1、大客户管理KEY ACCOUNT MANAGEMENTT&D Xueqin.Lin大客户管理的十大模块大客户与普通客户的本质区别（什么是大客户）什么是大客户管理？组织型大客户管理的关系拓展模式供应方经理在想什么？关键人物管理：-个人利益与组织利益分析-人际风格分析及沟通策略运用顾问式销售：个体决策偏差、SPIN大客户长期维护、谈判及冲突管理什么是大客户规模大不能失去未来带来利润同事很关注提出更多想法将你的企业引向你期望的方向明天呢？能用过去决定未来吗？为了取悦他们，你会做anything？今天我们靠什么活着？是否有忽视了其他的可能性？夸夸其谈的人有很多可能是最好的，但未来总是不确定的各部门的K
2、A总经理总经理HRFCSO医学部医学部市场部市场部销售销售BU商务商务政府事政府事务务培训部培训部助理助理委员会委员会大客户管理，即对未来的管理企业目标企业资源市场机会平衡三者关系大客户管理协同三者市场机会政策支持技术突破模式创新时间窗口.企业目标销售额利润市场额品牌SOV人员发展.企业资源资金专业人员技术支持人脉.平衡的重要性资源相对于机会显得不足目标往往又超越了机会伟大的目标往往会带来现实的压力遵循现实主义原则是成功进行大客户管理最根本的因素当你充满希望时，晚上会睡不着觉-担忧才使你觉得安全。大客户管理是一系列投资不能够短期驱动销售不应被视为一项销售计划是一项与企业整体有关的计划供应商定位
3、对细分市场的支持描述一下你眼中的客户采购市场调研研发创意营销生产销售价格展示技术能力愿景和目标设定标准成为唯一客户和我们都是有层次的产品和销售团队推广运营HR服务销售策略和市场策略产品和销售团队推广运营财务服务采购部销售策略和市场策略大客户关系拓展模型卖方战略意图买方战略意图前导阶段早期管理中期管理伙伴关系协同关系拓展模型特征进步不会自发产生需要管理需要推动需要时间需要双方意愿条件不成熟，不必超越现阶段前导阶段董事经理专家职员操作人员销售人员董事经理专家职员操作人员主要采购员前导阶段一对一接触以自身问题为中心判断性的回答为主卖方评估可能的销售额买方寻找供应商能力和竞争力的证据通过价格判断竞争力
4、试用期采购人员是“看门人”，不让接触其他人员注意观察注意观察注意倾听注意倾听探索过程是倾听，而不是倾诉勇于开拓发现客户需要以客户需要为中心有很大的不可知性过早陈述对方容易会错意思克制销售宣传的冲动界定是否是一个大客户客户仅仅认为销售人员是一个信使初期阶段营销管理经营董事会大客户经理营销管理经营董事会主要采购员初期阶段产生供求关系一对一接触竞争性，双方均想获得竞争优势有时可能存在对抗性采购人员认为，接触其他人员是一种不尊重或威胁买方关注价格，卖方关注销售额采用通用评估标准，而不是定制的标准买方同时会考虑其他供应商很难有长期合同要控制，也要控制，也要注意放手要注意放手可能有效，不是最佳 采购就是看
5、门人，销售象个明星，结合到一起对变化有内在的抵制力。没有充分利用双方的专业人才信息对等性差，双方容易利用谈判牟利是一种串连系统，容易断裂，未来处于风险中组织不敢调整销售人员不能全面接触客户的内部程序及市场管理中期董事经理专家职员操作人员董事经理专家职员操作人员大客户经理和主要采购人员管理中期关系尚处于非正式程度，主是由KA和采购联系为主设定时间表和路线图推动相关人员接触增加会面时间增进信任和公开程度容易发生变故艰苦推进，艰苦推进，关注长远价值关注长远价值过渡，艰苦但值得做双方人员接触不要超出控制范围重新界定大客户增加人员和资源的投入KA有大量的介绍和指导工作合作伙伴阶段研发管理经营对外物流董事
