1、 绩效管理与绩效反馈绩效管理与绩效反馈 策划设计：策划设计：人力资源管理咨询有限公司人力资源管理咨询有限公司公司整体绩效的提升绩效管理的意义客观评价部门业绩与员工的工作绩效压力传递压力传递工作自主性工作自主性绩效管理的作用1、绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。n员工参与管理，通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；n组织目标的统一，通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标；n一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。2.绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。3.绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必
2、要的依据。绩效管理能够解决的问题如何进行绩效管理绩效管理循环绩效计划：绩效计划：活动：活动：与员工一起确定绩效目标,发展目标,行动计划时间：时间：绩效期开始绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动：活动：主管就评估结果与员工讨论时间：时间：绩效期结束绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动：活动：观察、记录、总结；反馈；探讨、指导、建议时间：时间：绩效期绩效评估：绩效评估：活动：活动：评估员工绩效结果时间：时间：绩效期结束组织目标分解 工作单元职责绩效评估结果的应用绩效管理循环一、制定绩效目标步骤二：步骤二：沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点步骤四：步骤四：与员工达成一致与员工达成一致步骤一：步骤一：澄
3、清主要责任澄清主要责任步骤三：步骤三：设定员工的工作目标设定员工的工作目标确定岗位目标的步骤对每项工作目标及考核标准进行讨论并达对每项工作目标及考核标准进行讨论并达成一致成一致符合符合SMARTSMART原则原则 将公司的工作重心管理重点转化为部门行动将公司的工作重心管理重点转化为部门行动计划；将部门的行动计划转化为个人工作目计划；将部门的行动计划转化为个人工作目标；将内外部客户的需要转化为个人工作目标；将内外部客户的需要转化为个人工作目标标岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）目标管理卡姓名梁玉功岗位项目经理部门工程部考评期间2006年5月主要工作目标考
4、核评分标准权重五级/4分四级/3分三级/2分二级/1分一级/0分初终1、卫生抽查符合标准100%符合标准不符合项2处不符合项5处不符合项5处102、月底前完成个人本月设计量400点430400370340340以下203、获取业务信息超过2个有效信息2个有效信息1个有效信息搜集信息未被采纳未搜集信息104、回款额 5000 元5000元4000元小于4000元405、费用控制2000元2000元2000元2000元以下20绩效指标等级标准量化指标等级标准量化指标等级标准等等级级线性标准线性标准区间标准区间标准等级描述等级描述对应分数对应分数建议等级描述建议等级描述对应分数对应分数A A根据线性
5、公式计算得分，最高分4 4分分100%目标+（100%目标+最低目标）/24 4分分B B100%目标3 3分分100%目标3 3分分C C根据线性公式计算得分最低目标+（100%目标+最低目标）/22 2分分D D最低目标1 1分分最低目标1 1分分E E最低目标0 0分分最低目标0 0分分非量化指标等级标准非量化指标等级标准绩效指标等级标准等级等级对应对应分数分数非量化类目标等级描述非量化类目标等级描述A A4 4分分超额完成工作目标或为公司创造出超值价值，有杰出的工作表现和优良的工作质量，工作绩效始终超越本职位常规标准要求。B B3 3分分全面完成工作目标，有优秀的工作表现和优秀的工作质
