1、运营转型五步法运营转型五步法2014年3月机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止运营转型培训教材|McKinsey&Company1讲座提纲讲座提纲什么是运营转型项目？什么是运营转型项目？运营转型项目开展的五步法|McKinsey&Company2什么是运营转型？什么是运营转型？运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程结构和范围结构和范围（部分）价值流的持续和逐步变革与总体业
2、务目标挂钩的具体改进目标综合协调卓越运营（运营系统、管理系统、理念行为）的三个方面是解决系统问题的更大范围转型的一部分；没有这种转型，本地改进也将得到侵蚀偏重行动，75%的时间花在变革的实施上一个标准的、具有固定周期（一般为4个月）并可以复制的流程参与人员参与人员一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服由当地各部门管理人员领导，并解决他们日常遇到的大部分问题，从而赢得他们的参与和承诺全职参与的专家在变革集中时期提供技术方面的指导、模范带头作用以及辅导作用，通过技能传授，逐步培养变革骨干承担起领导职责资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company3运营转型项
3、目是集团运营转型项目中的重要组成部分运营转型项目是集团运营转型项目中的重要组成部分资料来源：麦肯锡21121110201120101211109876543能力培养和培训能力培养和培训1（3)抚顺铝业全面诊抚顺铝业全面诊断及速赢改善断及速赢改善 7+(25)第三批第三批6家电解铝家电解铝厂厂 12+(60)第一批第一批2家氧家氧化铝厂推广化铝厂推广 8+(40)能力培养和能力培养和培训培训山西分公司氧化铝山西分公司氧化铝运营转型试点运营转型试点 5+(25)第二批第二批4家电家电解铝厂全面解铝厂全面诊断速赢改诊断速赢改善善 12+(60)华泽、华圣、兰华泽、华圣、兰州电解铝全面诊州电解铝全面诊
4、断及速赢改善断及速赢改善 12+(38)CBS 设计和建立设计和建立(人员和能力培养工人员和能力培养工作共享作共享)CBS 推广和完善推广和完善(人员和能力培养工作共享人员和能力培养工作共享)抚顺铝业运营抚顺铝业运营系统深入改善系统深入改善(5)第二批第二批3家家氧化铝厂氧化铝厂推广推广 9+(60)运营运营学院学院1(3)LabelLabel Label运营系运营系统转型统转型中铝业中铝业务系统务系统(CBS）|McKinsey&Company4在运营转型项目中，约在运营转型项目中，约75%的时间致力于变革的实施的时间致力于变革的实施思考思考行动行动/实施实施25%75%诊断设计计划能力培养
5、建立工作流建立标识管理指导经理注重质量资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company5设计设计计划实施计划实施固化完善固化完善准备准备诊断诊断运营转型项目分运营转型项目分5 个步骤进行个步骤进行完善新流程并使之标准化确保向持续改善的过渡组建小组沟通收集数据规划行动对运营系统的各个要素进行诊断对管理系统的各个要素进行诊断对 理念行为的各个要素进行诊断设计运营系统的未来状态验证目标设计支持新的 运营系统的管理架构确定相应理念行为以强化新的工作方式按工作流制定策略性实施计划 确定所需资源 认清实施风险稳定改进跟踪进程协调关联的各项举措资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company6运营转型项
6、目的周期取决于多种因素运营转型项目的周期取决于多种因素设计设计计划实施计划实施固化完善固化完善准备准备诊断诊断整个价值流未来状态的相似性超市：相同装配：不同的地点制造不同的部件当前的标准化程度银行：统一严格钢铁：无标准操作工的作息时间表造纸厂：三班倒银行：9:00-5:00操作的复杂性装配：诸多流程变化零售：流程简单经理的时间安排生产线经理侧重于运营经理任务繁重当前的组织设计数据资源的可获得性/质量无小组领导小组领导到位高质量的数据和资源2 周4 周6 周12 周12 周6 周12 周6 周稍短稍长稍长稍短2 周10 周稍短稍长稍长稍短稍长稍短稍短稍长稍长稍短试点阶段会揭示组织可试点阶段会揭示
