1、绩效管理能力提升训练主讲：杜仕敏2013年11月8日 星期五q用用“问题逻辑问题逻辑”，而不是，而不是“科学逻辑科学逻辑”思考思考和解决管理问题和解决管理问题q以操作实施的视角来设计系统方案以操作实施的视角来设计系统方案q抓住关键点和核心环节，而不是求全求美抓住关键点和核心环节，而不是求全求美q充分考虑环境和企业需要，而不要充分考虑环境和企业需要，而不要“刻舟求刻舟求剑剑”导语绩绩效效管管理理绩绩效效考考评评=案例：王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张年度销售统计表不断生气，这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，惟独自己办事处的销售绩效作
2、犬牙状，不但没升，反而有所下降。在公司，王君是公认的销售状元进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”。也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官办事处主任这个宝座，王君的发展因他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩，他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验，但事与愿违，一年下来，绩效令自已非常失望！烦心的事还没完。临近年来，除了要做好销售总冲刺外，公可年中才开始推行的“绩效管理”还要做。
3、王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做，管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么了意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场，公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做，考来考去，考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过过来，自己吃不了还得兜着走。”好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流程系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作，同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序，排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自
4、己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了510分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。进行了510分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。分析：看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？”请你分析其中的错结。l主管人员的负担、例行公事主管人员的负担、例行公事
5、l强迫员工表现更好或更努力的一种制约机制强迫员工表现更好或更努力的一种制约机制l只在表现不佳时才需使用只在表现不佳时才需使用l每年完成一堆表格每年完成一堆表格请各位思考：您在您的企业管理实践中，让您感到最困惑最头痛的企业管理问题是什么？为什么？企业存在和发展所面临的问题企业存在和发展所面临的问题及一般决策人思考的顺序及一般决策人思考的顺序资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题企业管理面临的企业管理面临的问题：问题：1、核心问题核心问题 如何让
6、员工明确企业发展如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努力实现企业发展目为，以共同努力实现企业发展目标？标？企业管理面临的问题：企业管理面临的问题：2、激励问题、激励问题 如何把企业的发展目标或如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为者的目标，使之自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标实现企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作？而全身心地努力工作？企业管理企业管理问题：问题：3、绩效考核问题三大问题绩效考核问题三大问题q如何实现绩效考核标准量化？如何实现绩效考核标准量化？q如何实现多
7、项职责的综合平衡？如何实现多项职责的综合平衡？q如何实现不同岗位绩效水平的横如何实现不同岗位绩效水平的横向比较？向比较？企业管理面临的问题：企业管理面临的问题：4、企业创新问题、企业创新问题 如何激发员工的技术创新和如何激发员工的技术创新和管理创新的热忱，并推动企业获管理创新的热忱，并推动企业获得市场竞争优势？得市场竞争优势？企业管理面临的问题：企业管理面临的问题：5、团队建设问题、团队建设问题 如何才能使个人英雄主义如何才能使个人英雄主义和集体主义精神实现有机的统和集体主义精神实现有机的统一，以实现一，以实现1+12的团队整体的团队整体业绩水平的提升？业绩水平的提升？企业管理面临的问题：企业