6、会大客户经理研发管理经营对外物流董事会供应方经理合作伙伴关系卖方获得重要供应商地位建立相互信任、信息共享加强相关人员联系价格稳定客户首先提出新理念给予明确的“经销商评级”和业绩评价关注细节签订长期合同通过一体化业务流程实现价值通过关注客户市场实现价值KAM职责之一是进行协调和平衡开发供应商的能力，而不是挑战卖方通过“供应链管理”实现了以客户满意为中心不能止步 KA要从销售人员转变角色成为“教练”和“协调人”。着眼长远寻求双赢方案信任比金钱更重要协同阶段经营项目物流项目研发项目联合董事会A、B、C项目亲如一家，少见，亲如一家，少见，不是不可能不是不可能大客户经理供应方经理协同阶段联合研发并制定策
7、略项目组由双方人员组成，由一方主导成本核算及利润透明以创新为核心合作开发最终用户共享人员、信息、通迅、培训设定外部壁垒协同共生不能过早进入要有共同的价值观在共同开发客户市场时，需要更高的专业水准根据目标而不要根据功能来划分项目组KA要警惕旅程不只一个方向战略意图是双向的只要你达到目标，客户就会有新的要求不要威胁到对方的地位为对方寻求解决方案除了销售，还是企业经理和公关经理不能失去领导和控制重视培训尽量让客户提出“伙伴关系”这个词客户可能利用“伙伴关系”来套取我方的成本，然后受挫模型卖方战略意图买方战略意图前导阶段早期管理中期管理伙伴关系协同关系启发供应商更换供应商创造供应商买方挫折区开发压力过
8、激卖方挫折区KAM区描述一下采购在想什么？供应链管理 供应商的供应商供应商 设计 市场 采购 生产 分销公司运营 客户的客户客户从采购员到供应方经理过去未来看门人帮忙人价格主导压力对手交易效率价值主导供货源优化信息源联盟供应链效率供应商定位模型重要性或风险度采购方相对支出高低高低战略伙伴战略安全战术盈利战术便利大客户管理与关系营销从传统的销售转向关系管理关系建立在信任和价值的基础上客户和细分市场终身价值的最大化注重培养客户忠诚度关注组织内部的变革需要整个企业参与公司要发展需要细分市场为什么要细分市场？-规避强势品牌的市场影响力-创造新的需求-根据重要性选择大客户细分前要做哪些调研？规模-生存空
9、间分布-目标客户需求的相似度区格-与其他品类的区别度领先性-在新品类中是否占最大的一块可靠性-资源整合上的优势可行性-重新定位细分中的大客户在客户进行细分市场时，做为供应方的我们应该做些什么？相对优势因素价格服务质量反应速度关系技术创新产业投资使用价值排他性协议壁垒持续能力信任与信心识别与选择矩阵客户吸引力我方相对优势高低高低大客户重点开发维持关系机会主义向组织销售-决策组权威型-针对关键人物协商型-大多数委员咨询型-针对事，最重要的问题识别与选择矩阵利益相关度参与程度高低高低决策人规则制定者服务看门人个人利益个人行为风格个人决策偏差KAM中的个人因素需求类型需求描述匹配策略公司需求个人需求公
10、开需求私密需求明示需求暗示需求客户需求的两大驱动力需求动机个人收益回扣，好处，请客，入股等个人压力责任，后果内部关系沟通，人际个人前景职业发展产品动机可靠，一致，技术参数职位稳定正确决策，个人责任产品价格优惠，促销，赠品上级肯定升迁，个人权利供方品质信誉，品牌，名声，背景供货速度周期，周转，库存，物流交易过程款帐，试用，检验市场发展客户，销量，联盟组织动机个人动机关注客户利益的动力和阻力关注阻碍因素动力阻力安全感自豪感新奇感舒适感认同感害怕改变原有的供应商害怕成本太高害怕作出新决定内部利益的平衡害怕承诺无法兑现信号：询问/询价信号：反对意见客户另一种视角：客户为什么购买？增加w盈利w收入w安全
11、w财富w便利w机会保护w家庭w员工w顾客w财产w金钱w个人隐私提高w地位w效率,质量w投资回报w生活质量w个人满足w教育w外表w健康节约w时间w金钱w能源w空间减少w风险w成本w竞争w抱怨w问题w担心优势与利益匹配客户的需求大客户管理中KOL风格分析果断的、竞争的行动快速、冒险善于说服高表现力不果断的、合作的、行动缓慢、不冒险、善于倾听低表现力冷漠的、不敏感的、不外露的、理性的、守规范的、公事公办的高控制力热情的、敏感的、外露的、情绪化的、不守规范的、讲求人际关系的低控制力1234分析型推动型亲切型表达型D C B A1234D C B A关系、和谐、友谊、和平亲切型推动型成就、结果、成功、取
