1、绩效管理体系构建 2 2 绩效试运行与数据采集总目录总目录 绩效管理体系构建回顾 绩效合约填写要点总结3 3第三阶段第三阶段能效管理能效管理第二阶段第二阶段绩效管理绩效管理第一阶段第一阶段绩效考核绩效考核n 特点特点:对结果的评价对结果的评价n 目的目的:拉开分配差距拉开分配差距n 定位定位:职能性工作职能性工作1998年以前，年以前，1.0阶段阶段企业绩效管理发展的三阶段企业绩效管理发展的三阶段绩效考核绩效考核4 4第三阶段第三阶段能效管理能效管理第二阶段第二阶段绩效管理绩效管理第一阶段第一阶段绩效考核绩效考核n 特点特点:既看结果既看结果,也控过程也控过程n 目的目的:履行职责履行职责,完
2、成目标完成目标n 定位定位:管理性工作管理性工作19992009年年,2.0阶段阶段企业绩效管理发展的三阶段企业绩效管理发展的三阶段绩效管理绩效管理5 5第三阶段第三阶段能效管理能效管理第二阶段第二阶段绩效管理绩效管理第一阶段第一阶段绩效考核绩效考核2010年年-未来未来,3.0阶段阶段企业绩效管理发展的三阶段企业绩效管理发展的三阶段能效管理能效管理设定指标目标考评与激励执行与控制过程管控绩效结果过程管控能力提升n 特点特点:以人为本以人为本n 目的目的:能力提升能力提升n 定位定位:战略性工作战略性工作6 6像管理绩效一样管理人的能力提升像管理绩效一样管理人的能力提升设定指标目标考评与激励执
3、行与控制目标:摆脱绩效考核,做好绩效效管理,发展能效管理。绩效计划绩效计划绩效执行绩效执行绩效评估绩效评估绩效反馈绩效反馈公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标沟通沟通绩效管理体现的是一制双环:着眼于管理，重在沟通做管理专家而非专业能手8 8绩效管理的责任归属绩效管理的责任归属公司领导绩效管理委员会绩效管理办公室各部门员工9 9绩效管理的价值绩效管理的价值企业战略目标实现员工工作业绩实现员工能力成长企业可持续发展明确岗位职责与工作目标强化企业激励机制的效能强化企业的战略执行力强化管理者的管理职能推进员工与企业的共同成长推进企业的可持续发展1010如何构建绩效管理体系如何构建绩效管理体
4、系案例研讨案例研讨1111绩效管理体系绩效管理体系运运行行体体系系企业企业绩效绩效管理管理体系体系公司发展战略企业策略目标与KPI部门KPI与业务重点岗位KPI、重点工作任务与创新性工作高效的组织体系高效的组织体系绩效计划绩效执行绩效评估绩效反馈完善的指标体系完善的指标体系结果运用绩效管理委员会总经理部门中层车间主任-部室管理人员生产班长生产班长-班组操作人员-职员-职员职员绩效管理办公室绩效管理两条线绩效管理两条线32公司组织绩效公司领导个人绩效部室的组织绩效部室正/副职的个人绩效部室内岗位的个人绩效总经理书记副总经理副总经理副总经理总工程师生产管理部纺丝车间成型车间营销部供应部企业管理部办
5、公室财务审计部安保部品质部1313如何考核如何考核我该如何定指标？案例研讨案例研讨指标从哪里提炼得来？指标从哪里提炼得来？1414企业企业KPIKPI的层层分解的层层分解战略目标和经营管理计划和目标部门职能与团队职责岗位职责流程企业KPI指标部门KPI指标岗位KPI指标KPI分解KPI分解形成 提取企业指标体系1515关联事项：关联事项：指为完成本部门（岗位）的绩效指标，需要其他部门（岗位）配合完成的相关事项及要求提出部门指标名称 绩效标准（目标值）关联部门关联事项关联指标关联标准财务部预算执行偏差率5%各部门预算的质量及执行的质量预算执行偏差率5%人力资源部岗位绩效管理达标性岗位绩效合约签订
6、、数据收集、评价无发生延误各部门部门内部岗位绩效运行部门岗位绩效管理达标性绩效合约签订、数据收集、评价无发生延误，绩效数据无差错.示 例协作指标的提炼协作指标的提炼职责可衡量指标建立教育培训体系:协助建立与完善公司教育培训体系，确保体系的有效运行。预算管理:申报培训预算，并对预算执行情况进行监督与管理。职称评审与技能鉴定:依据相关部门下发的评审与鉴定结果，在公司内进行公示。.案例练习案例练习绩效指标挑选依据指标是否使用通用语言定义？能否简单明了的语言说明？是否有可能被误解？一问：该指标是否容易被理解？指标的结果是否有直接的责任归属？绩效结果是否能够被基本控制？二问：该指标是否可控？是否有稳定的