6、量，工作绩效有时超出本职位常规标准要求。C C2 2分分能够完成工作目标，有良好的工作表现和良好的工作质量，工作绩效偶尔达不到本职位常规标准要求。D D1 1分分基本完成工作目标，工作表现和工作质量基本符合岗位的期望要求，工作绩效有时达不到本职位常规标准要求。E E0 0分分其工作表现和工作质量不能满足岗位的要求，工作绩效偶尔达到本职位常规标准的要求。二、绩效实施与管理主管职责的履行激励激励反馈反馈辅导辅导绩效实施与管理记录记录上司公司自己家庭和朋友直线经理在激励员工方面有最大的影响力主管的职责激励激励反馈反馈辅导辅导谁能激励员工记录记录大小员工离职的两大原因：一是和上级主管的不和二是工作做好
7、后得不到关注和表扬激励员工的方式和因素欣赏和认可欣赏和认可参与决策参与决策沟通沟通具有挑战性的工作具有挑战性的工作有兴趣的工作有兴趣的工作发展的机会发展的机会竞争上岗竞争上岗授权授权发展发展机会机会工作工作人人奖励奖励主管的职责激励激励反馈反馈辅导辅导记录记录授权技巧可以授权的工作可以授权的工作不可以授权的工作不可以授权的工作n日常工作日常工作n需要技能解决的工作需要技能解决的工作n收集信息的工作收集信息的工作n可以代表身份出席的工作可以代表身份出席的工作n准备一份报告准备一份报告n监管某一项目监管某一项目n某一特定领域的决定某一特定领域的决定n计划计划/目标目标n有关人事问题有关人事问题(招
8、聘招聘/提升提升)n解决部门冲突解决部门冲突n协调关系协调关系n发展、培养部下发展、培养部下n任务的最终职责任务的最终职责n维护制度和纪律维护制度和纪律n没有适合部下的时候没有适合部下的时候提供反馈正面信息反馈正面信息反馈1.让员工知道他的表现达到或超过对他的期望2.员工知道他的表现和贡献得到了认可3.反映了员工哪方面的品质4.这些表现所带来的结果和影响负面信息反馈负面信息反馈1、具体地描述员工的行为，对事不对人，描述而不是判断2、描述这种行为所带来的后果，客观，准确，不指责3、征求员工的看法，聆听，从员工的角度看问题4、探讨下一步的做法，提出建议及这种建议的好处主管的职责激励激励反馈反馈辅导
9、辅导记录记录辅导的步骤第一步：讲授第一步：讲授第二步：演示第二步：演示第三步：让对方尝试第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞或给予再指导第五步：对于进步给予称赞或给予再指导主管的职责激励激励反馈反馈辅导辅导记录记录OJT培训辅导员培训绩效记录的目的 绩效记录就是中层经理有步骤、有方法的观察、收集、记录下属绩效行为和成果的过程。绩效记录包括观察行为、收集数据、记录、分析、反馈等。通过记录，管理者可以反思和调整管理状态，改进管理策略与方法。主管的职责激励激励反馈反馈辅导辅导记录记录绩效管理记录表工作中表现出的需要关注工作中表现出的需要关注的行为的行
10、为 判定判定行动行动发生发生时间时间管理措施行动管理措施行动管理管理行动行动时间时间行动效果行动效果现状现状检查检查时间时间超过期望/不可接受超过期望/不可接受超过期望/不可接受超过期望/不可接受超过期望/不可接受主管的职责激励激励反馈反馈辅导辅导记录记录绩效记录内容极好事件：1、被评估下属为完成工作目标所表现出的优异工作行为；2、良好的工作态度表现行为；3、良好的工作能力表现行为；4、非常出色的完成本岗位职责的工作行为。极差事件：1、被评估下属为完成工作目标所表现出的较差工作行为；2、较差的工作态度表现行为；3、较差的工作能力表现行为；4、未完成本岗位职责的工作行为。缺乏绩效记录会导致 后果
11、一：绩效评估时靠感觉后果二：没有说服力的评估后果三：绩效改进无法进行后果四：培训晋升缺乏参考主管的职责激励激励反馈反馈辅导辅导记录记录例：例：绩效管理日志主管的职责激励激励反馈反馈辅导辅导记录记录三、绩效评估公司的期望公司的期望 对全体员工的工作绩效作出评估，了解绩效状况为人事决策（薪酬、升迁、解雇等）提供依据为公司的绩效发展提供依据阐述公司对员工的绩效期望了解员工在公司绩效发展方面的想法和建议直线主管的期望直线主管的期望 借此机会表达对下属工作绩效的评估和期望给下属个解释说明其工作成果和表现的机会了解下属对自己、对公司的看法和建议与下属共同探讨绩效改进的方法和途径向下属提供有效的建议下属的期
