1、1.供应链管理课程的意义:管理意义:21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。市场上只有供应链而没有企业 Martin Christopher（英国克兰菲尔德大学管理学院市场营销学和物流管理学教授）物流与供应链管理（第四版）供应链管理是当前企业管理实践与理论研究新的前沿与新的领域，供应链和供应链管理正深深地影响着当前企业的经营模式和经营效率。第1页/共109页专业意义：供应链管理是物流类专业的核心专业课，也是工商管理、市场营销等专业的一门重要的专业课程，该课程系统介绍供应链设计、控制和运作管理方面比较重要的最新模型与解决方法，并培养学生的全局的、系统的管理一体化竞
2、争思想。“基于信息化的供应链物流管理课程群”的综合提升模块 第2页/共109页l 参考书 (1)马士华，林勇.供应链管理（第五版）.机械工业出版社.2016年11月.(2)大卫新奇-利维.供应链设计与管理人民教育出版社.2010年.(3)乔普拉迈因德尔著.陈荣秋译.供应链管理(第5版).中国人民大学出版社.2013年.(4)利丰集团编著.供应链管理：香港利丰集团的实践中国人民大学出版社.2009年.第3页/共109页l 合作与背叛：囚徒的困境 警察抓住了两个合伙犯罪的罪犯，但却缺乏足够的证据指证他们所犯的罪行。如果其中至少有一人供认犯罪，就能确认罪名成立。为了得到所需的口供，警察将这两名罪犯分
3、别关押以防止他们串供或结成攻守同盟，并给他们同样的选择机会。其得益矩阵如下表所示：第4页/共109页l囚徒困境的思考:(1)囚徒没能得到最轻判刑的原因是什么?(2)从中联系到企业,你得到了什么样的启示?第5页/共109页l SCM的核心思想：合作（降低内耗）原材料供应者原材料供应者 产品制造者产品制造者 分销与销售者分销与销售者 最终用户最终用户社会中的不合作增加的成本：社会中的不合作增加的成本：1、各种监督措施与管理成本：监察机构、纪检机构等；、各种监督措施与管理成本：监察机构、纪检机构等；2、各种防范设施成本：排队护栏、马路隔断、摄像设施、保安人员、各种防范设施成本：排队护栏、马路隔断、摄
4、像设施、保安人员等；等；第6页/共109页 案例:IBM 信贷咨询 为IBM顾客提供购买IBM产品的贷款推销员推销员 信贷员信贷员信用科信用科信贷作业科信贷作业科定价员定价员汇总科汇总科信贷要求信贷要求信贷要信贷要求求信贷要信贷要求求信用报信用报告告信贷要求信贷要求信用报告信用报告合同合同信贷要求信贷要求信用报告信用报告合同合同价格单价格单信贷报价单信贷报价单记下要求记下要求上楼上楼交给信用科交给信用科记录在案记录在案检查信用度检查信用度写下结果写下结果送往作业科送往作业科记录在案记录在案修改合同修改合同打印合同打印合同送往定价送往定价进入计算机进入计算机确定贷款率确定贷款率写下贷款率写下贷款
5、率送往汇总送往汇总汇总汇总写出报价单写出报价单送往推销员送往推销员平均周平均周期六天期六天第7页/共109页创新后的IBM信贷咨询过程 用一个信贷估价员来取代原来的信用检查员,定价员等等.没有办公室之间的文件送来送去 一人负责整个过程 开发了一个新软件来支持信贷估价员的工作 信用数据库 定价模型 文本样本 将业务流程分为三个子过程 标准:计算机自动处理 中等难度:信贷估价员处理 高难度:职业专家处理推销员推销员信贷估价员信贷估价员信贷要求信贷要求信贷报价单信贷报价单第8页/共109页结果 周期从7天减到4小时(百分之90)生产率增加了100倍(不加人的情况下,能处理100倍的工作量)顾客可以准
6、确地知道信贷要求状态第9页/共109页新的IBM信贷咨询过程的影响 组织上 信贷估价员/部的产生 知识员工代替了多个功能性员工 管理制度上 权力下放 权责一致 文化上 成就感 以顾客服务为荣业务流程业务流程文化和价值文化和价值组织结构组织结构管理制度管理制度第10页/共109页管理创新下的信息技术的影响 没有信息技术，IBM无法实现这个新的业务流程 一个员工不能高效地完成所有工作 核查 信用评估 定价 做合同 经常地转换任务，效率低 转换要时间 错误多第11页/共109页 2.课程课程介绍介绍:1)、供应链管理是一门物流专业方向课程，属于管理学课范畴。供应链管理是一种新的管理模式，更是一种新的
7、管理思想。供应链管理是物流管理的一个高级阶段，因而作为物流专业的学生应该对供应链管理的思想、方供应链管理的思想、方法及内容法及内容应该有一定程度的了解和掌握。理解:学思维方式;学会运用 学会让别人运用 第12页/共109页2)、教材介绍：A、供应链管理是一门新兴的管理学科，课程主要是介绍一些供应链的管理方法，更重要的是学习一种供应链的思维方式，即从整体、全局、系统以及共赢的观点去思考并解决企业管理中的问题。v B、由于学科的年轻，理论及方法均未成熟，因而教材中的内容有可能不全面或者与别的观点有不一致的地方，学会把握，避免钻牛角尖。第13页/共109页3 学习方法 理论+案例分析+实践操作 本课
8、程是以理论为基础，具有一定的实践操作指导性，因而课程以理论学习为主，每个章节会结合相关的案例进行分析以加深理解。希望大家在案例分析中学会思考，学会创新，以达到在现实生活中活学活的目的。（1）理论：学握一些共性方法，避免钻牛角尖。（2）案例分析：不要停留在案例故事情节上，尝试着与所学的理论知识、生活实践联系起来。例如有些案例分析可能没有标准答案，不一定要找到最终明确的结果，以学会和提高自身的分析能力为目的。（3）实践操作：分析特定的环境与现实条件，灵活的应用。第14页/共109页第1章 供应链管理导论Introduction to Supply Chain Management 第一节 21世纪
