1、2022-11-6生产运作管理供应链管理生产运作管理生产运作管理-供应链管供应链管理理生产运作管理供应链管理供应链管理的产生供应链管理的产生Customer3C消费需求的变化消费需求的变化 个性化个性化 及时化及时化 平民化平民化 便利化便利化资源获取的难度，竞争加剧资源获取的难度，竞争加剧制造全球化与贸易自由化制造全球化与贸易自由化市场环境的变化市场环境的变化信息社会、网络时代的到来信息社会、网络时代的到来社会利益的压力，如环保要求社会利益的压力，如环保要求ChangeCompetitionp21世纪的企业竞争环境世纪的企业竞争环境生产运作管理供应链管理传统企业运作模式传统企业运作模式1.传
2、统运作管理的主要模式传统运作管理的主要模式流水线流水线管理简化管理简化优点：优点：p低成本低成本p高产量高产量p简化管理简化管理p提高质量提高质量缺点：缺点：p非柔性非柔性p高资本风险高资本风险p不关注顾客不关注顾客p工人不满意工人不满意p掩盖成本的增加掩盖成本的增加机械化机械化并行单元并行单元泰勒泰勒标准化标准化高产量高产量低单位成本低单位成本低水平的工作技巧低水平的工作技巧高水平的管理能力高水平的管理能力生产运作管理供应链管理以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水线少品种、大批量生产，刚性、专用流水线多级递阶控制的
3、组织结构，管理跨度小、层次多多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多集权式，以追求稳定和控制为主集权式，以追求稳定和控制为主以规模求效益以规模求效益静态、开环、相对封闭的刚性系统静态、开环、相对封闭的刚性系统以企业为中心以企业为中心企业间是纯粹的竞争关系企业间是纯粹的竞争关系生产运作管理供应链管理 在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了在企业的运作模式上，采用了“”的策略，一个的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活
4、动。不仅如此，企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。内，最后形成了无所不包的超级组织。“大而全大而全”、“小而全小而全”的的“”管理模式管理模式 (Vertical Integration)生产运作管理供应链管理3.传统传统“纵向一体化纵向一体化”管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端p增加企业投资负担增加企业投资负担p承担丧失市场时机的风险承担丧失市场时机的风险p迫使企业从事不擅长的业务活动迫使企业从事不擅长的业务活动p在每个业务领域都直接面临众多
5、竞争对手在每个业务领域都直接面临众多竞争对手p增大企业的行业风险增大企业的行业风险p电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来 电子商务在中国，理想状态下应节省电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费。的交易费。管理思想与组织模式的转变管理思想与组织模式的转变生产运作管理供应链管理 供应链管理思想产生的必然性供应链管理思想产生的必然性 市场需求与竞争环境变化市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加企业机会成本增加实行业务外包实行业务外包
6、企业间交易成本增加企业间交易成本增加供应链组织与管理供应链组织与管理供应链组织的产生原理供应链组织的产生原理巨大压力巨大压力无限动力无限动力企业间合作与联盟企业间合作与联盟生产运作管理供应链管理供应链管理模式的产生与发展供应链管理模式的产生与发展 供应链管理思想的出现供应链管理思想的出现p供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个 供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程，供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程，从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。p供应链管理强调和依赖战略管理供应链管理强调和依赖战略管理“
