1、引入引入KPIKPI和和BSCBSC理念，改进理念，改进中国企业的绩效管理体系中国企业的绩效管理体系国家人力资源和社会保障部国家人力资源和社会保障部劳动工资研究所劳动工资研究所2022-11-6劳动工资研究所2引言一：引言一：中国企业最大的管理中国企业最大的管理黑洞黑洞 绩效管理绩效管理中国企业家的最大中国企业家的最大困惑困惑 员工没有绩效执行力员工没有绩效执行力 2022-11-6劳动工资研究所3引言二：绩效管理在人力资源管引言二：绩效管理在人力资源管理中的定位理中的定位战略管理战略管理人人力力资资源源战战略略人人力力资资源源规规划划系系统统职职位位能能力力评评估估系系统统薪薪酬酬分分配配系
2、系统统绩绩效效管管理理系系统统业业务务流流程程管管理理组组织织管管理理人人力力资资源源管管理理2022-11-6劳动工资研究所4目录目录n一、绩效管理体系现状及问题概述一、绩效管理体系现状及问题概述n二、构建中国企业的二、构建中国企业的KPI体系体系n三、用三、用BSC改进完善绩效管理体系改进完善绩效管理体系n四、劳动工资研究所在绩效管理方面的四、劳动工资研究所在绩效管理方面的咨询案例咨询案例2022-11-6劳动工资研究所5一、一、绩效管理体系现状及问题概述绩效管理体系现状及问题概述n（一）绩效管理定义（一）绩效管理定义n（二）绩效管理责任（二）绩效管理责任n（三）绩效管理流程（三）绩效管理
3、流程n（四）中国企业绩效管理体系存在的问题及改（四）中国企业绩效管理体系存在的问题及改革的预期成果革的预期成果2022-11-6劳动工资研究所6（一）绩效管理定义（一）绩效管理定义n绩效管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准，绩效管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准，组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程。于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程。n以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为下，以系统
4、化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。种战略管理活动。n以战略为导向的绩效管理是一种全新的管理理念，它以战略为导向的绩效管理是一种全新的管理理念，它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。2022-11-6劳动工资研究所7为什么要实施绩效管理？为什么要实施绩效管理？.传递压力传递压力、聚焦企、聚焦企业目标业目标n通过绩效管理，使公司的战略目标在
5、各级组织和员工中上下沟通过绩效管理，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。现和公司的可持续发展作贡献。.强化责任强化责任、塑造职、塑造职业行为业行为n通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。成任务。科学决策科学决策、提供公、提供公正待遇正待遇.n即科学、公正地评价员工的
6、绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效改进绩效，促进员，促进员工发展工发展n通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。激励下属的责任，不断提升员工的价值。2022-11-6劳动工资研究所8绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考
7、核的区别绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核n完整的系统完整的系统n注重过程的管理注重过程的管理n前瞻性强，能帮助组织和前瞻性强，能帮助组织和员工在解决问题基础上设计员工在解决问题基础上设计发展规划发展规划n有着完善的计划、监督和有着完善的计划、监督和控制的手段和方法控制的手段和方法 n注重能力的培养注重能力的培养n建立上下级之间的绩效合建立上下级之间的绩效合作伙伴关系作伙伴关系n系统的一部分系统的一部分n注重结果注重结果 n回顾过去，不具备前瞻性回顾过去，不具备前瞻性n提取绩效信息的一个手段提取绩效信息的一个手段n注重成绩的大小注重成绩的大小n使上下级站到了对立面使上下级站到了对立面2022-1