9、企业面临的社会环境 第二节 21世纪全球市场竞争的主要特点 第三节 新的竞争环境对企业管理模式的影响 第四节 供应链管理的模型及其特征 第五节 供应链管理战略2022-11-6第15页/共109页1.1 211.1 21世纪企业面临的社会环境世纪企业面临的社会环境 顾客（Customer）消费水平不断提高，企业之间竞争（Competition）加剧，政治、经济、社会环境的巨大变化（Change）使得市场需求的不确定性大大增加企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力 要求企业能对市场作出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制化的产品去占领市场以赢得竞争。2022-11
10、-6第16页/共109页 消费需求的变化个性化及时化平民化便利化 资源获取的难度，竞争加剧 制造全球化与贸易自由化 市场环境的变化 信息社会、网络时代的到来 社会利益的压力，如环保要求CustomerCompetitionChange3C第17页/共109页企业面临的环境有如下几个方面的特企业面临的环境有如下几个方面的特点：点：信息爆炸的压力（big data)技术进步越来越快、产品更新换代的间隔越来越短 高新技术的应用 市场和劳动力竞争全球化 产品研制开发的难度越来越大 保护环境与可持续发展的要求 全球性技术支持和售后服务。用户的要求越来越苛刻，“服务-感受-心理体验”越来越受到关注2022
11、-11-6第18页/共109页公司公司名称名称所在所在国国本国本国以外的销售以外的销售%本国本国以外的资产以外的资产%雅芳拜尔花旗银行高露洁戴姆勒-奔驰道氏化学吉列赫希特斯本田IBMICI雀巢飞利浦宝洁西门子索尼联合利华美国德国美国美国德国美国美国德国日本美国英国瑞士荷兰美国德国日本英国/荷兰616566656154687763597898945251667548-5147-4566-365550958541-70表1-1 采用全球战略的世界级企业经济的全球化经济的全球化2022-11-6第19页/共109页 跨国公司的销售额占全球贸易额的75%，占全球技术贸易的80%全球的跨国公司目前约有6
12、万多家，90%的公司总部在发达国家 全球300家最大的跨国公司占有世界外贸生产的90%竞争无国界香港强森公司的总经理帕特里克香港强森公司的总经理帕特里克 王在决定新的中心选址时曾说，王在决定新的中心选址时曾说，旧的时空局限已不复存在，客户可以在他们觉得最舒服的地方与旧的时空局限已不复存在，客户可以在他们觉得最舒服的地方与我们说话，而产品却在最具有竞争力的地方生产。我们说话，而产品却在最具有竞争力的地方生产。2022-11-6第20页/共109页1.2 21世纪全球市场竞争的主要特点 产品寿命周期越来越短 对订单的响应速度要求越来越高 企业运营的驱动方式产生了根本变化从M2C到C2M 对产品和服
13、务的期望越来越高2022-11-6第21页/共109页l 产品寿命周期越来越短产品寿命周期越来越短 国外新产品的研制周期大大缩短AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年HP公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短22个月 产品的生命周期缩短，革新换代速度加快2022-11-650年前年前现在现在0 5 10 15 20 25 时间时间行业行业化妆品玩具 机床食品药品图1-1 产品生命周期不断缩短第22页/共109页 需求的多样化越来越突出，产品的品种数成倍增长 消费品制造商在2000年新开发出了31000种产品，到了2001年增长为40000种，比若干年前翻了一倍多2022-11-6
14、第23页/共109页l 对订单响应周期的要求越来越高对订单响应周期的要求越来越高 企业竞争力的五大要素：品种、质量、价格、时间、服务工业化初期价格第二次世界大战以后质量20世纪80年代以来品种和服务90年代以后时间 基于时间竞争(Time-based Competition)技术进步和客户需求的个性化产品寿命周期不断缩短，竞争力的决定因素最终转移到时间上来2022-11-6第24页/共109页l 对产品和服务的期望越来越高对产品和服务的期望越来越高“一对一”的定制化产品和服务大量生产转向定制化大量生产玛泰尔公司的巴碧娃娃，美国戴顿的一家化学公司，海尔 企业管理的复杂性大量的不确定性因素大维数的
15、离散事件动态过程生产过程中具有大量的非线性与非结构化的问题2022-11-6第25页/共109页1.3 新的竞争环境对企业管理模式的影响2022-11-6传统管理模式供应链管理模式促使企业管理模式变化的内在因素基于单个企业的管理模式基于扩展企业的管理模式第26页/共109页1.3.1 传统管理模式 管理模式管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。三个核心：质量、成本、时间2022-11-6第27页/共109页l 传统管理模式 纵向一体化（大而全、小而全）生产计划与控制：MRP、MRPII、JIT、LP 竞