7、供应供应”是整个供应链中节点企业之间事实上是整个供应链中节点企业之间事实上的一个概念的一个概念(任任两节点之间都是供应与需求关系两节点之间都是供应与需求关系)，供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。p供应链管理最关键的是需要采用供应链管理最关键的是需要采用的思想和方法，而不仅仅是节点的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。企业、技术方法等资源简单的连接。p供应链管理具有更高的目标，通过供应链管理具有更高的目标，通过和和去达到高水平去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。的服务，而不是仅仅完成一定的市
8、场目标。生产运作管理供应链管理为什么要合作？为什么要合作？为什么可以双赢？为什么可以双赢？一、降低库存成本一、降低库存成本p大量的库存成本来自于信息不对称和客户关系不善大量的库存成本来自于信息不对称和客户关系不善二、快速反应以满足需求二、快速反应以满足需求p快速满意需求，可以增大盈利空间快速满意需求，可以增大盈利空间三、信息流代替物流三、信息流代替物流p降低物流成本降低物流成本 四、四、生产运作管理供应链管理供应链供应链p快速反应快速反应p供应具有柔性供应具有柔性p顾客化定制生产顾客化定制生产p与最终需求同步生产与最终需求同步生产p控制供应链流程控制供应链流程p合作伙伴间的能力是合作伙伴间的能
9、力是集成的集成的p全面应用电子商务全面应用电子商务p并行的产品开发并行的产品开发20世纪世纪80年代年代20世纪世纪90年代年代2000年年制造资源计划制造资源计划(MRPII)p推动式系统推动式系统p根据需求订购物料根据需求订购物料p减少安全库存和周转库减少安全库存和周转库存存p依赖于相关订货计划和依赖于相关订货计划和可靠的预测可靠的预测p通过变动对供应商需求通过变动对供应商需求实现柔性实现柔性精细生产和精细供应精细生产和精细供应p消除浪费消除浪费p库存库存,在制品占用最小在制品占用最小p成本在供应链上透明成本在供应链上透明p多技能员工多技能员工p减少工件排队减少工件排队p调整转换时间很短调
10、整转换时间很短p多品种小批量生产多品种小批量生产p每一个阶段连续改进每一个阶段连续改进准时生产制准时生产制(JIT)p拉动式系统拉动式系统p来自最终用户的固定来自最终用户的固定需求量需求量p生产能力与需求匹配生产能力与需求匹配p固定的生产协作单位固定的生产协作单位p柔性的制造系统柔性的制造系统p经济生产批量很小经济生产批量很小p供应商提前期很短供应商提前期很短 企业运作管理模式的变革企业运作管理模式的变革供应链管理产生供应链管理产生生产运作管理供应链管理 设计：德国设计：德国 无线电：新加坡无线电：新加坡 发动机：澳洲发动机：澳洲 燃油泵：美国燃油泵：美国 变速器：加拿大变速器：加拿大 转向系
11、统：美国转向系统：美国 金属薄板：日本金属薄板：日本 轮胎和电气配线：韩国轮胎和电气配线：韩国 组装：韩国组装：韩国案例：美国汽车制造业的供应链案例：美国汽车制造业的供应链生产运作管理供应链管理 MRP II（Manufacturing Resources Planning，制造资源计划），制造资源计划）JIT（Just in time，准时化生产），准时化生产）PDM（Product Data Management，产品数据管理），产品数据管理）LP（Lean Production，精益生产），精益生产）AM（Agile Manufacturing，敏捷制造），敏捷制造）CIMS（Compu
12、ter Integrated Manufacturing System，计算机集成制造系统），计算机集成制造系统）ERP（Enterprise Resources Planning，企业资源计划），企业资源计划）BPR（Business Process Reengineering，企业过程重组），企业过程重组）TPL（Third Party Logistics，第三方物流），第三方物流）BPI（Business Processing Iteration，企业物流迭代），企业物流迭代）企业管理先进思想的背景企业管理先进思想的背景生产运作管理供应链管理供应链发展简史供应链发展简史“推式推式”时代：