7、组织可变革的程度，从而确定变革的程度，从而确定运营转型的程度运营转型的程度一旦确定，在一个业绩一旦确定，在一个业绩转型项目中的所有运营转型项目中的所有运营转型的周期都为标准统转型的周期都为标准统一的一的没有数据，很少变革历史资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company7高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用积极参与了解根本原因每周进度汇报一线检查不仅仅是不仅仅是.概念的讨论注重实际的培训.而且还要而且还要资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company8讲座提纲讲座提纲什么是运营转型项目？运营转型项目开展的五步法运营转型项目
8、开展的五步法|McKinsey&Company9运营转型项目分运营转型项目分5 个步骤进行个步骤进行设计设计计划实施计划实施固化完善固化完善准备准备诊断诊断完善新流程并使之标准化确保向持续改善的过渡组建小组沟通收集数据规划行动对运营系统的各个要素进行诊断对管理系统的各个要素进行诊断对 理念行为的各个要素进行诊断设计运营系统的未来状态验证目标设计支持新的 运营系统的管理架构确定相应理念行为以强化新的工作方式按工作流制定策略性实施计划 确定所需资源 认清实施风险稳定改进跟踪进程协调关联的各项举措资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company10准备阶段准备阶段组建小组组建小组沟通沟通收集数据收
9、集数据制定工作计划制定工作计划发现当地存在的问题发现当地存在的问题小组选择小组建设小组培训小组启动进行实际准备和后勤明确的问题定义建立沟通渠道（向上和向下）与受诊断影响的人员进行沟通进行实地考察以了解浪费、波动性和不灵活性的程度收取前期数据审核流程指南对不同但协同一体的三个要素进行规划列出所需的分析确定小组成员的职责准备模拟报告制定总体项目计划审核当地业务限制与各部门经理开会以了解他们的困扰设计设计计划实施计划实施固化完善固化完善准备准备诊断诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管
10、理系统强化新的工作方法的理念行为1资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company11组建小组组建小组 成员选择成员选择能看到内外部发展可贡献知识，并分析和测试建议实干家能善于听取反馈能与转型小组和自己的组织进行沟通选择沟通能力和技能具佳，并能领导进行未来举措的人员小组成员要求小组成员要求举例资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company12工作数据库示意工作数据库示意准备拆避雷器避雷器试验接线避雷器电气试验断路器试验机械特性试验开后仓盖及拆电缆头机械特性试验准备断路器1流变试验安装避雷器断路器2流变试验安装电缆头及后仓盖整理工具准备准备准备调换、校验开关柜1继电器调换、校验开关柜1继电
11、器调换、校验开关柜2继电器断路器2动作电压整组试验 整理工具盖面板0201030405060708090100110120工作负责人1工作负责人2修试2变电检修班工作负责人1工作负责人2继保2自动化班准备开后仓盖及拆电缆头断路器2流变试验安装电缆头及后仓盖准备断路器1机构检查断路器试验开关柜1检查断路器1动作电压整组试验 远动试验拆避雷器避雷器试验接线避雷器电气试验断路器1流变试验盖面板修试1断路器2机构检查开关柜2检查安装避雷器准备调换、校验开关柜2继电器断路器1动作电压断路器2动作电压整组试验整理工具继保1整组试验远动试验关键路径1关键路径2流程数据库示意流程数据库示意设备数据库示意设备数