8、1-6劳动工资研究所9绩效管理包括三个层次绩效管理包括三个层次公司的绩效管理公司的绩效管理单位的绩效管理单位的绩效管理岗位的绩效管理岗位的绩效管理组织的绩效组织的绩效员工的绩效员工的绩效提升提升2022-11-6劳动工资研究所10有关绩效管理必须强调的三点有关绩效管理必须强调的三点n绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利），涵绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利），涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。n绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保
9、证完成。工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。n绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。馈，重视达成结果的过程。2022-11-6劳动工资研究所11员工为什么不喜欢绩效考核？员工为什么不喜欢绩效考核？不明目不明目的而担的而担心心害怕批害怕批评与惩评与惩罚罚害怕弱害怕弱点暴露点暴露认为考认为考核无意核无意义义担心与担心与员工冲员工冲突突
10、被被评评估估者者的的焦焦虑虑评评估估者者的的焦焦虑虑抵触绩效抵触绩效评估评估评估结果评估结果不理想不理想原因：绩效考核没有上升到绩效管理的高度，缺乏明确的计划、原因：绩效考核没有上升到绩效管理的高度，缺乏明确的计划、持续的沟通、反馈和改进机制持续的沟通、反馈和改进机制绩效管理：帮助不是责备！合作不是冲突！不是讨论绩效低下绩效管理：帮助不是责备！合作不是冲突！不是讨论绩效低下而是讨论成就、成功和进步！而是讨论成就、成功和进步！2022-11-6劳动工资研究所12（二）绩效管理责任（二）绩效管理责任绩效管理委员会绩效管理委员会主任主任副主任副主任委员委员其他管理部门其他管理部门人力资源部人力资源部
11、单位绩效管理单位绩效管理员工绩效管理员工绩效管理公司绩效管理公司绩效管理2022-11-6劳动工资研究所13（三）绩效管理流程（三）绩效管理流程PDCI（PDCIPDCIPlan-Do-Check-Plan-Do-Check-ImproveImprove）即绩效即绩效发展循环，是发展循环，是“目目标设立、制订计划、标设立、制订计划、过程管理、检查评过程管理、检查评估、激励报酬、反估、激励报酬、反思反馈思反馈”的不断重的不断重复的过程复的过程具体包括：具体包括：绩效管理绩效管理流程流程绩效绩效实施实施绩效绩效考核考核绩效反馈绩效反馈与面谈与面谈绩效绩效结果结果运用运用绩效绩效计划计划2022-1
12、1-6劳动工资研究所14（三）绩效管理流程（三）绩效管理流程绩效结果绩效结果运用运用n薪酬、奖惩、晋升、降级等：促进员工能力的不断提高以及薪酬、奖惩、晋升、降级等：促进员工能力的不断提高以及绩效的持续改进绩效的持续改进绩效反馈绩效反馈与面谈与面谈n根据绩效考核结果进行绩效反馈与面谈，肯定成绩，指出不根据绩效考核结果进行绩效反馈与面谈，肯定成绩，指出不足足绩效绩效考核考核n考核主体根据绩效合同的履行情况对考核客体进行考核考核主体根据绩效合同的履行情况对考核客体进行考核绩效绩效实施实施n开展工作，各个层次协同配合，做好绩效实施开展工作，各个层次协同配合，做好绩效实施绩效绩效计划计划n绩效管理的起点
13、，制订各单位及员工的绩效指标和目标绩效管理的起点，制订各单位及员工的绩效指标和目标2022-11-6劳动工资研究所15（四）中国企业绩效管理存在的（四）中国企业绩效管理存在的问题及改革的预期成果：问题及改革的预期成果：存在问题存在问题绩效管理体系不健全绩效管理体系不健全绩效管理未形成绩效管理未形成未体现公司的战略要求未体现公司的战略要求无公司绩效管理无公司绩效管理单位绩效管理不到位单位绩效管理不到位员工绩效管理体系不完善员工绩效管理体系不完善还处于绩效考核阶段还处于绩效考核阶段无绩效计划无绩效计划无绩效反馈与面谈无绩效反馈与面谈绩效结果运用不显著、绩效持续绩效结果运用不显著、绩效持续改进的能力