13、时代：1960年至年至1975年是典型的年是典型的“推式推式”时代，从原材料推到成品，直至客时代，从原材料推到成品，直至客户一端。户一端。“拉式拉式”时代：时代：从从1975年到年到1990年企业开始集成自身内部的资源，企业的运营规则也年企业开始集成自身内部的资源，企业的运营规则也从推式转变为以客户需求为源动力的从推式转变为以客户需求为源动力的“拉式拉式”。企业协作：企业协作：进入进入90年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势；供应链管理逐渐受到重视，它跨越了企业的围墙，建立的是一优势；供应链管理逐渐受到重视，它跨越了企
14、业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。生产运作管理供应链管理供应链管理的发展阶段供应链管理的发展阶段零部件制造商零部件制造商 最终装配最终装配 分销中心分销中心 零售商零售商 用户用户1980 传统的供应链传统的供应链用户需求用户需求零售商需求零售商需求分销商户需求分销商户需求总装需求总装需求拉动拉动推动推动推动推动推动推动几个星期几个星期几个星期几个星期几个月几个月几个月几个月生产运作管理供应链管理零部件制造商零部件制造商 最终装配最终装配 分销中心分销中心 零售商零售商 用户用户1990 精细供应链精细供应链用户需求用户需求看板看板
15、看板看板看板看板拉动拉动拉动拉动拉动拉动拉动拉动几个星期几个星期几个星期几个星期几个月几个月几个月几个月生产运作管理供应链管理看板看板 看板，就是表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片，看板，就是表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片，又称为传票卡，是传递信号的工具。看板分两种，即传送看又称为传票卡，是传递信号的工具。看板分两种，即传送看板和生产看板。看板控制系统是一种典型的拉式系统。板和生产看板。看板控制系统是一种典型的拉式系统。所谓看板方式，是丰田汽车公司开发、采用的以压缩库存为所谓看板方式，是丰田汽车公司开发、采用的以压缩库存为目的的生产管理方式。是以准时化生产目的的生产管理方式。是
16、以准时化生产(just in time)为目标，为目标，在需要的时候、按需要的量生产（筹备）所需的产品，并以在需要的时候、按需要的量生产（筹备）所需的产品，并以此为基本理念的管理方法。由于将被称为此为基本理念的管理方法。由于将被称为“看板看板”的兼有作的兼有作业指令卡片和现货卡片的东西作为中心手段使用，所以被称业指令卡片和现货卡片的东西作为中心手段使用，所以被称为为“看板方式看板方式”。生产运作管理供应链管理传送看板传送看板 传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动。当放置零传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动。当放置零件的容器从上道工序的出口存放处运到下道工序的入口存放件的容器从上道
17、工序的出口存放处运到下道工序的入口存放处时，传送看板就附在容器上。当下道工序开始使用其入口处时，传送看板就附在容器上。当下道工序开始使用其入口存放处容器中的零件时，传送看板就被取下，放在看板盒中。存放处容器中的零件时，传送看板就被取下，放在看板盒中。当下道工序需要补充零件时，传送看板就被送到上道工序的当下道工序需要补充零件时，传送看板就被送到上道工序的出口存放处相应的容器上，同时将该容器上的生产看板取下，出口存放处相应的容器上，同时将该容器上的生产看板取下，放到生产看板盒中。放到生产看板盒中。生产运作管理供应链管理生产看板生产看板 生产看板用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及生产看板用
18、于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。它只在工作地和它的出口存放处之间往返。当需方其数量。它只在工作地和它的出口存放处之间往返。当需方工作地转来的传送看板与供方工作地出口存放处容器上的生工作地转来的传送看板与供方工作地出口存放处容器上的生产看板对上号时，生产看板就被取下，放入生产看板盒中。产看板对上号时，生产看板就被取下，放入生产看板盒中。该容器（放满零件）连同传送看板一起被送到需方工作地的该容器（放满零件）连同传送看板一起被送到需方工作地的入口存放处。工人按顺序从生产看板盒内取走生产看板，并入口存放处。工人按顺序从生产看板盒内取走生产看板，并按生产看板的规定，从该工作地的入口存放