8、管理面临的问题：6、学习型组织建设问题、学习型组织建设问题 如何让企业组织作为一个有如何让企业组织作为一个有机整体，能及时有效地对周围环境机整体，能及时有效地对周围环境的大小变化作出迅速反应，以抓住的大小变化作出迅速反应，以抓住更多的市场机遇，躲避市场危机，更多的市场机遇，躲避市场危机，实现企业自身的稳定发展？实现企业自身的稳定发展？企业管理面临的问题：企业管理面临的问题：7、授权问题、授权问题 如何进行充分有效的授权，如何进行充分有效的授权，保证责权利平衡，以最大限度地保证责权利平衡，以最大限度地发挥内部员工的积极性和创造性发挥内部员工的积极性和创造性，并变这种积极性和创造性为企，并变这种积
9、极性和创造性为企业现实的发展？业现实的发展？企业管理面临的问题：企业管理面临的问题：8、沟通问题、沟通问题 如何及时有效地把握员工的如何及时有效地把握员工的意志想法，并实现对企业、员工意志想法，并实现对企业、员工意志利益的双重认同，以实现共意志利益的双重认同，以实现共赢基础上的共同发展？赢基础上的共同发展？企业管理面临的问题：企业管理面临的问题：9、管理规范问题、管理规范问题 如何建立一套系统完整、内如何建立一套系统完整、内容协调的企业管理制度，以协调容协调的企业管理制度，以协调统一企业上下左右的意志行为，统一企业上下左右的意志行为，使之像一个统一的有机体一样行使之像一个统一的有机体一样行动？
10、动？企业管理面临的问题：企业管理面临的问题：10、人际关系融合问题、人际关系融合问题 如何消除企业上至董事长如何消除企业上至董事长，下至最底层的普通员工彼此相，下至最底层的普通员工彼此相互之间的矛盾，使之休戚相关，互之间的矛盾，使之休戚相关，荣辱以共，以消除组织内耗？荣辱以共，以消除组织内耗？激励机制企业组织目标体系业务流程企业文化企业业企业业绩（销绩（销售收售收入入、市场、市场份额、份额、投资收投资收益）益）员工业绩员工业绩总和员工能力员工努力程度岗位激励经营剩余分享系数岗位竞争乘数资源乘数财务机制选聘机制绩效考核必须解答的问题绩效考核必须解答的问题：企业业绩是从哪里来的？企业业绩是从哪里来
11、的？绩效考核必须解答的问题：绩效考核的关键环绩效考核必须解答的问题：绩效考核的关键环节是什么节是什么?沟通，再沟通。沟通，再沟通。开始工作之前的原因有：开始工作之前的原因有：他们不知道他们不知道他们不知道他们认为他们认为他们认为他们预测到？开始工作之后的原因有：开始工作之后的原因有：他们认为做这项工作对他们没有出现的障碍他们认为其他的事他们认为作了该做的事反而没做这件事却事情做得不好也没有？问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工 采取预期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行
12、为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事管理应该是先理后管绩效管理理人管事 人是不可以被管住的，你很难弄清它真正的想法。但你可以告诉他，工作到达什么标准给予的会是什么样的回报，有哪方面的提升，双方通过调整员工的心态，厘清员工的思路和需求，才能实现真正的效果，从上往下压，反而会造成反面作用。例如：销售任务制订一定要强加和激励：首先问你个人的需求是什么？如何达成？绩效管理重在管理，而不是评估。重在过程而不是结果，重在形式而不是内容。最终提高员工的自我管理意识，从监督性管理转变到员工的自我管理、自愿管理。监督管理规模小的时候可以，但规模大的时候你是没有什么办法的，信息的真实性等。
13、每一个级别的职位做什么，年初都要有所规划。将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式，实际的报告系统格式就变得没那么重要了！和员工一起澄清工作的期望和员工一起澄清工作的期望创造信任、协力合作的气氛创造信任、协力合作的气氛将员工视为工作伙伴将员工视为工作伙伴将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效高尔文的文化，摩托罗拉员工对话系统，亲自设计的六个题目，每个季度员工要回答一次。1）你是不是有一份实际的有意义的工作来保证你在摩托罗拉的成功？（你的目标是否明确，你是不是把自己放在了合适的位置上，你的主管是否合适的使用了你？只有yes no)2）你是否掌握了使你成功的知识和正确的
14、行为方式？3）你的培训计划是否得到了有效的安排，并且按计划正在有效的实施以提高你的工作技巧？4）你是否有个人职业发展计划，而且该计划正在有效的实施当中。5）过去的每三十天，你的主管是否对你的业绩表现进行了正向或副项的反馈，而帮助你提高业绩，获得成功？6）你的个人发展经历、爱好、性别、宗教等是否得到公正对待，而不至于得到你的成功。自我管理“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多