14、较差改进的能力较差没有体现公司发展战略的要求，没有体现公司发展战略的要求，还属于传统的控制管理还属于传统的控制管理2022-11-6劳动工资研究所16（四）中国企业绩效管理存在的（四）中国企业绩效管理存在的问题及改革的预期成果：问题及改革的预期成果：预期效果预期效果建立健全相对完善的战略绩效管理体系建立健全相对完善的战略绩效管理体系建立符合企业发展战略的绩效管理制度建立符合企业发展战略的绩效管理制度配合绩效管理制度制订具体实施办法配合绩效管理制度制订具体实施办法构建企业级和员工级构建企业级和员工级KPI指标体系指标体系将考核评价结果与人力资源开发结合起来将考核评价结果与人力资源开发结合起来20
15、22-11-6劳动工资研究所17二、构建企业的二、构建企业的KPI体系体系n（一）（一）KPI的定义的定义n（二）（二）KPI的重要作用的重要作用n（三）（三）KPI分类办法分类办法n（四）（四）KPI的提取原则的提取原则n（五）（五）KPI的提取方法的提取方法n（六）（六）KPI体系存在的问题及改革的预期效果体系存在的问题及改革的预期效果2022-11-6劳动工资研究所18（一）（一）KPI的定义的定义nKPI（Key Performance Indication），），是通过对是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计
16、算、分析，衡量流程绩效的一种目标设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的工具，反映个体的具体目标的工具，反映个体/组织关键业绩贡献的评组织关键业绩贡献的评价依据。价依据。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键业绩指标是关键业绩指标，不是一般所指的绩效指标。不是一般所指的绩效指标。KPI是是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，世界现代企业中受到普遍重
17、视的业绩考评方法，世界500强企业基本上都采用了强企业基本上都采用了KPI体系方法。体系方法。2022-11-6劳动工资研究所19KPI包括三个层次包括三个层次公司级公司级KPIKPI单位级单位级(部门级部门级)KPI)KPI岗位级岗位级KPIKPI纵纵横横立体网立体网络体系络体系2022-11-6劳动工资研究所20（二）（二）KPI的重要作用的重要作用vKPI是公司绩效管理的基础，绩效管理是公司绩效管理的基础，绩效管理的整个循环就是通过一个个具体的的整个循环就是通过一个个具体的KPI指指标实现的标实现的vKPI是确保公司发展战略落地的量化衡是确保公司发展战略落地的量化衡量工具量工具2022-
18、11-6劳动工资研究所21（三）（三）KPI的分类办法的分类办法既有财务指标，又有非财务指标既有财务指标，又有非财务指标既有结果指标，又有过程指标既有结果指标，又有过程指标既有定性指标，又有定量指标既有定性指标，又有定量指标既有滞后指标，又有预警指标既有滞后指标，又有预警指标平平衡衡计计分分卡卡思思路路财务指标财务指标客户指标客户指标内部流程指标内部流程指标学习与成长指标学习与成长指标2022-11-6劳动工资研究所22（三）（三）KPI的分类办法的分类办法财务指标财务指标n公司怎样满足产权人或出资人的要求？财务类指标主要包公司怎样满足产权人或出资人的要求？财务类指标主要包括产量、销售收入、成
19、本费用、资产回报率、应收帐款比率括产量、销售收入、成本费用、资产回报率、应收帐款比率等等客户指标客户指标n顾客如何看待公司？客户类指标主要包括市场占有率、客顾客如何看待公司？客户类指标主要包括市场占有率、客户数量、老客户保留度、客户满意度、品牌知晓度等户数量、老客户保留度、客户满意度、品牌知晓度等内部流程内部流程指标指标n公司必须擅长什么？内部流程指标主要包括质量、时间、公司必须擅长什么？内部流程指标主要包括质量、时间、效率指标，如生产率、质量率、成本有效性等效率指标，如生产率、质量率、成本有效性等学习与成学习与成长指标长指标n组织和员工能否持续提升创造价值的能力？学习与成长类组织和员工能否持