12、据库示意员工数据库示意员工数据库示意数据收集与分析数据收集与分析全面的数据收集与分析是形成系统抢修方案的基全面的数据收集与分析是形成系统抢修方案的基础础客户举例资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company13运营系统运营系统Picture管理系统管理系统理念行为理念行为量化潜力量化潜力诊断阶段诊断阶段设计设计计划实施计划实施固化完善固化完善准备准备诊断诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为2当前的MIFA分析客户需求 设备综合效率（OEE）分
13、析能源效率分析功能性支持成本基数精益 EPR业绩和健康管理CI 基础架构支持性部门组织设计能力构筑流程举行访谈以确定管理团队的理念行为差距进行一线调查，确定基层员工们的理念行为差距把当前业绩与极限水平进行对比确定创造效益的重要里程碑资料来源：麦肯锡McKinsey&Company|14运营运营转型并不只注重于局部的改善转型并不只注重于局部的改善，更要注重三圈的联动更要注重三圈的联动资料来源：制造原则不懈地消除损失端到端的系统设计以人为本：健康和安全运营系统的要素材料和信息流质量体系人力体系 保养维护体系侧重点-有说服力的目标和明确的方向执行-员工之间互相合作完成工作技能-员工能够高效地完成自己
14、的本职工作改善-不懈地追求做的更好绩效管理组织设计 能力建设流程支持职能流程持续改善架构运营系统运营系统思维方式、思维方式、能力和行为能力和行为管理架构管理架构“管理资源的正式架构、流管理资源的正式架构、流程和系统，以支持运营系统程和系统，以支持运营系统”“员工作为一个整体或个人员工作为一个整体或个人在工作场所的思维方式、感在工作场所的思维方式、感受以及行为受以及行为”“配置和优化资产，创造价配置和优化资产，创造价值和最小化损失的方式值和最小化损失的方式”|McKinsey&Company15对卓越运营的三个方面进行诊断对卓越运营的三个方面进行诊断目标目标工具举例工具举例关键成功因素关键成功因
15、素确定当前运营系统中的损耗构成MIFA/流程绘制库存分析设备综合效率（OEE）分析排产和批生产实地考察而不是仅仅依靠数据让经理也参与到诊断工作中了解相关事件了解员工的困扰和日程安排，以及主要利益关系方之间的信任程度访谈研讨会调查观察利用诊断将组织架构的各个部分重新联系起来目的在于暴露问题而不是解决问题理念理念行为行为整合团队最高层次上的各项评估要素，并总结出关键主题访问一线员工标杆访问最高团队研讨会确保整个团队跟上节奏为讨论提供支持而不是引导讨论运营运营系统系统管理管理系统系统理念理念行为行为了解人员和流程管理中的差距和缺陷业绩管理诊断控制范围 日志分析技能评估利用自我评估提高对问题的认识作为
16、旁听者参加重要会议管理管理系统系统运营运营系统系统资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company16运营系统运营系统 分析分析班组效率分析班组效率分析100班人工小时数总工时1在公司等待增值工作时间工作时间安全指导，会议时间工作浪费不可避免的交通班组成员到达现场等待许可班组成员在工作过程中等待班组安全会议现场安全会议工作票的签到和工作分配浪费附带工作增值工作去工作现场和回公司的途中的交通时间支出客户举例1 计算以人工小时数为单位，即人工数X所用小时，此处以维修、电试和继保共28人综合为研究对象资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company17对管理系统的活力进行诊断对管理系统的活力进行
17、诊断一般属于微观转型范围之外绩效管理结构绩效管理结构能力培养流程能力培养流程组织设计组织设计支持部门流程支持部门流程持续改善架构持续改善架构业务目标如何层层分解成人员和机器的业绩和关键业绩指标，以及审核流程的活力技能培养流程的效率和相关性职责的有效性，控制的范围和决策政策支持部门（人力资源，财务，IT和营销）的有效性持续改善流程和工具的有效性，以及把改善创意转化成行动的有效性管理基础架构的维度管理基础架构的维度评估模型评估模型业绩管理EPR人员管理 EPR团队领导控制范围评估“生命中的一天”分析支持部门的职能设计分析员工能力培养规则组织技能矩阵以及能力要求持续改善组织架构持续改善工具的有效应用