16、争因素转移：-价格（大量生产）、质量（TQM）、时间（TBC）第28页/共109页 缩短时间，提高响应速度并行工程（CE）时间压缩技术（TCT）业务流程重组（BPR）基于时间的竞争延伸到单个企业外部基于时间的竞争延伸到单个企业外部整个供应链，整个供应链，供应链管理（供应链管理（SCMSCM）应运而生）应运而生2022-11-6第29页/共109页1.传统运作管理的主要模式流水线管理简化优点：低成本高产量简化管理提高质量缺点：非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加机械化并行单元泰勒标准化高产量低单位成本低水平的工作技巧高水平的管理能力第30页/共109页以规模化需求和区域性的卖方市场
17、为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水线多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多集权式，以追求稳定和控制为主以规模求效益静态、开环、相对封闭的刚性系统以企业为中心企业间是纯粹的竞争关系 2.传统管理模式所具有的主要特征第31页/共109页 在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：“大而全”、“小而全”的“”管理模式 (Vertical Integ
18、ration)第32页/共109页 纵向集成(Vertical Integration)模式 如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。生产集成化程度涉及两个方面的选择 构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造(服务)资源的整合程度第33页/共109页 增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险 电子商务集约化
19、对节省交易费用的潜力不能发挥出来 电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费。管理思想与组织模式的转变 3.传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端第34页/共109页1.3.2 竞争竞争因素的变化导致管理模式的因素的变化导致管理模式的转变转变居民消费水平低高基于成本的竞争 基于质量的竞争 基于柔性的竞争 基于时间的竞争 基于服务的竞争 基于环保的竞争 质量 品种 环保 信誉 交货期 价格 竞争方式的变化趋势l 竞争因素的变化第35页/共109页l竞争因素与消费水平的关系竞争因素与消费水平的关系供不应求卖方市场供过应求买方市场第一次
20、转折第二次转折理性需求买方市场消费水平高低信誉价格质量品种时间环保竞争因素第36页/共109页l 典型的生产方式价格基于成本的竞争大量生产质量基于质量的竞争精细生产品种基于柔性的竞争集成制造时间基于时间的竞争敏捷制造信誉基于服务的竞争大量定制环保基于环保的竞争绿色制造第37页/共109页观察大量生产减少浪费精细生产 全面质量管理-关注用户 -授权给员 -采用一些方法以达到零缺陷 -全面预防维护以减少设备错误-减少准备时间,达到批量为1 -采用准时生产和看板管理实现零库存-流水线型的工厂结构 -与供应商建立良好的关系l 日本的贡献不断改进(Kaizen)精细生产(Toyota)全面质量管理第38
21、页/共109页 从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“”的管理热潮。许多企业将原有的非核心出去，自己集中资源发展，通过共同的市场利益和业务结成占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“”转化 Vertical Integration Horizontal Integration 从“大而全、小而全”向“”转化 从“封闭式”向“”的设计、开发与生产转化供应链管理“横向一体化”的代表l 管理模式的转变第39页/共109页l 管理模式的发展管理模式的发展 基于单个企业的管理模式 成组技术（Group Technology）柔性制造系统（FMC到FMS）减少零件变化（Variety R
22、eduction Program,VRP）计算机集成制造系统（CIMS）基于扩展企业的管理模式 里海大学的21世纪制造企业战略，敏捷制造（AM）虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（Win-Win）关系 虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。2022-11-6第40页/共109页1.3.3 扩展企业l扩展企业的定义 扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商(一个或多个)，他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。l扩展企业的理论模型传统制造模式下的扩展企业模型扩展企业