12、望下属的期望 希望了解上司对自己的看法和对工作的评价希望获得说明困难或解释误会的机会希望获得上司的帮助加深了解自己的职责和工作目标希望了解对自己评估的事实和依据绩效评估步骤步骤二：步骤二：搜集考评数据搜集考评数据步骤四：步骤四：审核考评结果审核考评结果步骤一：步骤一：阅读目标卡阅读目标卡步骤三：步骤三：按照考评标准评估打分按照考评标准评估打分分析考评结果及原因，准备绩效反馈面谈分析考评结果及原因，准备绩效反馈面谈根据标准和完成情况逐项打分并合计结果根据标准和完成情况逐项打分并合计结果 按照目标项目搜集考评依据并通知下属按照目标项目搜集考评依据并通知下属阅读本人或下属的目标内容阅读本人或下属的目
13、标内容目标考核计算对量化类的目标项，采用如下线性方法计算分数对量化类的目标项，采用如下线性方法计算分数 （实际完成（实际完成D目标）目标）考核得分考核得分=2 +1分分 （B目标目标D目标）目标）下属填写“自我评估”，主管填写“上级评估”姓名梁玉功岗位项目经理部门工程部考评期间2006年5月主要工作目标考核评分标准：A/4分；B/3分；C/2分；D/1分；E/0分权重自我认定主管确认自我评估上级评估考核得分初终1、卫生抽查符合标准B：100%符合标准；C：不符合项2处；D：不符合项5处；E：不符合项5处10完全符合标准BB302、月底前完成个人本月设计量400点A：430；B：400；C：37
14、0；D：340；E：340以下20380370CC403、获取业务信息A：超过2个有效信息；B：2个有效信息；C：1个有效信息；D：搜集信息未被采纳；E：未搜集信息103个有效信息AA404、回款额 5000 元B：5000元；D：4000元；E：小于4000元4045002.52.51005、费用控制2000元B：2000元；C：1800元；E：1800元以下202100AA80合计P=（每项得分权重）=30+40+40+100+80=290分有临时性工作时下级填写并进行自我评估。姓名梁玉功岗位项目经理部门工程部考评期间2006年5月主要工作目标考核评分标准：A/4分；B/3分；C/2分；D
15、/1分；E/0分权重自我认定主管确认自我评估上级评估考核得分初终1、卫生抽查符合标准B：100%符合标准；C：不符合项2处；D：不符合项5处；E：不符合项5处105完全符合标准BB152、月底前完成个人本月设计量400点A：430；B：400；C：370；D：340；E：340以下2020380370CC403、获取业务信息A：超过2个有效信息；B：2个有效信息；C：1个有效信息；D：搜集信息未被采纳；E：未搜集信息10103个有效信息AA404、回款额 5000 元B：5000元；D：4000元；E：小于4000元403545002.52.51005、费用控制2000元B：2000元；C：1
16、800元；E：1800元以下20202100AA80临时性工作目标25日前提交市场调查报告A：对公司下一步市场开发提出可行性建议，被公司采纳；B：对公司下一步市场开发提出有一定作用的建议；C：对本部门市场开发有一定借鉴作用；D：25日完成，调查信息比较全面，但没有建议；E：延迟完成或信息部全面10提出了对公司有价值的建议BB30合计P=（每项得分权重）=15+40+40+87.5+80+30=292.5分1、填写临时性工作时必须征得主管的同意；2、只有主管才有权调整权重；3、临时性工作必须是：A、重要的工作且占用10%的时间资源；B、临时性工作对公司或部门有非常重要的价值；C、临时性工作是经过
17、努力能够完成的。4、临时性工作的权重调整情形：A、在工作时间内，完成原定目标的同时又完成了临时工作，增加工作目标；B、完成临时性工作后不能再完成原定的目标，将不能完成或不需要完成的目标取消。注意：注意：思考n目标或标准设定是否有问题，如果有应该如何调整？n下属目标没有达成的可能原因是什么？他可以从哪个方面进行改进？n对没有达成的阶段性目标如何处理（如文案、报表），是下个月继续作为目标考核，还是和员工约定作为管理扣分项目？n对没有达成的结果性目标如何处理（如产量、合格率），是提高下个月目标的标准，还是不变？n该员工在本月有没有特别值得鼓励的行为，或有没有需要特别提醒的不良行为？需不需要扣分？n非