18、资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company18资料来源：麦肯锡员工的理念调查分析员工的理念调查分析调研内容调研内容表示同意的人数表示同意的人数(%)我喜欢目前的工作环境我对于我的直接领导十分信任我的报酬根据我的工作内容十分公平在这里的发展远景给了我极大的激励客户案例|McKinsey&Company19材料和信息流未来所需的资源（如设备、平面、技能）流程效率：成本、质量、技能等WIP 水平从高级经理到一线人员所需的理念行为确定改进理念所需的行动业绩和健康管理持续改善架构支持性职能组织设计（排班模式、控制范围）能力培养流程设计阶段设计阶段满足业务需求的未来满足业务需求的未来 MIFA支持
19、运营体系的管理架构支持运营体系的管理架构强化新的工作方式所需的理念强化新的工作方式所需的理念行为行为Picture设计设计计划实施计划实施固化完善固化完善准备准备诊断诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为3资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company20未来状态设计未来状态设计 设计顺序设计顺序 目前的状态目前的状态未来的状态未来的状态设计顺序设计顺序未来运营系统的设计是根据理想状态的运营系统推出的满足客户和业务需求12-18个月可以实现符合
20、总体价值流运营系统未来管理系统的设计支持未来的运营系统符合总体公司目标和/或管理系统 相关举措未来理念行为的设计 支持运营和管理各部门的新方式符合公司总体文化远景目标运营系统管理系统理念行为运营系统管理系统理念行为123132资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company21确定未来管理系统的模板确定未来管理系统的模板业绩和健康管理业绩和健康管理未来状态的定义未来状态的定义关键要素关键要素明确的KPI和目标 完善的数据收集流程持续的评估流程解决问题的方法和工具组织架构设计组织架构设计明确的职责集中和放权的适当平衡确定合适的控制范围明确的决策政策能力培养流程能力培养流程确定核心技能量身定制的
21、培训项目奖励/结果支持职能流程支持职能流程明确支持要求明确的联系持续改善架构持续改善架构持续改善工具(如系统审计)持续改善项目负责人的明确职责典型的超出范围的微观转型部门管理人员应该根据部门管理人员应该根据所在部门情况建立明确、所在部门情况建立明确、具体的未来管理系统的具体的未来管理系统的远景目标远景目标资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company22未来的关键业绩指标体系未来的关键业绩指标体系关键指标目标设定关键指标目标设定KPI graph(Monthly or weekly)抢抢 修修 综综 合合 班班 准准 备备 时时 间间20161781717160510152025项 目 目
22、 标051121051128051205分分钟钟每 周 时 间自 10月 24日累 积 平 均生产运行会调度部设备运行部班组会议班组会议选择量化的关键指标并设定有挑战性的目标，如：低压1.5小时，10kV 1.7小时 业绩对话业绩对话在生产运行会、部室会议、班组会议三个层面开展业绩对话，分析造成坏点的根本原因，优化现有方案 指标分解指标分解将关键指标逐级分解，直至一线班组 操作班抢修反应时间跟踪指标操作班抢修反应时间跟踪指标通知准备时间出车 到现场 回复调度恢复送电12341234许可到现场时间故障诊断时间自行抢修时间举例指标跟踪指标跟踪每周一完成关键指标报表，精益办公室完成班组反应时间报表，
23、并进行坏点分析，发给全体项目组员客户案例资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company23设计未来状态理念行为的模板设计未来状态理念行为的模板关键要素关键要素未来状态的定义未来状态的定义领导领导可见的与目标相结合的领导典范重点重点目标远大方向明确执行执行有效的团队工作决策科学职责明确技能技能技术能力问题解决能力人际沟通技能改善改善不断推动产生创意对外部的意识部门经理应该制定符合部门经理应该制定符合各部门的未来状态的、各部门的未来状态的、明确具体的理念行为的明确具体的理念行为的远景目标远景目标资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company24未来规划举例未来规划举例从从到到 抢修根据故障