20、续提升创造价值的能力？学习与成长类指标主要包括员工培训达标率、关键岗位员工流失率等指标主要包括员工培训达标率、关键岗位员工流失率等2022-11-6劳动工资研究所23（四）（四）KPI的提取原则的提取原则nKPIKPI基于公司的整体战略而设定基于公司的整体战略而设定 nKPIKPI应与公司当年的经营目标相关应与公司当年的经营目标相关 nKPIKPI必须是具体的必须是具体的(Specific)Specific)，以保证其明确的牵引性；以保证其明确的牵引性；nKPIKPI必须是可衡量的必须是可衡量的(Measurable)Measurable)，必须有明确的衡量指标；必须有明确的衡量指标；nKPI
21、KPI必须是可以达到的必须是可以达到的(Attainable)Attainable)，不能因指标的无法达成而不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；nKPIKPI必须是相关的必须是相关的(Relevant)Relevant)，必须与公司的战略目标、单位的必须与公司的战略目标、单位的任务及岗位职责相联系；任务及岗位职责相联系；nKPIKPI必须是以时间为基础的必须是以时间为基础的(Time-based)Time-based)，必须有明确的时间要必须有明确的时间要求。求。2022-11-6劳动工资研究所24（五）（五）KPI的提
22、取方法的提取方法n1、公司级、公司级KPI提取方法提取方法n2、单位级、单位级KPI提取方法提取方法n3、岗位级、岗位级KPI提取方法提取方法2022-11-6劳动工资研究所25指标的分解指标的分解 由上而下由上而下n公司层绩效指标公司层绩效指标n部门层绩效指标部门层绩效指标n团队层绩效指标团队层绩效指标n个人层绩效指标个人层绩效指标二一部门一部门二部门三团队与个人团队与个人2022-11-6劳动工资研究所26目标的层叠式分解目标的层叠式分解n公司层绩效指标公司层绩效指标n部门层绩效指标部门层绩效指标n团队层绩效指标团队层绩效指标n个人层绩效指标个人层绩效指标2022-11-6劳动工资研究所2
23、71、公司级、公司级KPI的提取方法的提取方法高层头脑风暴法高层头脑风暴法公司使命公司使命公司愿景公司愿景公司战略公司战略公司关键成功因素公司关键成功因素以公司现行的考核指标为基础以公司现行的考核指标为基础提出初步想法提出初步想法公司关键绩效指标公司关键绩效指标鱼骨图法鱼骨图法2022-11-6劳动工资研究所282、单位级、单位级KPI的提取方法的提取方法宣传公司宣传公司KPI培训各单位梳理本单位培训各单位梳理本单位KPI主管部门到各单位调研初步确定主管部门到各单位调研初步确定KPI以初步以初步KPI位基础，进行高层分解位基础，进行高层分解确定各单位确定各单位KPI公司主管领导、主要单公司主管
24、领导、主要单位负责人位负责人2022-11-6劳动工资研究所293、岗位级、岗位级KPI的提取方法的提取方法宣传公司、单位宣传公司、单位KPI培训各单位梳理岗位培训各单位梳理岗位KPI各单位把本单位各单位把本单位KPI分解岗位分解岗位各单位初步确定各岗位各单位初步确定各岗位KPI最终确定各岗位最终确定各岗位KPI各单位主管领导、各单各单位主管领导、各单位二级机构负责人位二级机构负责人2022-11-6劳动工资研究所30岗位级KPI提取方法分析职责产生的结果职责产生的结果为哪类客户服务为哪类客户服务客户的要求客户的要求数量、质量数量、质量成本、时间成本、时间关键业绩指标关键业绩指标（KPIKPI
25、）尽量量化尽量量化不超过不超过6 6项项2022-11-6劳动工资研究所31岗位级KPI提取举例职责职责客户客户客户要求客户要求考核指标考核指标薪酬主管核薪酬主管核发工资发工资公司公司所有员工所有员工准确准确及时及时错误率不大于错误率不大于0.1%0.1%；每月每月2525日之前日之前核发完毕。核发完毕。2022-11-6劳动工资研究所32对员工的考核指标除去对员工的考核指标除去KPI以外，以外，还有工作态度及行为指标还有工作态度及行为指标n主要是指为弘扬企业文化及实现公司的目标任务，按主要是指为弘扬企业文化及实现公司的目标任务，按照公司的有关政策规定，结合本单位的实际情况制定照公司的有关政策