23、的X模型第41页/共109页 工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制 造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM市场营销与销售供应商用 户 传统制造模式下的扩展企业模型供应链管理合作设计产品模式用户驱动的设计用户订单执行与控制OPT（原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables,后指最优生产技术：Optimized Production Technology）第42页/共109页 扩展企业的X模型数据库成品入库计划执行供应商分销商订货控制成本估算主生产计划物料管理能力需求计划能力调整任务投放产品构思 设计工艺计划NC编程制造商Interne
24、t、EDI M R P II J I T C A D C A P P生产控制工况数据收集库存控制生产数量、时间及成本检查NC、CNC、DNC机床和机器人控制传送控制装配控制设备维修质量保证OPT TM TM入库或送工作地到货检验送货计划生产计划订货单出库销售合同销售计划运输售后服务第43页/共109页l扩展企业的扩展企业的目标-缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设周期-提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争-采用更广泛的产品周期的概念-形成更为有效的组织和系统l扩展企业的特征扩展企业的特征-核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供
25、商。-扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。-为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。第44页/共109页供应链管理思想的出现横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链链”相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链供应链(Supply Chain(Supply Chain)供应链管理供应链管理(Supply Chain Management,SCM(Supply Chain Management,S
26、CM)使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程，从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。供应链管理强调和依赖战略管理“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)，供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理最关键的是需要采用的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，通过和去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。1.3.4 供应链管理模式的产生与发展第45页/共109页 企业运作管理模式的变革供应链管理产生
27、供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产控制供应链流程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发20世纪80年代20世纪90年代2000年制造资源计划(MRPII)推动式系统根据需求订购物料减少安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性精细生产和精细供应消除浪费库存,在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进准时生产制(JIT)拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统经济生产批量很小供应商提前期很短 建立在最佳生产系统平台上的
28、供应链 21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。第46页/共109页供应链管理思想产生的必然性21世纪面临的市场空间和形态的变化传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”交易成本变动形成的无限动力2022-11-6供应链组织的产生原理市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理供应链组织的产生原理巨大压力无限动力第47页/共109页n 供应链管理的发展阶段零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1980 传统的供应链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动