15、数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。“自我管理”式显著特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。“自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。“自我管理”式绩效管理有
16、如下特点：第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设，在中国社会发展水平情况下，如果缺乏有效监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。因为有的员工自制能力差，不能有效约束自己，如果不实行严格管理将不能达成其个人目标；第二，“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大损失；第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给与下属资源上的支持，因此绩效管理提升空间有限；第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局角
17、度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。与员工就以下事项建立明确的期望与了解：l 绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理=绩效考评？绩效管理与绩效评估的区别绩效管理与绩效评估的区别绩效评估绩效管理上对下的评估员工参与并反馈的工作改进讨论只关注工作目标关注工作目标和员工技能发展两个方面单一的考核,给予评判通过持续反馈后的结果认定上级对下级的考核绩效伙伴工作验收,只关注目标完成与否,秋后算账,经理人是判官关注为什么完成或未完成,评估者和被评估者双赢,经理人是教练只关注结果既关注结果,也关注引发结果的工作过程辅导,是建立在工作辅导、工作论断基础上的评估关注过去,
18、关注已经完成的工作更关注将来,关注工作中的问题解决与绩效改善只用于奖惩或人事任免重点是绩效改进与员工发展一年一次或季度、月度评估不仅一年一次或季度、月度评估,还有与目标和评估相关的工作辅导,工作辅导与绩效改进是持续的绩效管理的应用现状绩效管理的应用现状许多经理并不喜欢绩效管理，许多员工害怕绩效管理许多人认为绩效管理是走过场将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多负面的影响建立糟糕的绩效管理系统远比建立有效的绩效管理系统容易得多 怕考核怕考核难考核难考核烦考核烦考核员工管理者大家绩绩效效考考评评只只惩惩不不奖奖令人困惑的令人困惑的绩效考核问题绩效考核问题 岗位岗位分析分析薪酬薪酬福利福利绩效绩效
19、考核考核 怎么做？怎么做？做什么？做什么？谁来做？谁来做？做做 得得如如 何何价值链价值链激励性激励性再循环再循环价值创造价值创造价值评估价值评估价值分配价值分配考核在人力资源价值链中的位置考核在人力资源价值链中的位置 美国有一家研究所进行的一项调查美国有一家研究所进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。定员工的工作业绩。绩效考核是现代企业进行人力资源绩效考核是现代企业进行人力资源开发的关键点！开发的关键点！科龙集团人力资源总监科龙集团人力资源总监考核的目的:保证客观评价员工
20、绩效，激励和帮助员工改善绩效，从而提升公司整体业绩 v基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作v建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理地分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环v通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司的发展战略与人力资源战略v通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神考核的原则v以提高员工绩效为导向原则以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱v定量与定性考核相结合原则定量与定性考核相结合原则：考核也要
21、服从经济性原则v公平、公正、公开原则公平、公正、公开原则：程序公开、标准公开、公正，操作公正，结果公平v多角度考核原则多角度考核原则：综合科学地考评v针对性和实用性原则针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核的着重点不同考核总体维度绩效态度能力从工作结工作结果果角度评价工作完成情况从工作过工作过程中程中展现的能力角度评价管理绩效周边绩效协作性责任心积极性能力专业知识技能工作勤惰对待工作的态度针对公司的现实需要，具体的考核维度有所侧重；针对不同层次的员工，考核维度也有所不同。考核维度任务绩效考核方法传统绩效传统绩效考核考核现代绩效考核现代绩效考核为什么要进行绩效考核1、传统绩效考核的目的