26、规定，结合本单位的实际情况制定的，为保证正常的生产和工作，员工必须遵守和执行的，为保证正常的生产和工作，员工必须遵守和执行的行为规范。的行为规范。n比如：执行力、主动性、创新性、工作效率、遵章守比如：执行力、主动性、创新性、工作效率、遵章守纪等。纪等。2022-11-6劳动工资研究所33（六）目前中国企业（六）目前中国企业KPI体系存在体系存在问题及改革的预期效果：问题及改革的预期效果：存在的问题存在的问题公司级公司级KPIKPIn公司级公司级KPI不太明确，因而无法对公司绩效目标的完成情况不太明确，因而无法对公司绩效目标的完成情况进行适时监控，无法适时对发展战略、经营目标和经营短板作进行适时
27、监控，无法适时对发展战略、经营目标和经营短板作出及时调整出及时调整单位级单位级KPIKPIn一些单位和职能部门的一些单位和职能部门的KPI比较虚化，没有体现公司发展战比较虚化，没有体现公司发展战略要求、主要职责和业务流程，因而无法真正激励和约束其达略要求、主要职责和业务流程，因而无法真正激励和约束其达到组织要求的目标。如某企业人力资源部有三个到组织要求的目标。如某企业人力资源部有三个KPI指标，即可指标，即可控费用、工作质量和精神文明，没有体现公司人力资源战略和控费用、工作质量和精神文明，没有体现公司人力资源战略和部门的主要任务部门的主要任务岗位级岗位级KPIKPIn员工的员工的KPI没有建立
28、起来，即使有没有建立起来，即使有KPI也是定性较多，定量较也是定性较多，定量较少。员工的少。员工的KPI是公司发展战略和经营目标得以落实的最终因素是公司发展战略和经营目标得以落实的最终因素和最小单元，这一环节的缺乏将使组织的目标无法有计划地实和最小单元，这一环节的缺乏将使组织的目标无法有计划地实现。现。指标评指标评价标准价标准n指标的评价标准比较粗，没有体现现代管理理念提出的精细指标的评价标准比较粗，没有体现现代管理理念提出的精细管理的要求。如及时，准确等含糊不清的词汇较多。管理的要求。如及时，准确等含糊不清的词汇较多。2022-11-6劳动工资研究所34（六）公司（六）公司KPI体系存在的问
29、题及体系存在的问题及改革的预期效果：改革的预期效果：预期效果预期效果公司发展战略公司发展战略公司级公司级KPI体系体系单位级单位级KPI体系体系岗位级岗位级KPI体系体系KPI评价标准体系评价标准体系建立建立纵横交纵横交叉立体叉立体型的型的KPIKPI体系体系2022-11-6劳动工资研究所35三、用平衡计分卡改进完善企业绩效三、用平衡计分卡改进完善企业绩效管理体系管理体系（五）（五）n平衡计分卡在中国企业的实践（四）（四）n建立平衡计分卡的流程（三）（三）n平衡计分卡的基本框架和构成（二）（二）n平衡计分卡的管理思想（一）（一）n平衡计分卡的概念2022-11-6劳动工资研究所36（一）平衡
30、计分卡的概念（一）平衡计分卡的概念n1、概念：、概念：n 平衡计分卡是一种以系统论思想为指导，围绕企业平衡计分卡是一种以系统论思想为指导，围绕企业愿景和发展战略，通过财务、客户、内部流程、学习愿景和发展战略，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四方面指标相互驱动的因果关系实行绩效管理与成长四方面指标相互驱动的因果关系实行绩效管理的科学方法。的科学方法。n（Balanced Score CardBSC）2022-11-6劳动工资研究所37（一）平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的概念n2、来由：、来由：n 平衡计分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯特平衡计分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯特 卡普卡普兰和戴
31、维兰和戴维 诺顿于诺顿于1992年经过对美国几家绩效考核处年经过对美国几家绩效考核处于领先地位的公司进行为期一年的研究后设计出来的。于领先地位的公司进行为期一年的研究后设计出来的。目前世界五百强公司中目前世界五百强公司中70%以上已引进和运用了这种以上已引进和运用了这种战略绩效评估方法。战略绩效评估方法。2022-11-6劳动工资研究所38（二）平衡计分卡的管理思想（二）平衡计分卡的管理思想1 1、战略高度、把握全局的管理思想、战略高度、把握全局的管理思想2、有机联系、相互驱动的管理思想、有机联系、相互驱动的管理思想3、重轻相宜、均衡发展的管理思想、重轻相宜、均衡发展的管理思想4、以人为本、关