29、推动推动几个星期几个星期几个月几个月第48页/共109页零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1990 精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月第49页/共109页零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1995 集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息第50页/共109页零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户2000 用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动第51页/共109页n
30、 供应链管理的发展趋势 与电子商务协同发展的供应链管理 e-Supply Chain Management E-Fulfillment 电子实现研究如何通过因特网完成订货或购买的产品/服务送到企业或最终消费者手中的过程。E-Intelligence 电子情报研究如何利用因特网鉴别、收集和使用内部和外部数据支持电子采购的活动。第52页/共109页 E-Procurement 电子化采办通过因特网采购和办理产品和服务的活动。e-Marketplace 电子集市通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的企业组合起来。Employee-centric portal 员工中心门户能够从一个集中的地
31、方获取为企业员工使用的所有工具、信息和资源。E-Payment 电子化支付通过因特网支付产品或服务的费用。E-Requisitioning 电子指令通过因特网发出的订货指令。第53页/共109页 E-Auctioning 电子拍卖借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采购技术。E-Buying 电子采购研究如何利用因特网自动下达订单。E-Contracting 电子合同研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同（华为电子签章）。E-Manufacturing 电子化制造利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部供应链的集成。第54页/共109页1.4 供应链管理的模型及其特征 供应链的
32、概念 供应链的结构模型 供应链的特征 供应链管理的概念2022-11-6第55页/共109页1.4.1 1.4.1 供应链的概念供应链的概念1.供应链的定义l 国外观点:史迪文斯:通过增值过程和分销渠道控制,从供应商的供应商到客户的客户的流动就是供应链。开始于供应的源点,结束于消费的终点.强调对供应商和客户进行有效管理 哈里森：将采购的原材料转换为中间产品和成品,并且将成品销售到客户的功能网络.第56页/共109页 国内的观点:物流术语：生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。马士华供应链管理：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流
33、的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。第57页/共109页2022-11-6供应商制造商仓储和配送中心客户图1-4 供应链结构示意图：物流：需求信息流第58页/共109页1.4.2 供应链的结构模型 供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流、信息流等为媒介实现整个供应链的不断增值。第59页/共109页2022-11-6核心企业供应链中的成员企业n231211n2
34、13n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n第3层的供应商n层供应商核心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3-n层的供应商n1n供应链系统的分层结构第60页/共109页2022-11-6供应链的网链结构模型供应源需求源供应/供应商制造装配分销需求/用户零售需求拉动销售点信息需求和拉动需求和拉动信息流信息流核心企业用户用户的用户供应商供应商的供应商物流和服务流物流和服务流资金流资金流第61页/共109页供应链示例供应链示例(IBM欧洲欧洲公司公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠
35、道用户订单市场调查与分析预测供应商信息库存在制品第62页/共109页案例：案例：HP打印机供应链打印机供应链 HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类；Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月；为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量；采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存；其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等。第63页/共109页总机装配(通