24、类型由多职能小组完成所有工作检修计划工作基于及时更新的数据资料库进行规划确保检修工作与业扩、基建等工作的充分协调由多职能工作队完成检修工作基于系统化、标准化的工作规程进行各种维修工作根据多职能小组的需要界定任务和责任合理设计关键业绩指标体系并配合以每日/每周持续的沟通会以讨论解决问题设立完善的培训方案，旨在培养多技能操作员和具备很强解决问题能力的领导员工将变革变化作为自己日常工作生活的一部分操作员主动的学习研究所有的维修技能领导们至少将40%的时间花在生产工作的第一线运营运营系统系统管理管理系统系统理念理念行为行为抢修流程牵涉到多个部门及小组，流程和部门的衔接不紧密，靠调度不断推动检修计划内容
25、没有对时间和人力的投入做出标准化定量管理，没有和其它工作进行捏总协调 检修计划的执行中牵涉多个部门和小组，小组间有大量的等待时间完成工作的时间和质量取决于具体员工的技能和责任心组织结构分工过细，相互间沟通联系不够紧密绩效指标没有分解落实到具体的部门和个人，很少进行业绩跟踪和并系统问题解决对一线员工(例如,一专多能)和班长/专职/主管(例如,解决问题的能力)的培训有限员工对改进现状的动力不足多数员工技能单一并满足于此中层经理和领导忙于各种会议运营运营系统系统管理管理系统系统理念理念行为行为运营运营系统系统管理管理系统系统理念理念行为行为客户案例资料来源：麦肯锡|McKinsey&CompanyL
26、ast Modified 3/7/2014 12:25 AM China Standard TimePrinted2525 从从到到设计举例：运营设计举例：运营系统系统 资料来源：小组讨论现在现在未来未来(3-5年年)运营系统运营系统设备落后、计量缺失设备落后、老化、种类多计量设施不完善设备管理粗放备件质量差、采购周期长、库存不合理日常维护和点巡检效果差检修质量差维护不到位生产现场浪费严重跑冒滴漏现象多非生产用水进流程多生产操作不稳定、效率低工艺纪律执行不到位指标波动大生产调整效率低设备先进、高效，完善计量低效率设备淘汰、更新 计量系统完备、准确设备管理达到卓越水平备件采购基于总体成本考虑，供
27、应及时到位、库存合理自主维护和现代点检体系充分建立且得到很好效果检修流程完善，计划安排和执行充分优化实现清洁、无浪费生产跑冒滴漏达到最小化杜绝非生产用水进流程生产操作高效自觉标准化操作生产稳定波动减少集中控制、高效运行 未来未来(0.5-1年年)设备本体和计量系统得到部分改善实现常用、易损零部件更换，型号统一 实现用水计量；蒸发器、加热器、低温溶出器等重点用汽部位精确计量设备管理达到高级水平完善备件质量跟踪反馈机制、简化采购流程，优化库存管理倡导自主维护，强化三级点巡检制度，通过培训提升岗位设备管理水平优化检修计划和执行，提高检修效率生产现场的浪费得到有效控制常见的跑冒滴漏明显减少通过计量考核
28、，非生产用水进流程明显减少 生产操作稳定修订完善工艺技术标准，严格检查执行提高矿石质量，改善薄弱环节，合理调控生产，优化指标新系统实现集中控制|McKinsey&CompanyLast Modified 3/7/2014 12:25 AM China Standard TimePrinted2626 从从到到设计举例：管理设计举例：管理架构架构资料来源：小组讨论现在现在未来未来(3-5年年)业绩和健康管理状况不佳业绩考核办法不完善缺乏有效地数据库管理组织机构的职权划分不够明确决策和责任过多由厂领导承担管理跨度范围不够细化培训制度缺乏针对性，员工技能培训不够客户化采购支持流程效率低下备件、材料的
29、供应流程复杂、周期长，效率低采购的决策方式不合理跟踪问题持续改善的效果未体现建立起完善的业绩和健康管理，业绩考核办法科学合理，数据客观公正组织中的各层及职权分明，各司其职，主动担责培训体系科学合理，培训实现多样化和客户化，效果显著 高效的采购支持流程优化高效的采购流程采购决策科学、合理，充分考虑完全成本完善的问题跟踪、持续改善的组织和流程未来未来(0.5-1年年)业绩和健康管理状况好转改进现有组织及个人绩效考核体系建立数据库管理方法组织机构职权划分得到改进，基层车间领导参与决策，承担责任初步建立起具有针对性的培训体系，提高培训的客户化程度提高采购支持流程的效率中间环节减少，采购流程简化根据性价