32、注员工的管理思想、以人为本、关注员工的管理思想2022-11-6劳动工资研究所391 1、战略高度、把握全局的管理思想、战略高度、把握全局的管理思想n即从企业战略出发，着眼企业管理的整体及其与外部即从企业战略出发，着眼企业管理的整体及其与外部适应的关系来进行绩效管理。适应的关系来进行绩效管理。n不同于以往不同于以往只关注企业管理的某些方面，与企业只关注企业管理的某些方面，与企业战略脱节，与外部环境脱节。战略脱节，与外部环境脱节。2022-11-6劳动工资研究所402 2、有机联系、相互驱动的管理思想、有机联系、相互驱动的管理思想n即把财务、客户、内部流程和学习与成长四方面看成即把财务、客户、内
33、部流程和学习与成长四方面看成相互有机联系、互为因果、相互作用的关系来进行绩相互有机联系、互为因果、相互作用的关系来进行绩效管理。效管理。n不同于以往不同于以往只看重财务指标，忽略其他，或几方只看重财务指标，忽略其他，或几方面管理互不联系，甚至相互抵消，形不成合力。面管理互不联系，甚至相互抵消，形不成合力。2022-11-6劳动工资研究所413 3、重轻相宜、均衡发展的管理思想、重轻相宜、均衡发展的管理思想n即不同时期有不同的管理重点，依时而变，同时兼顾即不同时期有不同的管理重点，依时而变，同时兼顾非重点，使企业的财务管理与非财务管理、外部管理非重点，使企业的财务管理与非财务管理、外部管理与内部
34、管理、长期目标管理与短期目标管理、结果管与内部管理、长期目标管理与短期目标管理、结果管理与过程管理均能协调均衡，多方兼顾。理与过程管理均能协调均衡，多方兼顾。n不同于以往不同于以往按下葫芦起来瓢。按下葫芦起来瓢。2022-11-6劳动工资研究所424 4、以人为本、关注员工的管理思想、以人为本、关注员工的管理思想n即把企业员工素质的提高和积极性、创造性地发挥看即把企业员工素质的提高和积极性、创造性地发挥看成公司效率、效益提升的源泉，以此作为管理效能提成公司效率、效益提升的源泉，以此作为管理效能提高的出发点和落脚点。高的出发点和落脚点。n不同于以往不同于以往管理就是管理就是“卡卡”员工。员工。2
35、022-11-6劳动工资研究所43客户方面客户方面为了实现我们的愿景，我们应该为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何表现在顾客方面如何表现内部业务方面内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程擅长哪些业务过程学习和成长学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力如何保持变革和改进的能力财务方面财务方面为获得财务成功，我们应当在股为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现东面前如何表现愿景和战略愿景和战略（三）平衡计分卡的基本框架和构成（三）平衡计分卡的基本框架和构成1 1、基本框架、基本框架2022-1
36、1-6劳动工资研究所44财务指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利财务指标可以划分为四个类别：股东价值、资产利用、收入、成本。财务指标衡量的主要内容：股东收益、资产价值和结构、收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率等 （三）（三）2 2、平衡平衡计计分卡分卡的具体构成：财务方面的具体构成：财务方面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长学习与成长方面方面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的
37、绩新增的绩效指标效指标2022-11-6劳动工资研究所45（三）（三）2 2、平衡平衡计计分卡分卡的具体构成：客户方面的具体构成：客户方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方