7、数据来支持指标和数据构成？数据是否容易计算不准确？三问：该指标是否可以信任？是否通过行动可以改变绩效结果？员工是否知道用什么行动来对指标结果产生正面结果？四问：该指标是否可以实施？指标可以量化么？指标是否有可信的衡量标准？五问：该指标是否可衡量？有关指标是否可以从标准记录中获得？获取指标的成本是否高于其价值？六问：该指标是否可低成本获得？指标是否与整体战略目标手段一致？指标承担者是否已经清楚责任和如何实现？七问：指标是否与整体战略一致？指标与组织上一层指标是否联系？指标与组织下一层指标是否联系？八问：指标是否与整体指标一致？一般选取57个，最多不超过10个指标名称绩效标准（目标值）权重计分标准
8、数据来源实际完成值自评得分上级评价绩效结果分析培训费用预算执行的偏差率3%20%培训费用预算执行偏差率=(培训费用预算目标值培训费用实际值)/培训费用预算目标值100%；每增加0.5扣10分，每降低0.5加10分。财务部培训管理办法与流程建设及时性在4月10日前完成培训管理办法及流程的撰写工作，4月12日前正式颁布25%在4月10日前完成培训管理办法撰写工作每推迟一天扣5分；未获得批准1次扣20分；4月12日前正式颁布，每推迟一天，扣10分。人力资源主管培训计划制定及时性每月20日前完成次月培训计划的制定5%每月20日前完成次月培训计划的制定，每推迟一天，扣10分。人力资源主管培训计划未完成项
9、数0项5%按4月份培训计划完成4月份培训，无未完成项；出现未完成项，每项扣30分。人力资源主管培训满意度85%5%培训满意度培训调查满意的人数/参加的总人数100%；每增加1扣10分，每降低1加10分。培训管理员培训计划跟进及时率100%10%15日前统计各部门培训计划完成情况，并将统计表下发至各部门。未及时下发或下发部门有遗漏不得分。培训管理员职称评审材料上报及时性在规定时间内上报、无差错、无遗漏20%未在规定时间内上报，或者出现差错、遗漏情况，每人次扣10分。人力资源主管月度岗位绩效合约岗位名称：培训管理员岗位名称：培训管理员 责任人：责任人：张三张三 合约时间：合约时间：2014年年4月
10、月 1日日 2014年年4月月31日日示 例签名日期被考核人直接上级审批人（隔级主管）签名日期初评结果签名日期复核意见复核结果签名日期合约期初合约期末1919 绩效运行与数据采集总目录总目录 绩效管理体系构建回顾 绩效合约填写辅导总结2020指标名称指标名称指标名称或者工作对象，体现的是要完成什么工作、做什么事？体现的是考核者重点关注“多、快、好、省”的哪一方面，重点管控哪一方面？体现的是在完成这项工作中承担了什么职责，具体做哪些动作？2121目标值目标值同事自己行业上司企业要求要求实际水平实际水平战略目标战略目标不是绝对不变的不是绝对不变的2222指标说明指标说明计分说明计分说明计分标准计分
11、标准计分标准计分标准避免因对指标理解不同而造成争议避免因计分标准不同造成争议通俗易懂通俗易懂详尽清晰详尽清晰2323工作职责工作职责指标名称、目标值、计分标准的统一性指标名称、目标值、计分标准的统一性目标设定目标设定关注维度关注维度范围界定范围界定规范性？规范性？突出重点，突出重点，切忌求全切忌求全设置合理，设置合理，兼顾合情兼顾合情界定清晰，界定清晰，避免歧义避免歧义2424数据来源、权重数据来源、权重数据来源数据来源权重权重是指由哪个部门/岗位提供（或者去建立/收集/保管/确认等）绩效数据；体现的这项工作的服务对象或者监管部门/岗位。体现的是这项工作在本考核周期中所占的比重2525其他问题
12、其他问题考核维度如何选择考核维度如何选择临时工作如何考核临时工作如何考核指标数量如何确定指标数量如何确定2626 绩效试运行与数据采集总目录总目录 绩效管理体系构建回顾 绩效合约填写辅导总结2727绩效试运行的目的绩效试运行的目的课堂研讨课堂研讨掌握绩效运行的技巧掌握绩效运行的技巧建立绩效管理数据建立绩效管理数据建立绩效文化建立绩效文化 2828绩效管理数据采集汇总表绩效管理数据采集汇总表数据来源部门绩效数据有哪个岗位提供？若当前没有这个绩效数据，由哪个岗位来建立？体现相应绩效数据的文件名称对工作实施结果进行客观客观说明2929如何在企业有效推行绩效管理如何在企业有效推行绩效管理明晰绩效推行的阶段 夯实绩效基础建立绩效文化回顾回顾谢谢参与！谢谢参与！厦门同博企业管理咨询有限公司厦门同博企业管理咨询有限公司TOPHR 仝博 是同博公司合法持有商标 仝博咨询网电话：0592-5503831 2381861 购买人力资源管理专业书籍请登录购买人力资源管理专业书籍请登录遛遛网 www.liu-