12、胜认同、注意、赞扬、承认表达型分析型信息、完美、准确、数据Analytical 分析型 充分资料 事实，数字 技术性话题 DEMO PADriver 推动型 简练 目的明确 不要太多？Amiable 亲切型 关系 介绍朋友 用户会 交流Expressive 表达型 多给表达机会 推销高档入手 高技术的个人决策偏差个体决策的偏差证真性偏差（信息收集因果倒置）过度自信（能力不足：遇事拍胸脯，越学越无知）易得性偏差（典型案例的影响：飞机与汽车）代表性偏差（样本量过少）锚定偏差（初始值的影响）事后通偏差（选择性回忆：马后炮）随机性错误（推荐股票1/2概率，三次重复1/8的被推荐者会深信专家）承诺升级（
13、考虑未来收益，不是沉没成本）框架效应（问题呈现方式）社会性动机成就动机权力动机亲和动机工作动机关键交谈这次交谈：（加分还是减分？）1.对对方有什么帮助？2.对自己有什么帮助？3.对双方的关系有什么帮助？4.怎么做效果最好？运用顾问式销售开发大客户 SPIN是顾问式销售的一种提问技巧，适用于一些大型项目，其重点是将客户隐性需求转化为显性需求。何谓SPIN?需求1、需求不容易发现，它来自各个方面2、需求不容易准确表达3、相同的需求，不同的客户需求程度不同4、不加控制，需求是无止境的5、需求不是同等重要，处理的难度也不同6、需求往往需要多个部门的协作才能满足7、需求会发生变化，对时间敏感需 求沒有知
14、觉问題,困难,不满強烈的需要或渴求隐藏性需求明确性的需求它几乎是几近完美的我感到有一點點不满我对于.有問題我需要立刻换需求的发展过程 情境性问题：Situation Questions 探究性问题：Problem Questions 暗示性问题：Indication Questions 解决性问题：Need-Benefit Questions用SPIN形式提问1.情境性问题(Situation Questions)在拜访一开始,成功的Sales会先问一些事实和背景资料的问题,以便搜集较多的资讯。虽然情境性问题占有重要的地位,但成功的Sales不会滥用,以免造成客戶的反感。你们公司是什么时候成立
15、的？你从事什么行业？你的年销售额是多少？你们公司有多少员工？你们公司目前的销售模式是什么？情境性问题示例2.探究性问题(Problem Questions)问这类的问题主要是用来发掘客户的问题，如：困难点，不满之处，好让你有机会来帮助客户。探究性问题比情境性问题和成功销售更为相关。从Sales运用探究性问题与情境性问题之比例便可得知他们的销售经验程度,较没有经验的Sales通常不会问太多探究性的问题。3.暗示性问题(Implication Question)进一步探索客户问题的后果和影响 帮助客户了解问题的严重性和迫切性 暗示性问题使隐藏性的需突现 在大型销售中,暗示性问题的主要功能是:它可以
16、将买方的小问题演变成大问题,来平衡他所需的费用支出,让解决之道变的合理化。提出太多暗示性问题可能会使客户对问题感到越来越不舒服，或使客户觉得悲观或是沮丧，Sales接下来应该提出解决性问题，以消弥客户不舒服的感受。在大型的销售中，暗示性的问题显得特别重要，甚至很有经验的Sales都不太擅长问这类的问题。暗示性问题(Implication Question)4.解决性问题(Need-pay-off Question)问一些解决性问题,让客户自己说出你的解决之道会带给他什么利益。解决性问题和成功销售之间有非常直接的关系.研究中发现,在每次拜访中,Top Sales比一般Sales问十倍以上的解决性