30、比和生产需求完善采购制度逐步建立起持续改善的组织，问题得到跟踪督办落实管理架构管理架构|McKinsey&CompanyLast Modified 3/7/2014 12:25 AM China Standard TimePrinted2727 从从到到设计举例：理念设计举例：理念和和能力能力资料来源：小组讨论现在现在未来未来(3-5年年)领导力有待提高中层以上领导决策和理念方面有待改进，需要勇于承担与职责相对应的责任员工缺乏对组织的信任工作重点不明确，个别单位缺乏大局观，缺乏团队精神和凝聚力员工执行力欠缺目标自上而下的沟通效果差，基层难以完全理解管理者的意图配合能力不足，造成交叉检修作业存在
31、扯皮现象问题解决能力欠缺领导勇于担责，员工有归属感中层以上领导勇于担当，积极执行员工利益与公司利益紧密联系，工作热情高涨形成共同一致的目标，具有大局观和凝聚力的团队让员工方向明确，达成共识，正确理解和贯彻执行工厂的决策能力强、沟通高效员工综合技能提高，解决问题能力强各部门沟通效果好，团队协作效果发挥未来未来(0.5-1年年)领导明确职责、员工积极性高转变观念，明确职责，提高中层以上管理者的责任心业绩考核合理化，提高员工的信任度以大局为重，局部利益服从公司利益，团队精神得到体现执行力得到加强管理的意图得到充分理解和支持跨部门之间的沟通和配合得到改善开展综合技能培训初步提高员工分析解决问题能力加强
32、各部门间业务学习，建立长效沟通机制理念能力理念能力|McKinsey&Company28计划实施阶段计划实施阶段战术实施计划战术实施计划确定工作流确定所需和拥有的资源确定需要考虑的其他要素总结，并安排负责人项目评估流程项目评估流程 与相关利益方规划每日/每周/每月的总结稳定稳定优化优化与相关的举与相关的举措相结合措相结合流程跟踪流程跟踪能力建设能力建设减少投入和流程波动性，从而实现步骤变革，如设备可靠性流程稳定性工作组织让流程顺畅进行根据Takt需求生产根据客户要求生产评估生产水平 确保变革与相关举措相结合查看进程（如审核）量化并跟踪影响分享流程进展车间项目层面培训变革骨干和部门经理提供日常指
33、导设计设计计划实施计划实施固化完善固化完善准备准备诊断诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为4资料来源：麦肯锡|McKinsey&CompanyLast Modified 3/7/2014 12:25 AM China Standard TimePrintedSHA-LCD016-20120330-Xiaokun Hu(GB)29针对各个发现的问题和改善措施，制定相应的执行计划表针对各个发现的问题和改善措施，制定相应的执行计划表日期工会ENG.MA
34、INT工厂经理:V.S.MANAGER战术实施计划 KITSCH价值流:KETTLES12个月的安排个月的安排REVIEWSCHEDULETHECOMPELLINGNEEDV.S.LOOPVALUE STREAMOBJECTIVEGOAL(MEASUREABLE)123456789101112LEADER OFWORK ON THELOOPRELATEDINDIVIDUALS&DEPTS.REVIEWERDATE1.PACEMAKER Continuous flow fromelectrical assembly Dedicate flypress Rebalance line Improve
35、 Test Reliability Finished goods pull Material HandlerRoutes Zero WIP Zero WIP 15 person manpower 95%2 days FG&PI kanbansystem2.MOULDINGS Pull by assembly Pull by shopstock Dedicate machines toparts&minimseshopstock 1 day shopstock&PWkanban for assy PI kanban for shopstock Optimise Batch Size&Signal