22、通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培
23、养缺乏工作能力和经验的资浅员工；F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。2、现代绩效考核的目的A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；为什么要进行绩效考核C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；因此考核要：*确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；*确认应如何对以往的各种方法加
24、以改善以提高绩效；*确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；*确认如何改善员工的能力和行为；*确认管理者和管理方法的有效性；*确认和选择更为有效的管理方式和方法；D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：*考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；*认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。企业进行绩效考评的目的确认员工的工作成绩改进工作方式奖优罚劣提高工作效率和经营效益。因此：各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！考考核核是是HR的的事事考考核核不不是是主主管
25、管的的事事=绩绩 效效 的的 定定 义义 绩效是指员工在工作过程中为公司创造的价值增值,以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进。什么是绩效?无形绩效绩效有形绩效为公司创造的价值增值个人能力的提升和行为模式的持续改进绩效管理的定义：绩效管理的定义：直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反馈，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力和行为模式的过程。它是由绩效计划、绩效辅导、绩效评估和反馈、绩效激励四个环节组成的一个循环过程。什么是绩效管理?绩效考核中绩效考核中HRHR与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工HR开发绩效考核系统为评估者及被评
26、估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈制定绩效管理的原则，为直线经理提供绩效管理的系统和工具。作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理工作当作日常管理工作的一部分，使用各种管理方法对员工的绩效进行辅导，调动员工积极性，促进员工绩效的持续改进。自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作，通过工作和学习来不断提升自己的能力，提高绩效水平。主管工作现状调查主管工作现状调查喜欢抓业务工作喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权事无巨细，不善于授权
27、虽有工作目标，但缺乏目标控制虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划救火现象普遍救火现象普遍未经过系统的管理技能培训未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作 认识问题认识问题绩效管理是每个管理者的事情绩效管理是每个管理者的事情绩效管理工作太专业，绩效管理工作太专业，HRD做吧做吧认识问题认识问题一种很好的管理工具一种很好的管理工具家庭作业，跟我的日常管理脱节家庭
28、作业，跟我的日常管理脱节目标制订目标制订需要制订目标需要制订目标公司的战略不清晰公司的战略不清晰变化太快，制订目标太难，什么变化太快，制订目标太难，什么是是SMART结果产生结果产生强制性分布强制性分布大家表现都不错，排不出来；以大家表现都不错，排不出来；以后还需要这帮哥们，这样搞得团后还需要这帮哥们，这样搞得团队氛围紧张队氛围紧张绩效反馈绩效反馈需要与员工进行绩效反馈需要与员工进行绩效反馈不知道如何跟不知道如何跟“刺头刺头”反馈反馈结果运用结果运用学会激励和培养员工学会激励和培养员工公司承诺的东西经常不兑现公司承诺的东西经常不兑现站在中层管理者的角度看问题站在中层管理者的角度看问题结果导向R
29、esults-oriented appraisal 技能导向Competency-based appraisal如管理能力的主要维度 战略意识战略意识 工作驱动力工作驱动力 人际能力与影响力人际能力与影响力 说服能力说服能力 领导能力领导能力 团队精神与追随意识团队精神与追随意识 分析能力分析能力 追求改进追求改进 个人因素个人因素绩效考核的导向采用目标管理的方式特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点 特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据特征三：管理者是绩效考核的直接责任者特征三：