17、问题。暗示性问题以问题为中心.解决性问题以解决之道为中心。利用解决性问题,你可以使客户向你诉说出你的解决方案究竟可以帮他解决什么问题或是带给他什么利益！让客户的注意力转向解决办法而不是在问题上。这样,可以创造解决问题的正面气氛。成功的Sales运用二种类型的问题来将隐藏性的需求转换成明确的需求.首先,他们会运用暗示性问题来提高问题的严重性和迫切性,然后,运用解决性问题来建立解决之道的价值和有效性,同时,藉由提出解决性问题以消弥客户不舒服的感受。解决性问题(Need-pay-off Question如何有效运用解决性问题 避免太早问解决性问题 Top Sales都会先建立客户的需求,再问解决性问
18、题 避免问你不知道答案的解决性问题 练习问有效的解决性问题 *为什么那么重要?*那将会如何帮助你?*如果的话,会更有帮助吗?*这对你，还有其它方面的帮助吗?卖方运用情境性问题探究性问题暗示性问题解决性问题客戶利益隐藏性需求所以.买方会透露出它是因为发展出來的明确性需求所以卖方会陈述出可以使卖方陈述出和成功销售有密切的关联Situation question可建立客戶资料导致Problem questionImplication question使买方更能感受到问题的真实性和迫切性Need-pay-off question导致SPIN 总结有效判断顾客的隐藏性需求必须将隐性需求引导到显性需求将显
19、性需求与产品或方案的利益相关联有效的将顾客的显性需求转化成对解决方案的渴望SPIN 总结销售前,这四种类型的问题均需事先规划,除非事先做好准备工作，否则，连最聪明的Sales都会觉得有条理的问这四类型问题很困难。好的问题是不会在你和客户讨论过程中突然在你脑中涌现的，除非你事先做好沙盘推演的工作。与大客户长期合作大客户跳槽原因抓住大客户的有效手段冲突管理谈判公司所流失的顾客当中.身故或去世搬 迁竞争对手的活动受朋友或亲属影响可从别处得到更低的价钱不满意投诉的结果流失因为受不到“特别”的照顾，或对他们的需求冷淡对待134591068客户关系建设与管理1、大客户业务发展战略调整2、在选择和优化过程中
20、抛弃“老朋友”3、客户的问题或投诉得不到及时妥善解决4、遭遇其他竞争企业的排挤5、遭遇更强有力的竞争对手把个人关系提升到组织关系建立广泛的统一战线维系客户的关键点深度开发把个人关系提升到组织关系l团队销售l高层互访和高层销售l360度客户关系管理l与客户建立战略伙伴关系（战略互补、双边锁定、高层协调）确定关键人，并与其建立了良好关系，其他人一定是不同程度地施展着影响力.“反对者不是敌对者 中立者要拉拢，成为支持者；支持者要发展，多多益善。增加客户换掉你的成本给客户不断带来新鲜感让客户明白竞争对手也会犯错增加客户换掉你的成本客户持续使用你的产品以后，一定会拿放大镜看你的错误，所以换掉你的风险逐渐
21、增加，在前期（蜜月期）增加客户换掉你的成本（让客户使用更多你的业务），这样客户换掉你的成本增加，往往最后会出现客户见面就骂你，但还依然离不开你。给客户不断带来新鲜感 客户使用你的产品一段时间后，一定会对你最开始的新鲜感逐渐降低，此时竞争对手可能乘虚而入，给客户带来一些新鲜感，增加客户换掉你的动力。此时你也需要不断给你的客户带来新鲜感，不论是业务上（推荐新业务），交往上（给客户介绍新朋友），情感上（共同话题，共同爱好），都要不断给客户新鲜感，然客户觉得换掉你会失去一个巨大的社会资源让客户明白竞争对手也会犯错在你持续服务客户一段时间后，客户关系慢慢平淡，而你的产品或服务又犯下错误，客户一定会火冒三
22、丈。而此时，竞争对手恰好出现，正好在你犯错误的地方，给客户提供一个看似完美的解决方案，客户就会容易动摇。其实在你服务客户的初期阶段，不要过多避讳谈论竞争对手，应该在不经意间，经常谈论一些内幕消息，一些竞争对手内部的问题，表达竞争对手也不像大家外面看见的那么好，内部也会出现很多问题，让客户客观看待竞争对手，从而降低对竞争对手的期望值。这样不至于在你出错的时候，幻想竞争对手是完美解决方案。客户渠道营销 这里所讲的客户渠道营销不是普通意义上的“渠道”，而是将客户发展为我们的业务宣传员、推广员，帮助我们推销业务、产品，将客户的客户，客户的亲朋发展为我们的客户。服务跟进营销服务是很关键的一个因素，在客户