19、处取出要加工的按生产看板的规定，从该工作地的入口存放处取出要加工的零件，加工完规定的数量之后，将生产看板挂到容器上。零件，加工完规定的数量之后，将生产看板挂到容器上。生产运作管理供应链管理零部件制造商零部件制造商 最终装配最终装配 分销中心分销中心 零售商零售商 用户用户用户需求用户需求总体的用户需求总体的用户需求全球物料全球物料计划系统计划系统推动式计划推动式计划拉动拉动拉动拉动拉动拉动推动推动一个星期一个星期一个星期一个星期2个星期个星期几个月几个月库存信息库存信息库存信息库存信息库存信息库存信息1995 集成化的敏捷供应链集成化的敏捷供应链生产运作管理供应链管理零部件制造商零部件制造商
20、最终装配最终装配 分销中心分销中心 零售商零售商 用户用户单个的用户需求单个的用户需求Internet信息系统信息系统用户需求用户需求拉动拉动拉动拉动拉动拉动四天四天一天一天几个星期几个星期拉动拉动2000 用户化的敏捷供应链用户化的敏捷供应链生产运作管理供应链管理结构结构第一节：供应链管理的产生第一节：供应链管理的产生1第二节：供应链管理概述第二节：供应链管理概述2第三节：供应链系统设计第三节：供应链系统设计3生产运作管理供应链管理 供应链供应链(Supply Chain)是是,通过对通过对信息流、信息流、物流、资金流物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产的控制，从采购原材料开始，
21、制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户户连成一个连成一个。*注：国内有人将注：国内有人将Supply Chain翻译为翻译为“供需链供需链”，国外也，国外也有人使用有人使用Supply/Demand Chainp供应链基本概念供应链基本概念生产运作管理供应链管理供应链结构示意图供应链结构示意图供应商供应商 制造商制造商 仓储和配送中心仓储和配送中心 客户客户生产运作管理供应链管理供应链的结构模型供应链的结构模型核心企业供应链中的成
22、员企业核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13-n 层的客户层的客户顾客顾客/最终客户最终客户n3-n 层的供应商层的供应商最初的供应商最初的供应商 核心企业核心企业第一层第一层用户用户第二层第二层用户用户3n层的层的顾客顾客/最终用户最终用户第二层的第二层的供应商供应商第一层的第一层的供应商供应商3最初的最初的供应商供应商n1n图图 供应链系统的分层结构供应链系统的分层结构生产运作管理供应链管理供应链的特征供应链的特征 复杂性复杂性p节点企业多节点企业多p类型不一类型不一p多国企业多国企业 动态性动态性 p节点企业变动节点企业变动 企业战略企业战略 市场需求市
23、场需求 面向用户需求面向用户需求 p用户拉动用户拉动 交叉性交叉性p众多供应链交叉结构众多供应链交叉结构生产运作管理供应链管理供应链管理的概念供应链管理的概念 供应链管理是借助供应链管理是借助信息技术信息技术(IT)和和管理技术管理技术，将供应链上业务，将供应链上业务伙伴的伙伴的业务流程相互集成业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程全过程，在提高，在提高客户客户满意度满意度的同时，降低整个系统的的同时，降低整个系统的成本成本、提高各企业的效益。、提高各企业的效益。供应链管理不是供应商
24、管理的别称，而是一种新的管理策略，供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。之间的合作。生产运作管理供应链管理 供应链管理可以被看成是由两部分组成的：供应链管理可以被看成是由两部分组成的：p对供应方运作的管理对供应方运作的管理p对需求方运作的管理对需求方运作的管理 物料管理物料管理p是一个比供应链管理更狭义的术语是一个比供应链管理更狭义的术语p物料管理指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理物料管理指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理 采购管理采购管理 库存管理库
25、存管理 运作计划与控制运作计划与控制 分销管理等分销管理等生产运作管理供应链管理Monczka,Trent和和Handfiel(1998)供应链管理供应链管理(SCM)要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，是这样一个概念，“它它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外