30、管理者是绩效考核的直接责任者 特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核 特征五：考核结果用于员工薪酬调整或职业发展特征五：考核结果用于员工薪酬调整或职业发展 正确认识绩效管理的特征正确认识绩效管理的特征始俑者能力能力 运用运用假设一：企业有明确的战略和目标假设一：企业有明确的战略和目标 假设二：岗位职责是明确的假设二：岗位职责是明确的 假设三：管理者存在客观评价下属绩效的动机假设三：管理者存在客观评价下属绩效的动机 假设四：企业愿意支付一定的考核成本假设四：企业愿意支付一定的考核成本 假设五：现有的薪酬水平或职业机会对于被考核者来说是有吸假设五：现有的薪
31、酬水平或职业机会对于被考核者来说是有吸引力的引力的 正确认识绩效管理的管理假设正确认识绩效管理的管理假设 绩效管理过程中管理者的责任绩效管理过程中管理者的责任制定适合本部门的考核办法（报备人力资源部）制定适合本部门的考核办法（报备人力资源部）1确定被考核人的考核要素；（由你定）确定被考核人的考核要素；（由你定）2就被考核者的业绩进行深度沟通，客观评价（由你就被考核者的业绩进行深度沟通，客观评价（由你谈）谈）3对被考核人进行业绩指导；（由你做）对被考核人进行业绩指导；（由你做）4与被考核人讨论发展计划；与被考核人讨论发展计划；5与被考核人讨论业绩回报措施。与被考核人讨论业绩回报措施。6一线主管对
32、员工考评的责任考评准备过程考核进行过程考核结果运用考核标准调整考核程序考评指标的评议给与客观公正的评价员工绩效改善的责任者考评方法的建议现实存在的问题日常疑惑你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？每次加薪都是否伤心费神？年终奖金不知如何发放？工作业绩无法提升？错误做法错误做法正确正确方法方法=错误做法 第1种错误做法：只考核公司中层和基层，高层领导不需要考核。这样做其实有损中、基层管理者和员工的工作积极性，同时组织绩效目标不能
33、做到上下一致，也使高层领导的工作绩效处于失控状态，助长官僚主义。错误做法第2种错误做法：重绩效考核，轻绩效过程管理。许多企业把绩效考核作为重点，关注结果。却忽略绩效实现的过程，忽略绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控，殊不知绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效成功的法宝。错误做法第3种错误做法：考核面面俱到，抓不住重点，流于形式。企业在不同发展阶段，其考核的重点和KPI权重是不一样的。同时，企业经营策略、经营环境、竞争对手策略调整等因素都导致考核的重点是不一样的。考核不仅仅是衡量，更是找问题，解决问题，还有预
34、防的功效。为了考核而考核，不如不考。错误做法第4种错误做法：目标设置过高或过低。对目标设定和达成没有清晰的认识和有效分析，目标设定太高，最后员工都没有信心去完成了，管你如何考？无所谓。还有一种情形是目标设定过低，象征性地进行考核，同不考是一个模样，这样劳营民伤财，浪费精力。错误做法第5种错误做法：考核指标一成不变，不同部门千篇一律。有一些企业在进行考核时，不同季度、不同月份、不同部门的考核指标应该是不一样的。因为企业的经营战略目标和重要工作计划不一样，可发现在设定考核目标时，都一样，年年如此，月月如此，这样的考核有效吗？错误做法第6种错误做法：自己考自己。绩效考核一定是客观的，真实有效的，最好
35、是由第三方来进行考核评价，而很多企业在进行绩效考核时，常出现财务人员考自己，管理人员自己考自己，这样的考核评价有意思吗？错误做法第7种错误做法：拿考核结果说事，扣工资、扣奖金、打击员工士气。绩效考核不只是为了发工资发奖金，应该将重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，同时要根据绩效结果，进行有效的人力资源管理改进，比如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导等，而不是做有损员工士气的事情。错误做法第8种错误做法：一定要在部门内分出个三六九等，将员工进行比较。很多企业的一个部门本来就只3-5人，甚至就一个经理一个兵，尽管在理论上确实有表现差异，但非要分个三六九等，给员工排名次，进行比较，造成管理
36、者在评价时，为了不得罪人，实行轮流座庄，如处理不好就挫伤部门士气，破坏团队合作，人为制造摩擦。错误做法第9种错误做法：考核结果与员工薪酬挂钩比例要么太多，要么太少。考核的结果同员工薪酬挂钩是有必要的，但如果挂钩比例太大，而员工又没有从内心认可，因为风险太大，员工对考核便失去了兴趣，造成多余担心；而挂钩比例太少，没有激励性，员工无所畏惧。错误做法第10种错误做法：过分追求考核工具，而忽视考核的适用性和可操性。不同岗位、不同性质部门的绩效考核需要采用适用、适宜的评价工具，如果为了追潮流，采用与自己管理水准不配套的考评工具，则达不到实效。考核工具是为了更好地实现考核结果客观性、有效性，可操性，如果为