36、用打印机)（FAT）集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者美洲经销商 分销中心(欧洲代理商)供应商打印机箱制造供应商供应商在温哥华完成效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元第64页/共109页第65页/共109页第66页/共109页第67页/共109页第68页/共109页对于供应链管理，曾有许多不同的定义和称呼，如：快速反应（Quick Response，QR）虚拟物流（Virtual Logistics，VL）连续补充（Continuous Replenishment）有效用户反应（Eff
37、icient Consumer Response，ECR）等等。从供应链的构成分析，在供应链管理中仅强调对单个部门的物流活动进行控制是不够的，必须要对整条供应链的所有环节或关系较近的几个关键环节的物流活动进行协同运作，实施一体化管理。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。第69页/共109页 供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（work flow）、实物流（physical flow）、资金流（funds flow）和信息流（informatio
38、n flow）等均高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。2022-11-6第70页/共109页 具体而言，是指对整个供应链系统进行计划，协调，操作，控制和优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time），按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），交给正确的客户（Right Customer）即“7R”，并使总成本最小。第71页/共109页（1）供应链管理的范围包括由
39、供应商的供应商、客户 的客户所构成的网链结构及所涉及的资源范畴。（2）供应链管理的目的是追求整个系统的效率和费用 的有效性，使系统效益最大、总成本最低。（3）管理内容是围绕供应链各方经营主体、设施资源、功能服务等的一体化与集成管理，资源有效利用、资源整合将贯穿于企业战略层、战术层直到作业层的决策、经营和作业管理活动之中。第72页/共109页 其他定义：定义1（国标物流术语）：“利用计算机技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流和资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。”定义2（全球供应链论坛）：“为客户带来有价值的产品或服务、以及信息，从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。”定义3 美国俄
40、亥俄州立大学的网络物流教授Bernard J.LaLonde“供应链管理是指对商品从最初的原材料采购到最终的消费的整个过程的物流和相关信息流进行管理，为顾客创造和提供附加价值。”第73页/共109页u比较研究：供应链管理与物料管理 供应链管理可以被看成是由两部分组成的：对供应方运作的管理对需求方运作的管理 物料管理是一个比供应链管理更狭义的术语物料管理指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，采购管理库存管理运作计划与控制分销管理等。第74页/共109页比较研究：供应链管理和物流管理的 物流一词最早出现于美国。1915年，阿奇肖在市场流通中的若干问题一书中用的是Physical Distrib
41、ution。第二次世界大战以后，物流获得了长足的发展。物流一词也逐渐由Physical Distribution演化为Logistics。美国物流管理理事会（Council of Logistics Management）的定义，物流（Logistics）管理是“为了满足顾客需求，计划、实施和控制从起始点到消费者之间的原材料、在制品库存和产成品的有效的、节约成本的流动和储存以及有关信息的过程。”供应链概念的提出要比物流晚得多：1982年，凯思奥立夫（Keith R.Oliver）和麦考尔威波尔（Michael D.Webber）在观察杂志上发表了供应链管理：物流的更新战略，首次提出“供应链管理
42、”的说法。供应链管理的出现源于对物流管理的研究。从这个意义上讲，供应链管理是物流管理的发展和延续。尤其是现代物流一体化的提出，更使得物流管理和供应链管理的研究领域和研究方法雷同。第75页/共109页供应链管理与物流管理的区别 首先，供应链管理不仅包括对于供应链中物流的管理，还包括对于商流、信息流和资金流的管理。虽然物流管理中也包含信息的传递，但信息流在供应链管理中的地位更为重要。尤其是近年来，信息在供应链中的重要作用越来越为人们所认识，信息流逐渐成为从物流管理中独立出来的新的问题。其次，战略联盟的出现使得供应链管理理论日趋成熟。战略联盟的出现是供应链管理的里程碑。它标志着供应链成员企业的合作不