26、购、业务流程和物料控制。料控制。La Londe和和Masters(1994)供应链战略包括：供应链战略包括：“供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，信任和承诺发展信任和承诺发展成伙伴关系，成伙伴关系，需求和销售信息共享的物流活动的整合，需求和销售信息共享的物流活动的整合，提升对物流过程运动轨迹控制提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互
27、冲突的目标。和低库存、低成本的相互冲突的目标。Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：供应链管理和传统物料制造控制的区别：1)供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2)供应链管理强调战略决策。供应链管理强调战略决策。“供应供应”是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3)供应链管理强调以不同的观点看待库存
28、，将其看成新的平衡机制。供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4)一种新系统方法一种新系统方法整整合而不是接口连接。合而不是接口连接。Cooper et al(1997)供应链管理是供应链管理是“一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。”Mentzeret al(2001)供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。战略性的协调，目的
29、是提高供应链及每个企业的长期绩效。几种典型的供应链管理的定义几种典型的供应链管理的定义生产运作管理供应链管理集成化供应链管理集成化供应链管理同步化、集成化生产计划同步化、集成化生产计划基于基于Internet/Intranet的全球信息网络的全球信息网络（信息共享）（信息共享）各种技术支持各种技术支持回流回流供应供应生产作业生产作业物流物流需求需求供应链管理涉及的内容供应链管理涉及的内容生产运作管理供应链管理核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n3n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终用户第二层的供应商
30、第一层的供应商3最初的供应商n1n采购与供应管理分销管理物料管理后勤供应供应链管理生产运作管理供应链管理供供应应链链业业务务流流程程信息流信息流制造商制造商产品流产品流客户关系管理客户关系管理客户服务管理客户服务管理需求管理需求管理订单配送订单配送制造流程管理制造流程管理采购采购产品开发与商品化产品开发与商品化反向物流反向物流(回流回流)物流物流财务财务生产生产采购采购营销营销R&D第二层第二层供应商供应商第一层第一层供应商供应商用户用户消费者消费者/最终用最终用户户来源：来源：Douglas M.Lambert,Martha Cooper and Janus D.Pagh,“Supply C
31、hain Management:Implementation Issues and Research Opportunities”,The International Journal of Logistics Management 9,No.2,1998供供应应链链管管理理流流程程结结构构生产运作管理供应链管理供应链管理示例(IBM欧洲公司)制造制造IBM制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息 库存在制品生产运作管理供应链管理分行业的供应链管理系统分行业的供应链管理系统 随着对供应链管理认识的深入，人们对不
32、同的行业构造了不随着对供应链管理认识的深入，人们对不同的行业构造了不同的供应链系统，以便有针对性地进行管理。同的供应链系统，以便有针对性地进行管理。生产运作管理供应链管理汽车行业供应链汽车行业供应链材材料料制制造造销销售售公公司司法法人人消费消费者者加工加工加工加工材料供应材料供应加工加工行业销售行业销售生产运作管理供应链管理汽车行业供应链的特点：汽车行业供应链的特点：(1)以整车装配企业为供应链的核心企业以整车装配企业为供应链的核心企业整车装配企业作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交整车装配企业作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交换的作用。在产品设计、制造、装配等