23、提出不满和抱怨后，我们在第一时间给予了解决。成功营销后，对产品不断优化，对需求不断挖掘，对关系不断加深，最终提升客户满意度，达到持续营销的目的，因此，客户深度开发需要服务营销贯穿始终。冲突管理84冲突管理1.冲突是无法避免的2.冲突可能是建设性或破坏性，它不应该被压抑 -是创造力和生产力的催化剂，可以增进工作关系 -是事情出了差错的信号，需要补救或改进3.冲突不一定要分出赢家或输家4.冲突不会自动消失5.不是所有的冲突都可以被解决，但大部分是可以被控制85冲突的起因 目标不相容 差异化：背景、经历、价值观、文化 任务的依赖性：共同型、顺序型、交互型 资源匮乏 模湖性：潜在冲突 沟通不当-缺乏沟
24、通机会和渠道-缺乏沟通技巧和能力-低效率的沟通也是一种风险86妥协回避迁就合作竞争合作不合作不坚持坚持考虑对方托马斯-基尔曼模型坚持自己87冲突的五种模式竞争型-不是你死，就是我活回避型-惹不起，躲得起折衷型-你退一步，我让一步迁就型-海纳百川，能容则大协作型-你赢，我也赢，双赢88竞争型需要快速决断介绍重大或不受欢迎的行动关键问题，确认自己是正确的防止有人利用不好的手段占便宜 “我一定要赢，赢是最重要的。”不顾别人的 担心和想法，把自己的意愿和方案强加给别人。89回避型问题无关大局要求难以得到满足为了平息他人的已愤怒或情绪对抗的损害超出解决的利益信息不足，不需要立即决策把冲突交别人解决更有效
25、 “我不招惹麻烦。”希望暂时或永远回避冲突。也可能是为了争取时间。90迁就型建立自己的可信度，放眼长远保持和谐当关系比冲突更重要对他人很重要意识到自己错误或处在下风 “用我的温柔融化你。”通过配合服从来维护关系。91折衷型双方力量相当，缺乏对方无法达成目标目标不是太紧要，不值得破坏关系对复杂问题临时性的解决方案有时间压力无法双赢的预备方案 “我让一步，你也让一步。”试图通过使双方都退让一步来解决冲突。92协作型双方关注的问题都很重要，不能妥协、需要双方的承诺，达成一致的方案尊重对方的观点和关系，愿意了解对方的观点，形成共同的决策 “两个脑袋比一个强，我们一定能找到两全的方法。”通过使冲突各方都
26、参与进来，解决冲突。93中央与地方在冲突管理上的五种模式新疆台湾香港蒙古其它地区-竞争型-回避型-折衷型-迁就型-协作型94化解冲突的二阶段法1、缓解情绪2、对付具体的冲突、问题和抱怨询问-对方要求是什么倾听-对方的立场、利益和需要行动计划-一起努力制定可接受的解决方案95稳定对方情绪的技巧低位式坐下反馈式倾听重复对方语言用奇异的方式转移对方的注意力接触对方裸露的皮肤并向下滑动尽量选择在早上沟通让对方想象现在正在电视直播让对方想象国家主席正在旁边让对方想象大家是在最后离别的日子96立场、利益和需求立场利益需求97举例我一定要拿省代。只有拿到省代才能有最合适的价格。只有合适的价格才能维持公司的运
27、营。u 取消省代，开发市级代理。u 增加地区代理提高销售额，在原有价格上获得更多利润。u 只有提高利润才能促进公司的发展。98处理冲突的步骤与技巧我们的共同点创意各种解决方案达成共识及协议，产生行动计划我的PIN你的PIN99谈判原则1.谈判是一个创造价值的过程2.把利益和立场分开（关注目标而非对错）3.寻求双赢的解决办法4.坚持客观的标准5.尊重对方的地位和权力6.摆脱纳什均衡，走向帕雷托最优销售工作的成功 提升销售能力与素质首先重要不是学习知识，方法，技巧，而是塑造真正以客户为中心的习惯，这是销售工作持续成功和愉快职业生涯的关键。THE END.谢谢！选择=结果汇报结束 谢谢观看！欢迎提出您的宝贵意见！