38、面内部流程方面学习与成长学习与成长方面方面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标2022-11-6劳动工资研究所46平衡计分卡要求企业专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的企业内部流程内部流程绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部流程指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部流程指标涉及企业的若干方面：改良与创新过程，经营过程，售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长学习与成长方面方面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标（三）（三
39、）2 2、平衡平衡计计分卡分卡的具体构成：内部流程方面的具体构成：内部流程方面2022-11-6劳动工资研究所47 满足满足 顾客顾客 需求需求辨别辨别市场市场 创造产创造产 品和服务品和服务生产产生产产品和品和服务服务递交产递交产品和品和服务服务认识认识顾客顾客需求需求服务服务顾客顾客创新流程创新流程营运流程营运流程售后服务流程售后服务流程（三）（三）2 2、平衡平衡计计分卡分卡的具体构成：内部流程方面的具体构成：内部流程方面2022-11-6劳动工资研究所48平衡计分卡把学习与成长视为其他三个方面的基础，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无
40、法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长指标涉及；员工的能力，信息系统的能力，激励、授权与相互配合等结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长学习与成长方面方面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标（三）（三）2 2、平衡平衡计计分卡分卡的具体构成：学习与成长方面的具体构成：学习与成长方面2022-11-6劳动工资研究所49（四）建立平衡计分卡的流程（四）建立平衡计分卡的流程4.n进行数据处理3.n建立评价指标体系
41、2.n将企业战略和目标转化为部门、个人的行动1.n明确总流程2022-11-6劳动工资研究所50（四）建立平衡计分卡（四）建立平衡计分卡的流程的流程1 1、明确总流程、明确总流程 确定评价标准确定评价标准组建评价团队确定评价指标建立评价标准处理、分析及分解数据处理、分析及分解数据历史数据的收集预测未来数据专家打分确定各指标的权重数据综合处理数据的分析数据分解到企业、部门、个人制订措施制订措施按分解的指标制订各个层面的措施 实施及反馈实施及反馈各个层面实施措施实施的反馈修正指标阐明愿景阐明愿景阐明愿景与战略目标沟通与教育达成共识2022-11-6劳动工资研究所51（四）建立平衡计分卡（四）建立平
42、衡计分卡的流程的流程2 2、将企业战略和目标转化为部门、个人的行动将企业战略和目标转化为部门、个人的行动明确各个角度的目标明晰企业战略和要注重的关键绩效领域设定各个目标的绩效考核指标设定各个指标的目标值明确达到目标值的行动方案定义各个行动方案的任务将任务分解至部门将部门任务分解至个人2022-11-6劳动工资研究所521第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率销售利润率成本费用利润率总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定
43、资产更新率财财务务指指标标盈利指标资产营运偿债能力增长能力财务指标财务指标（四）建立平衡计分卡（四）建立平衡计分卡的流程的流程3 3、建立评价指标体系、建立评价指标体系2022-11-6劳动工资研究所532第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量控制体系废品率退货率准时交货率产品生产周期顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本占销售总额的百分比占该类总产品百分比顾顾客客指指标标成本质量及时性顾客忠诚度吸引新顾客能力市场份额客户指标客户指标（四）建立平衡计分卡（四）建立平衡计分卡的流程的流程3 3、建立评价指标体系