36、 Levels per col.3.PAINT LIDS Pull by assembly Pull by Shopstock Minimise shopstock.Relocate close to line 1 day shopstock&PWkanban for assy PI kanban for shopstock Colour Batch size=1Min.Transport Batch Batch Size=14.PRESS LIDS Pull by Lid Paint Pull by Shopstock Reduce c/o timeby 80%Improve reliabi
37、lity Dedicate one press,orpurchase 2 or 3 smallerdedicated presses.1 day shopstock&PWkanban for lid paint PI kanban forshopstock c/o 12 minutes uptime 98%Poss 2 or 3 to allow fordemand fluctuationsTo improve profitability in the kettles value stream5.SUPPLIER Pull shopstock by Assy Pull by shopstock
38、 tosupplier Daily deliveries 4 day shopstock,&PW kanban 2.5 day shopstock&PIkanban post 1.5 day shopstock&daily deliveries宏观目标宏观目标“有说有说服力的需求服力的需求”为为 解决环的一个解决环的一个优先化的和达成优先化的和达成共识的顺序共识的顺序与目标相应的一与目标相应的一组可衡量的目标组可衡量的目标每个环的一组每个环的一组目标目标一个计划，如，目一个计划，如，目标实现的甘特图标实现的甘特图向所有相关个人向所有相关个人和部门沟通和部门沟通负责交付每个负责交付每个目标的负责
39、人目标的负责人/人员人员目标的里程碑目标的里程碑资料来源：麦肯锡示例|McKinsey&Company30工作工作计划计划TIPS举例举例资料来源：麦肯锡山西80万屯案例|McKinsey&CompanyLast Modified 3/7/2014 12:25 AM China Standard TimePrintedSHA-LCD016-20120330-Xiaokun Hu(GB)31项目实施状况项目实施状况由由L0级别（改善方向）级别（改善方向）TIPS细化为细化为L1级别（改善举措）级别（改善举措）TIPS46本周完成计划数本周完成计划数累计完成计划数累计完成计划数79总计划 任务数未
40、完成成任务数实际完成 任务数计划完成 任务数并在执行过程中对进度进行跟踪并在执行过程中对进度进行跟踪资料来源：麦肯锡分析|McKinsey&Company32同时对业绩指标也要密切同时对业绩指标也要密切跟踪跟踪每周关键业绩跟踪表格每周关键业绩跟踪表格负责人：负责人：xxxx11/01/2005#问题举措负责人落实情况#问题举措负责人落实情况#问题举措负责人落实情况抢修反应时间总体指标抢修反应时间总体指标KPI graph(Monthly or weekly)KPI graph(Monthly or weekly)KPI graph(Monthly or weekly)低压偷盗断线处理时间低压偷
41、盗断线处理时间2.961.611.971.791.661.761.7701234项目目标上上周上周本周小时小时每周数据自10月1日累积平均所有低压故障处理时间所有低压故障处理时间2.71.341.561.411.391.441.440123项目目标上上周上周本周小时小时每周数据自10月1日累积平均10kV10kV以上故障以上故障(除电缆除电缆)处理时间处理时间3.132.021.451.641.651.621.6201234项目目标上上周上周本周小时小时每周数据自10月1日累积平均在跟踪表格中预留大量篇幅，记录业绩对话中发现的问题及相应的解决措施，直到完全落实才在表格上清除，这样的安排将有效地
