话婉转，为其出主意，为其打气。5有点过分雄心勃勃的下属用事实说明差距，适当地泼一点冷水，使其冷静；讨论未来发展的可能性和计划，但不要让其产生错觉，告诫其要踏实，水到渠成。6沉默内向的下属耐心启发，打开心扉，尽量多用非训斥性的问题，充分征询意见。7发火的下属容忍，宽容，耐心倾听，不要马上争论，找原因冷静分析。1、支持2、直接3、具体绩效面谈的技巧（绩效面谈的技巧（1-3）当你以一种不具威胁性、
8、鼓舞人心的方式提供反馈时，反馈最能被听到、被接受。这意味着，当你给出反馈时，要做到不带情绪、心平气和。鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去，还具有前瞻性和清晰的目标，那就是帮助员工来改善未来的绩效。有时候我们会觉得说否定性的意见不太舒服，每当这个时候，我们就容易犹豫不决、旁敲侧击或做暗示。这样做是不好的。在进行绩效面谈时，越直接越好。直接意味你不但要说出对方哪个方面表现得不好，还要说出你的理由，让对方明白你真的是在帮助他改善绩效，而非训斥和责备。当反馈的信息详实具体，并且包含了可以提供参考或依据的事实时，反馈最有效。“你接电话的速度不够快”这种反馈就不是一个具体的信息。如果你能指出对方在哪一次接谁
9、的电话不够快的话，效果就会好的多。这也是为什么要做绩效记录的原因。101绩效面谈的技巧（绩效面谈的技巧（4-6）4、描述行为5、不要让人接受不了6、考虑时间安排面谈要侧重于员工做的事情和他能控制的因素，远离人格、态度和员工不能掌控的因素。如果你觉得员工的态度确实有问题，那么先谈谈行为举止和这种态度的表现，而不是从态度本身谈起。人们在达到接受极限之前，只能吸收一小部分反馈信息。如果你提供的信息太多，让员工接受不了，那么他们就不会再听了。人们有些时候愿意接受反馈信息，有些时候则不愿意。比如，如果员工处于生气、疲惫、饥饿或紧张的状态，这可能不是做绩效面谈的最好时机。同样这一点也适用于管理者。如果管理
10、者试图在自己紧张、生气或疲惫的状态下提供反馈信息，那么可能会词不达意，或说错话。1027、分享控制权8、共同规划行为绩效面谈的技巧（绩效面谈的技巧（7-8）当对方主动寻求你的反馈，或同意接受你的反馈时，反馈才能最大程度地发挥作用。否则，你的反馈就是多余的意见。作为管理者，你可以在做反馈的时候更多地征求员工的意见，把你与员工的对话纳入到面谈中来，在谈论一个话题时要注意和员工的互动，然后进入下一个话题。使面谈控制权在你和员工之间得到分享。在做绩效面谈时，经理往往侧重于讲员工应该怎么做才能改善绩效。为了强化这种观念，最好在面谈结束的时候，和员工针对面谈过程发现的问题做一个有效的规划，并在规划里做好各
11、自的分工，使面谈成果得到落实。103绩效面谈的注意事项注意事项：l 开始要阐述面谈的目的l 建立信任l 鼓励下属说话并认真倾听l 面谈内容集中在绩效l 避免对立冲突l 优点缺点并重l 着眼未来，激励员工 切忌：l 一忌不耐烦的动作 l 二忌盛气凌人 l 三忌随意打断下属 l 四忌少问多讲 l 五忌用“你”沟通 l 六忌笼统反馈 l 七忌对人不对事 l 八忌指手划脚地训导 l 九忌“泼冷水”处理异议的方法 投石问路 先清楚员工是怎么想的？自己衡量一下心中的那把尺 找到绩效目标与员工预期的交点 拿出绩效证据 绩效考核卡 员工绩效表现的细节 工作计划 双方间的承诺 禁忌点不要互相对比,只比自己的目标
12、不评估态度对事不对人见好就收 说出他所担心的问题站在员工立场为其提出改进意见第四单元 绩效改进25绩效改进绩效改进-绩效提升的关键绩效提升的关键l量身订做员工绩效改进计划的步骤分析员工绩效考核结果，找出存在的问题 制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效实施在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已制定的绩效改进 计划，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能方面的帮助。l需注意的问题：要具实际操作性，要有行动计划要符合“SMATR”原则可以与计划目标相结合，也可单独制定关键是控制过程，给员工以指导改进过程改进过程我们应该做到我们应该做到l 沟通与协调：保持清晰的头脑 想什么说什么 不拐弯抹角、简明扼要、真诚无伪、不矫揉造作l 疑难问题处理l 数据统计与分析l 绩效改进计划l 绩效体系改进与完善2022-11-62022-11-6