33、方面具有强大优势，其不但可以换的作用。在产品设计、制造、装配等方面具有强大优势，其不但可以拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动下游分销商的产品分销及客拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动下游分销商的产品分销及客户服务。户服务。整车装配企业作为核心企业，整合和协调供应链，构建战略合作伙伴关整车装配企业作为核心企业，整合和协调供应链，构建战略合作伙伴关系，创新供应链物流模式，协调和控制零部件供应商与分销商的管理，系，创新供应链物流模式，协调和控制零部件供应商与分销商的管理，以及产、供、销关系等。整车装配企业是连接供应链上下游企业的枢纽，以及产、供、销关系等。整车装配企业是连接供应链上下游企业的
34、枢纽，发挥着供应链的驱动和控制主导作用。发挥着供应链的驱动和控制主导作用。生产运作管理供应链管理(2)供应链管理侧重于打造和维护优质供应链供应链管理侧重于打造和维护优质供应链核心企业专注于对供应链的优化整合、协调推进和战略合作伙伴关系的核心企业专注于对供应链的优化整合、协调推进和战略合作伙伴关系的构建、供应链物流模式的创新、供应链上下游即供应商与分销商的管理，构建、供应链物流模式的创新、供应链上下游即供应商与分销商的管理，以及产、供、销关系的协调与控制等方面。以及产、供、销关系的协调与控制等方面。(3)供应链上各节点企业之间关系密切供应链上各节点企业之间关系密切汽车制造商和供应商伙伴间形成共同
35、开发产品的组织，持久合作。供应汽车制造商和供应商伙伴间形成共同开发产品的组织，持久合作。供应商提供具有技术挑战性的部件；伙伴成员共享信息和设计思想，共同决商提供具有技术挑战性的部件；伙伴成员共享信息和设计思想，共同决定零部件或产品以及重新定义能够使双方获益的服务。定零部件或产品以及重新定义能够使双方获益的服务。生产运作管理供应链管理(4)采购和生产的全球化采购和生产的全球化汽车零部件成本占汽车总成本的六七成，削减零部件成本是汽车厂商普汽车零部件成本占汽车总成本的六七成，削减零部件成本是汽车厂商普遍关注的问题。全球采购就是汽车整车厂商为降低成本而采取的供应链遍关注的问题。全球采购就是汽车整车厂商
36、为降低成本而采取的供应链管理上的一个战略性变化。汽车的零部件有三万多个，各零部件厂家分管理上的一个战略性变化。汽车的零部件有三万多个，各零部件厂家分布在全球各个地方。为了节约成本，提高质量，整车装配商采取零部件布在全球各个地方。为了节约成本，提高质量，整车装配商采取零部件在全球生产，由整车装配商进行集成的全球生产过程。在全球生产，由整车装配商进行集成的全球生产过程。(5)信息技术的广泛应用信息技术的广泛应用信息技术被应用于规划汽车供应链中的信息流、资金流、物流，构建电信息技术被应用于规划汽车供应链中的信息流、资金流、物流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用各类先进的信息技术，做到供应链中子商
37、务采购和销售平台，通过应用各类先进的信息技术，做到供应链中的每个成员都能及时并有效地获取需求信息，从而做出及时响应，以满的每个成员都能及时并有效地获取需求信息，从而做出及时响应，以满足顾客的需求。足顾客的需求。生产运作管理供应链管理食品水产行业供应链食品水产行业供应链产产地地生生产产批批发发零零售售消消费费者者专用业专用业务网务网加加工工加加工工材料供材料供应应行业增值行业增值链链加加工工加加工工国际调配国际调配因特网因特网生产运作管理供应链管理日用杂货行业供应链日用杂货行业供应链材材料料生生产产行业行业地域地域增值增值链链销售销售批发批发业务业务零售零售消费消费者者产品零件产品零件加工加工生
38、产运作管理供应链管理家电行业供应链家电行业供应链材料材料一般零一般零售售批发销批发销售公司售公司消费消费者者系列零系列零售店售店销售公销售公司司生产生产材料供应材料供应加工加工加工加工加工加工生产运作管理供应链管理建筑行业供应链建筑行业供应链建筑专家（调查、建筑专家（调查、计划、设计、监理计划、设计、监理）工程承包（设计工程承包（设计、施工、监理）、施工、监理）行业管理协会行业管理协会用户蓝图用户蓝图第一承包第一承包器材厂家器材厂家建材厂家建材厂家建材批发建材批发第一承包第一承包生产运作管理供应链管理医药行业供应链医药行业供应链原原料料制制药药批批发发药药店店医医院院消消费费者者运输运输行业增