18、量化目标打完分后，对该员工的考核与其他员工相同目标进行比较，避免打分标准不统一。四、绩效反馈面谈绩效面谈的意义人力资源管理的核心环节人力资源管理的核心环节实行人本管理、人性管理的方式实行人本管理、人性管理的方式n“谈心谈心”是一种非正式沟通，绩效面谈是一种正式沟通是一种非正式沟通，绩效面谈是一种正式沟通n“谈心谈心”是一种情感交流，绩效面谈是一种理性的工作交流是一种情感交流，绩效面谈是一种理性的工作交流n“谈心谈心”比较随意，而绩效面谈是经过上司和下属双方精心比较随意，而绩效面谈是经过上司和下属双方精心准备才进行的。准备才进行的。n“谈心谈心”一般一般“谁有问题找谁谈谁有问题找谁谈”，绩效面谈
19、是与每一位下，绩效面谈是与每一位下属面谈。属面谈。特别说明绩效面谈与“谈心”绩效反馈面谈的目的让员工知道自已的表现如何让主管了解部属的所思所想增进部属与主管之间的沟通，改善工作关系达成个人及组织之目标激励员工，提高士气核发绩效工资的基础培训发展的依据1.1.回顾当月给员工设定的工作目标回顾当月给员工设定的工作目标2.2.准备好考核数据准备好考核数据3.3.检查每项目标考核结果检查每项目标考核结果4.4.查看管理日志，整理该员工当月表现的热点事件查看管理日志，整理该员工当月表现的热点事件5.5.对于得分过高过低的现象搜集翔实的资料对于得分过高过低的现象搜集翔实的资料6.6.分析员工完成或未完成目
20、标的原因和改进措施分析员工完成或未完成目标的原因和改进措施7.7.下一阶段的工作目标和考核标准设定下一阶段的工作目标和考核标准设定8.8.提前通知员工做好准备提前通知员工做好准备员工分类冲锋型冲锋型工作业绩好差工作态度好差贡献型贡献型安份型安份型堕落型堕落型在公司激励政策的在公司激励政策的前提下予以奖励；前提下予以奖励；提出更高的目标和提出更高的目标和要求。要求。通过良好的沟通和辅导通过良好的沟通和辅导建立信任，了解原因，建立信任，了解原因，改善其工作态度；不要改善其工作态度；不要将问题都留到下一次绩将问题都留到下一次绩效面谈。效面谈。重申工作目标，重申工作目标，澄清对下属工作澄清对下属工作成
21、果的看法。成果的看法。制订明确的、严格的绩制订明确的、严格的绩效改进计划；严格考核效改进计划；严格考核，不能因为态度好代替，不能因为态度好代替工作业绩不好。工作业绩不好。面谈流程自评考评原因分析改善措施努力方向签字确认原因分析原因分析主管考评绩效面谈的步骤一（下属自我考评）n根据自己的当月目标完成情况将自我考评结果及其原因逐项告知主管。绩效面谈的步骤二（主管考评）n主管将给下属考核打分的结果和原因逐项告知下属。按标准，按数字，按标准，按数字，按工作记录，按实际表现。按工作记录，按实际表现。绩效面谈的步骤三（原因分析）n目标完成的内、外因分析。n未完成目标的内、外因分析。总结经验，找出差距。总结
22、经验，找出差距。绩效面谈的步骤四（改善与发展）n制定改善措施。绩效改进计划表n制定发展规划。个人发展计划表以提升能力为手段，以提升能力为手段，以提高业绩为目的。以提高业绩为目的。（与员工达成一致）n概述这次面谈的目的n总结考核结果n合计考核分数n双方签字确认考评人必须明白的事项 考评人是代表公司对受评人的工作进行公正评判，应摒考评人是代表公司对受评人的工作进行公正评判，应摒弃个人的成见，以免损害公司或个人的正当权益。弃个人的成见，以免损害公司或个人的正当权益。考核期以外的工作表现，无论好坏，均不应作为考评的考核期以外的工作表现，无论好坏，均不应作为考评的依据。依据。为使员工考核公正，考评人应注
23、意为使员工考核公正，考评人应注意:不以个人的好恶，对受评人给予不实的高分或低分 不以个人对受评人不了解为由，对受评人给予不置可否的中等分数 不以不合理的要求，来作为受评人的工作标准 不以受评人的一日之过，而忽略九日之功面谈注意事项n建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来，避免算旧帐。n对照目标/标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据/事实说话，对评价结果进行描述而不是判断，评价应具体而不笼统。n肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前/未来的不足之处。n面谈是双向沟通的过程，倾听部属对目标实施过程的描述，要求部属分析目标未达成的原因，听取员工对工作改进的