44、、建立评价指标体系2022-11-6劳动工资研究所543第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标R&D占总销售额的比例R&D投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度内内部部运运作作流流程程指指标标创新过程运作过程售后服务过程企业内部流程指标企业内部流程指标（四）建立平衡计分卡（四）建立平衡计分卡的流程的流程3 3、建立评价指标体系、建立评价指标体系2022-11-6劳动工资研究所554第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训
45、费用年培训时数员工平均年龄人均产出人均专利员工被顾客认知度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工获提升比率管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本拥有PC的员工比例软硬件系统更新周期学学习习创创新新与与成成长长指指标标员工素质员工生产力员工忠诚度员工满意度组织结构能力信息系统学习创新与成长指标学习创新与成长指标（四）建立平衡计分卡（四）建立平衡计分卡的流程的流程3 3、建立评价指标体系、建立评价指标体系2022-11-6劳动工资研究所56(五五)平衡计分卡在我国企业的实践平衡计分卡在
46、我国企业的实践3n借鉴企业成功经验2n试行平衡计分卡的通行做法1n我国企业试行平衡计分卡简况2022-11-6劳动工资研究所571.我国企业试行平衡计分卡简况我国企业试行平衡计分卡简况n(1)简况：2019年引入我国，其后成为热销书；目前已有少数企业开始实行平衡计分卡办法。其中，有取得较好效果获得成功的企业，如山东鲁能科技集团，云南、广西电力系统企业，中信公司等；也有试行效果不大理想的企业；还有个别半途而废的企业。2022-11-6劳动工资研究所581.我国企业试行平衡计分卡简况我国企业试行平衡计分卡简况n(2)原因：成功的原因：领导重视、认识统一；管理基础较好，管理人员素质较高；平衡计分卡设
47、计切合企业实际；有信息管理平台；有执行到位的决心和措施。不成功的原因：企业战略不清，领导未参与；观念未转变，上下左右不理解、不接受新管理观念；绩效指标体系构建不符合企业实际；管理流程，组织体系不能支撑；缺乏必要的信息管理平台，光靠手工无法应付；执行力差，有制度不照办等等。2022-11-6劳动工资研究所592.实行平衡计分卡的通行做法实行平衡计分卡的通行做法(1)明确基本步骤一、明晰企业愿一、明晰企业愿景和发展战略景和发展战略二、在企业高层二、在企业高层中就此达成共识中就此达成共识三、开展宣传、培训在三、开展宣传、培训在企业内部为试行平衡计企业内部为试行平衡计分卡大好思想认识基础分卡大好思想认
48、识基础六、据此拟定企六、据此拟定企业、部门、单位业、部门、单位和个人的绩效计和个人的绩效计划划五、将绩效指标五、将绩效指标分解到企业内各分解到企业内各部门、单位和个部门、单位和个人人四、围绕企业愿景和战四、围绕企业愿景和战略构建四方面绩效指标略构建四方面绩效指标体系及评价标准体系及评价标准八、将评估结果八、将评估结果与奖惩制度相结与奖惩制度相结合，实施绩效反合，实施绩效反馈馈七、实施计划并七、实施计划并评估评估九、不断修改完善绩效九、不断修改完善绩效管理制度管理制度2022-11-6劳动工资研究所602.实行平衡计分卡的通行做法实行平衡计分卡的通行做法(2)抓住重点健全绩效指标体系抓住重点健全
49、绩效指标体系A.由上而下建立绩效指标体系B.绩效指标 的 特 点和原则C.从关键成 功 因 素梳 理 关 键绩 效 指 标2022-11-6劳动工资研究所612、抓住重点健全绩效指标体系、抓住重点健全绩效指标体系 由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立 总经理总经理部门部门车间车间企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组小组股股东报东报酬最大值酬最大值(如：企业盈
50、利、股市表現等)提提升对升对股股东东的的附加附加价价值值(如:生产部门与销售部门的財务指标、市場占有率)指指标标完成率完成率(如:生产、营销、成本等指标)指指标标完成率完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标2022-11-6劳动工资研究所622、抓住重点健全绩效指标体系、抓住重点健全绩效指标体系 从从关键成功因素关