39、值链行业增值链包装管包装管理理委托生委托生产产生产运作管理供应链管理 在药品供应链中，可按照发生的顺序和性质不同分为供应物流和销在药品供应链中，可按照发生的顺序和性质不同分为供应物流和销售物流两大环节。供应物流是指医药生产企业之间，以原材料为对象的售物流两大环节。供应物流是指医药生产企业之间，以原材料为对象的运输、仓储、装卸、搬运、信息处理等物流活动。销售物流是指从制药运输、仓储、装卸、搬运、信息处理等物流活动。销售物流是指从制药企业的成品仓库送到消费者手中这一过程中，以成品药为对象，发生的企业的成品仓库送到消费者手中这一过程中，以成品药为对象，发生的运输、仓储、包装、装卸、搬运、信息处理、配
40、送等物流活动。运输、仓储、包装、装卸、搬运、信息处理、配送等物流活动。生产运作管理供应链管理 医药行业的供应链有着非常复杂的网络环境，整个供应链包括采购、医药行业的供应链有着非常复杂的网络环境，整个供应链包括采购、投料、生产、仓库、分销等众多环节，所以行之有效的管理就需要从产投料、生产、仓库、分销等众多环节，所以行之有效的管理就需要从产品的原材料开始，而产品质量追溯系统与这样的需求一拍即合，在供应品的原材料开始，而产品质量追溯系统与这样的需求一拍即合，在供应链的管理上，不但实现了透明化的操作，而且促进生产更加快速和高效。链的管理上，不但实现了透明化的操作，而且促进生产更加快速和高效。因为消费者
41、始终处于被动的状态，于是乎一种能够自主查询，追溯药因为消费者始终处于被动的状态，于是乎一种能够自主查询，追溯药品来源的工具成为大众的迫切期待，而质量追溯系统恰好填补了这个空品来源的工具成为大众的迫切期待，而质量追溯系统恰好填补了这个空白。就消费者而言，借助此系统可以查询药品由取材、生产、加工、运白。就消费者而言，借助此系统可以查询药品由取材、生产、加工、运输，直到自己手里的全过程，让消费者放心购买。就企业而言，建立质输，直到自己手里的全过程，让消费者放心购买。就企业而言，建立质量追溯系统是一种对消费者负责的表现，通过实效的行动，在消费者心量追溯系统是一种对消费者负责的表现，通过实效的行动，在消
42、费者心中树立放心药企的品牌形象，有助于市场份额的提升。中树立放心药企的品牌形象，有助于市场份额的提升。生产运作管理供应链管理示例：示例：HP打印机供应链打印机供应链HP公司成立于公司成立于1939年，年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在年打印机进入市场，销售部门分布在110个个国家，总产品超过国家，总产品超过22000类；类；Deskjet打印机是打印机是HP的主要产品之一，过去由位于的主要产品之一，过去由位于5个不同地点的分支机个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月；个月；为保证顾客订单为保证顾客订单98%的即
43、时满足率，各成品配送中心要保持的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量；周的库存量；采用订货型采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目方式，目标是满足分销中心的安全库存；标是满足分销中心的安全库存；其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等。其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等。HPHP打印机的供应链管理打印机的供应链管理生产运作管理供应链管理HPHP公司的供应链再造公司的供应链再造 HP公司生产公司生产DeskJet系列打印机的供应链，有系列打印机的供应链，有5个部门分别个部门分别生产及装配打印
44、机，这生产及装配打印机，这5个部门在地域上互相分隔，由制造个部门在地域上互相分隔，由制造到消费共需约到消费共需约6个月。个月。原方案：工厂生产工厂生产“地区性地区性”产品：打印机，电源插头，变产品：打印机，电源插头，变压器，说明书，统一包装，发往目的地。结果是，尽管打印压器，说明书，统一包装，发往目的地。结果是，尽管打印机相同，但工厂生产的却是一簇不同机相同，但工厂生产的却是一簇不同“品种品种”的打印机。为的打印机。为了满足不同地区了满足不同地区/国家的需求，批发部门不得不为不同品种国家的需求，批发部门不得不为不同品种建立较大的库存。在欧洲，亚洲特别明显。建立较大的库存。在欧洲，亚洲特别明显。