42、把关键业绩指标与解决实际工作中存在的问题联系起来每周及时更新精益生产项目总体指标及各抢修相关班组的反应时间数据，通过与项目目标与历史数据的比较可以清楚地判断出本周的整体情况，从而为发现问题进而解决问题打下基础客户案例资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company33使用看板管理加强对流程的跟踪使用看板管理加强对流程的跟踪调度室线路抢修进程目视看板抢修时间进度看板工程部供电可靠性目视看板客户案例资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company34实施过程中运用实施过程中运用大量大量应用分析和解决问题的应用分析和解决问题的工具推进工作工具推进工作检查工作表检查工作表鱼骨图鱼骨图图表图表帕雷托
43、分析法帕雷托分析法控制图控制图趋势曲线图趋势曲线图点状图点状图3个个C和和 5 个为个为什么什么变量2变量1测试变量间的关系频率7 8 9 106543112110 51520反映数据分布将独特/共同的原因相区别问题排名(成本)100200300400EDCAB说明原因或结果的重要程度说明引发问题的原因收集组织数据A柱状图BCDE饼图雷达图趋势图展示不同数据的方式帮助进行根本原因分析为什为什么？么？为什为什么？么？为什为什么？么？为什为什么？么？为什为什么？么？资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company35 稳定效果的杠杆稳定效果的杠杆阶段阶段/目标目标减少波动性，实现持续流动流程步骤
44、流程步骤稳定工作非常具有挑稳定工作非常具有挑战性，需要迅速实施，战性，需要迅速实施，因此小组应该着重于因此小组应该着重于具体的领域具体的领域1减少质量和提交时间的波动性2减少由于机器原因导致的波动性3减少人为原因导致的波动性4按照领域审核维修政策5确定客户需求的变化6实施能力评估7建设安全仓储8启动工作场所管理稳定稳定优化优化总体实施模式总体实施模式资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company36固化完善阶段固化完善阶段融合新的方式融合新的方式实施计划执行检查实施计划执行检查实施计划执行检查设计设计计划实施计划实施固化完善固化完善准备准备诊断诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回
45、顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为5在微观转型过程中尽量结合新的系统/达成一致的改进措施对剩下的价值流应用实施的系统确保新系统的可持续性通过业绩指标进行审计和监督对新的改善措施进行优化、排序和计划在未来5-8个月持续支持和改善，利用PDCA 模式稳定和优化这一模式资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company37将将最佳做法固化形成标准操作规程最佳做法固化形成标准操作规程，保证方法和能力的传导保证方法和能力的传导支承辊改善支承辊改善垫板改善垫板改善（内部工（内部工作转化为作转化为外部工
46、作）外部工作）改变垫板存放点至行车行改变垫板存放点至行车行程内程内磨辊车间事先备辊磨辊车间事先备辊事先备好吊具事先备好吊具磨辊配合磨辊配合（缩短内（缩短内部时间）部时间）其他（内其他（内部时间转部时间转化为外部化为外部时间，缩时间，缩短内部时短内部时间）间）换辊前就把垫板备在机旁换辊前就把垫板备在机旁减少备辊影响时间减少备辊影响时间协助人员支持协助人员支持减少垫板更换量减少垫板更换量支承辊更换优化方案支承辊更换优化方案（标准操作规程）（标准操作规程）换辊举例换辊举例123McKinsey&Company|38也可对现有的操作进行细化，制定更加详细的单点教程等资料也可对现有的操作进行细化，制定更加详细的单点教程等资料目前操作标准目前操作标准数字标准化和图片标准化的单点教程数字标准化和图片标准化的单点教程举例文字文字为主、长篇大论不利于员工学习相关作为主、长篇大论不利于员工学习相关作业内容和关键细节业内容和关键细节数字量化的标准或标准范围，以及图片化的流数字量化的标准或标准范围，以及图片化的流程方法讲解加速员工能力培养程方法讲解加速员工能力培养“流压比”单点教程，新增计算方式和具体量化控制范围“电石炉巡检”单点教程，新增标有检查点的路线图资料来源：麦肯锡