24、建议。n勿将评估与工资混为一谈。n谈话中心应是绩效本身而不是其他，不要与他人作比较，不要说教。n客观提供下属建设性的改进方法，通过问题解决方式建立未来绩效目标。n记录面谈过程中员工反馈的问题重点，核查并解决。n谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开。面谈注意事项安排面谈时,经理必须注意：把会谈的时间选在：经理和工作者对此次会谈的注意力都很集中时；有充裕的时间讨论。把会谈的地点选在：隐秘、完全不受干扰之处；经理和工作者可以面对面，舒服地坐着的地方。遵照约定的时间进行面谈，否则下属会错误认为会谈不重要。绩效考评中需注意的偏差 对照效对照效应应平均主义平均主义 偏见和人偏见和人为的过高或为的过高或过低
25、过低 晕轮现象晕轮现象近因效应近因效应首因效应首因效应关系远近关系远近近期表现近期表现从众心理从众心理绩效反馈面谈过程示例绩效反馈面谈过程示例xx公司的销售部部长与销售王经理之间关于绩效反馈面谈的沟通过程。这里需要说明的是他们在绩效反馈面谈之前都已经分别对王经理的绩效情况做出了考评。部长(后面简称“部”)：王经理，今天我们打算花大约半小时的时间对你在过去一个月中的绩效情况做一个回顾。一方面是为了肯定你的成绩和优点，并对你的业绩给予实事求是的回报；另一方面，也是为了找出你的差距和今后进一步发展的空间。好，我们现在就逐项讨论一下。你先说一下自己的每项工作完成得怎么样，给自己打分的依据是什么?王：我
26、的第一项工作目标是完善大客户管理规范制度，我觉得这项工作完成得很好，在规定的时间之前就完成了，而且有了这个规范后，现在的大客户管理比以前顺畅多了。所以我认为自己在杰出级，给自己打了A。部：不错，我承认你这项工作完成得很好，但我觉得这个规范中还有一些不尽完善的地方需要进一步修改，例如大客户档案表中还有大客户个人喜好方面的信息没有要求；另一方面，由于时间太短，现在还不能全面看出这项制度的作用，所以我认为达不到杰出这样的等级，可以在良好级上，我给你打了B级。王：是的，我同意您的意见，也觉得B更合适些。部：最后我给你的总分是315分，你看有什么意见吗?王：没有意见。部：下面我们来讨论一下你下个月的工作
27、重点和你主要的优点、不足之处，以及你今后的发展问题。你先自己谈谈吧!王：下个月的重点工作还是集中大客户的开发与管理上，希望开发出两个重点客户，完成销售任务。我觉得我的主要优点是做事情比较认真、负责，对待同事、下属都比较热情，跟人合作的能力比较强。我的弱势就是有时做事情计划性不够好，不够细心。我今后的发展方向是想成为一个全面的管理者。部：下个月得工作除了上面提到的，还需要增加一个市场调研的任务，出具一份市场调研报告递交给我，我会给你提出报告的具体要求。你最大的优点就是凡事能够从整个组织的大局出发考虑问题，而不是局限在自己的小部门。另外，你有一个有待提高的方面就是如何做一个管理者，你现在有很多事情
28、都亲自去做，一个好的管理者应该善于调动别人的力量去完成工作，在这方面你还需要再加强一些。我觉得你具有做管理者的才干和潜能，因此你想做一个全面的管理者的想法我觉得是可行的。王：谢谢领导。部：好。今天的谈话比较成功，我们对考评的结果达到了统一，讨论了你的主要优缺点和今后的发展目标。回去以后希望你根据下月的工作重点自己制定一个详细的工作计划，我们另找一个时间再进行交流。谢谢你。1.1.员工不接受你所建议的方法员工不接受你所建议的方法2.2.你没有第一手的事实依据你没有第一手的事实依据3.3.员工没有能力改变的行为员工没有能力改变的行为4.4.员工不乐意接受反馈员工不乐意接受反馈5.5.你不能提供改善的建议你不能提供改善的建议辩论争执争吵面谈失败你想驳倒我 我想驳倒你 各执一词 不欢而散 绩效面谈辅导安排1、由顾问师辅导各级管理者对员工进行考核打分、由顾问师辅导各级管理者对员工进行考核打分2、各级管理者与一名下属进行绩效面谈，顾问师旁听、各级管理者与一名下属进行绩效面谈，顾问师旁听 3、部门经理旁听一名下级管理者的绩效面谈、部门经理旁听一名下级管理者的绩效面谈3、请各位经理按照程序要求进行面谈、请各位经理按照程序要求进行面谈 4、顾问师给予点评和辅导、顾问师给予点评和辅导