45、生产运作管理供应链管理示例：示例：HP打印机供应链打印机供应链总机装配(通用打印机)（FAT）集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者美洲经销商 分销中心(欧洲代理商)供应商打印机箱制造供应商供应商在温哥华完成在温哥华完成效果：效果：服务水平为服务水平为98%，各成品配送中心保持，各成品配送中心保持5周库存量，节省周库存量，节省3000万美元万美元生产运作管理供应链管理HPHP打印机的供应链管理打印机的供应链管理 联合采购：集中供应商的采购需求，和上游供应商谈判，取联合采购：集中供应商的采购需求，和上游供应商谈判，取得价格、供应
46、等优势得价格、供应等优势生产运作管理供应链管理HPHP打印机的供应链管理打印机的供应链管理 延迟策略：针对欧洲市场需求，延迟包装延迟策略：针对欧洲市场需求，延迟包装制造基地：制造基地：荷兰荷兰英国英国德国德国法国法国意大利意大利生产运作管理供应链管理延迟制造的例子 染色剂，着色，包装 零售 消费者 延迟制造之前 延迟制造示意图染色剂 着色，包装，零售 消费者 延迟制造之后 生产运作管理供应链管理供应链管理的特点供应链管理的特点 供应链管理的理念供应链管理的理念p强调核心竞争力强调核心竞争力p资源外用资源外用(Outsourcing)p合作性竞争合作性竞争(Win-Win)p以顾客满意度为目标的
47、服务化管理以顾客满意度为目标的服务化管理p物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成p借助信息技术实现管理目标借助信息技术实现管理目标p延迟策略延迟策略(Postponement)p更加关注物流企业的参与更加关注物流企业的参与p缩短物流周期与缩短制造周期同等重要缩短物流周期与缩短制造周期同等重要生产运作管理供应链管理 供应链与传统的供应系统的区别供应链与传统的供应系统的区别：p传统的供应系统传统的供应系统(Logistics后勤体系后勤体系)是是“从采购到销售从采购到销售”，p供应链是供应链是“”。供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃供应链
48、管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。以往妄自尊大的观念。供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。供应链应是集成系统。供应链应是集成系统。生产运作管理供应链管理供应链管理导致零部件制造业发展迅速，供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业中场产业”正在崛正在崛起起 虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。间材料的企业。日本学者借助足球比赛中
49、的日本学者借助足球比赛中的“中场中场”一词，把处于最终装一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“”争夺争夺“中场中场”的战斗越来越激烈的战斗越来越激烈生产运作管理供应链管理生产运作管理供应链管理案例：生产企业争夺上游供应商案例：生产企业争夺上游供应商 乐华空调乐华空调各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者延各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，就伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，就完全可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业完全可以看出其中的轨迹。从瞄
50、准空调业“大众化大众化”的市场定的市场定位，到先战术后战略的位，到先战术后战略的“逆向营销逆向营销”理论的提出，从理论的提出，从“把握先把握先机，共创双赢机，共创双赢”的渠道推广，到的渠道推广，到“察先机而动者胜察先机而动者胜”的超低价的超低价人市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思想和策略，靠人市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思想和策略，靠对供应商对供应商经销商经销商消费者的全方位推广，把握了市场主消费者的全方位推广，把握了市场主动权，取得了产销量由动权，取得了产销量由8万台飙升至几十万台的销售业绩，创万台飙升至几十万台的销售业绩，创造了国内空调业的一大奇迹。造了国内空调业的一大奇迹