43、仅限于物流领域，而是各企业之间全方位的合作，以实现供应链的无缝连接 再次，从研究重点来看，物流管理主要研究各种旨在改善物流效率的物流管理技术和方法。而供应链管理不仅限于技术方法的研究，更加注重“合作”、“双赢”等管理理念的研究。最后，供应链管理和物流管理的目标不同。由于不涉及资金流，物流管理的主要目标是最低成本。相反，供应链管理的目标是最大价值。第76页/共109页比较研究：供应链管理和营销渠道管理 营销渠道是“一系列相互独立的组织机构，它主要从事为最终的消费或使用提供产品或服务的活动。”这个概念与供应链的概念很相似。二者都是由商品流通过程涉及到的一组企业连接而成的渠道或网络。供应链管理与营销
44、渠道管理的区别 供应链管理与营销渠道管理的主体不同。前者的主体是供应链中的核心企业，而后者的主体一般是生产制造企业。供应链中的核心企业可以是制造商，也可以是零售商、供应商甚至是服务提供商。供应链管理与营销渠道管理的客体不同。前者的客体是由整条供应链，包括供应商、制造商、分销商、零售商、第三方物流公司以及顾客等。后者的客体是分销渠道，一般是指制造商以及处于其下游的分销商、零售商、顾客以及相关的银行等服务提供商。第77页/共109页 供应链管理与营销渠道管理的内容不同。前者主要包括对供应链中的物流、信息流、商流以及资金流的管理；而后者不仅包括物流、信息流、商流以和资金流，还特别注重促销流。营销渠道
45、不仅仅是以适当价格、数量供应链管理与营销渠道管理的重点不同前者的研究侧重点在于物流；而后者的研究侧重点是商流。供应链管理的核心内容是物流管理。虽然供应链中也存在商流，但它并非供应链管理的重点所在。相反，营销渠道往往不仅从物的转移角度考虑，还从所有权的角度考虑第78页/共109页表1-2 几种典型的供应链管理的定义Monczka,Trent和和Handfiel(1998)供应链管理供应链管理(SCM)要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个
46、流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。伙伴关系。SCM是这样一个概念，是这样一个概念，“它的主要目标是以系统的观点，对多它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。La Londe和和Masters(1994)供应链战略包括：供应链战略包括：“供应链上的两个或更多企业进入一个长期协供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，定，信任和承诺发展成伙伴关系，信任和承诺发展成伙伴关系，需求和销售信息共享的物流活需求和销售信息共享的物流活动的整合，动的整合，提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。提升对物流过
47、程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：供应链管理和传统物料制造控制的区别：1)供应链被看成是一个统一的过供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2)供应链管理强调战略决策。供应
48、链管理强调战略决策。“供应供应”是链上每一个职能的共同目标并具是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3)供应链管理供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4)一种新系统方一种新系统方法法整合而不是接口连接。整合而不是接口连接。Cooper et al(1997)供应链管理是供应链管理是“一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。的集成哲学。”Mentzeret al(200
49、1)供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。效。第79页/共109页1.4.5 供应链管理的核心理念 整合理念（Integration）合作理念(Cooperation)协调理念(Coordination)分享理念(Benefit-Sharing)2022-11-6第80页/共109页第81页/共109页1.5 基于供应链管理的企业战略 供应链管理从操作层向战略层的转移 供应链
50、管理战略的主要内容 建立供应链管理战略系统的主要内容2022-11-6第82页/共109页1.5.1 供应链管理从操作层向战略层的转移 应该将供应链管理作为企业的战略性问题来考虑，而不能仅仅将其看作一种操作方法。Deloitte的一项报告显示：91%的北美制造企业将供应链管理列入关键或重要管理活动，但只有2%的企业达到了世界水平，差不多有75%的企业在平均及以下水平，原因是：50%的企业说他们没有正规的供应链管理战略；虽然大多数有供应链的计划。（主要原因）缺乏应用和集成技术的能力；协调企业资源更高的权重；改革关键流程的阻力 跨职能的障碍缺乏有效测量供应链绩效的评价指标 企业没有把它看作企业战略