37、了考核而采用不相宜的评估工具，则达不到考核效果，同时浪费精力，提高绩效考核成本。错误做法第11种错误做法：把绩效考核当成是绩效管理。绩效考核的重心是评价，绩效管理则是一个管理闭环，由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成。很多企业在实施绩效考核时，大多都认为是人力资源部的事，其实不知道绩效管理是需要公司上下齐心协力，各个部门重视过程管理，抓好各个环节，才能确保绩效的实现。以上的这些错误做法，其实都是企业管理者不懂绩效管理的内涵与外延，不遵循管理的客观规律和实际情况所致，是很愚蠢的做法与行为。管理如水，灵活多样，要科学分析规划，合理有效组织，才能使绩效管理推动企业发展，实现
38、经营目标。企业在实行绩效管理的时候一定不能出现以上错误，要正确的去做好企业的绩效管理，好的绩效管理能促进企业的稳定快速发展，能赢得比别人更多的机会。绩效管理系统的构成组织绩效组织绩效流程绩效流程绩效岗位绩效岗位绩效考核内容考核内容企业整体绩效各业务流程的绩效具体岗位的绩效被考核者被考核者高级管理层流程负责人各个岗位考核者考核者决策层高级管理层流程负责人正确做法要点一：建立符合企业战略的协调一致的绩效指标体系要点一：建立符合企业战略的协调一致的绩效指标体系 企业的战略目标量化为企业的绩效指标 由企业的绩效指标出发，将绩效体系分解 扩展到各部门和岗位 正确做法案例：案例：龙涤龙涤绩效指标体系示例绩
39、效指标体系示例 企业战略：成本领先战略 战略目标：“三低一高”生产成本最低，管理费用最低，财务和销售费用最低，销售价格最高 正确做法战略目标战略目标企业绩效指标企业绩效指标生产部门绩效生产部门绩效指标指标班组绩效指标班组绩效指标生产成本最低吨丝生产成本产量消耗量制造费用班组产量班组消耗班组制造费用管理费用最低吨丝管理费用产量班组产量财务和销售费用最低吨丝财务费用吨丝销售费用产量班组产量销售价格最高吨丝销售平均价一等品率 班组一等品率 案例：案例：龙涤龙涤绩效指标体系示例绩效指标体系示例要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效计划绩效沟通绩效
40、评价绩效诊断与辅导绩效循环正确做法要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效计划是绩效管理的起点，员工和经理一同合作，就员工将做什么，需做到什么程度、为什么、什么时候等问题进行识别、理解并达成共识。绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环正确做法要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效沟通是在绩效计划确定后，确保双方全年追踪工作进展情况、将问题解决在萌芽状态以及经理和员工都了解最新进展的方法。绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环正确做法要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是
41、一部分要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效评价是在绩效周期结束时，经理与员工一同评价员工在完成既定工作目标以及克服所遇问题的程序。为保证绩效评价的客观性，绩效评价要用具体的数据说话。绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环正确做法要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效评价的常用方法有比较法、行为法和结果法等。比较法中所包含的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去和其他的人进行比较。这种方法设法在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。正确做法要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分要点二：关注绩效管理的全部环节，而不
42、是一部分 行为法是一种试图对员工有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是，首先利用各种技术对这些行为加以界定，然后要求管理者对员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。正确做法要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 结果法注重的是对目标的管理以及一种工作或某一工作团体的可衡量性结果。这种方法假设，绩效衡量过程的主观因素是可以被消除掉的，同时工作的结果是对一个人为组织的有效性所作出贡献进行衡量的最为接近的指标。结果法最常见的应用就是目标管理。正确做法 最有效的绩效评价方法往往将两种或两种以上的绩效评价方法结合起
43、来使用。要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 正确做法要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环 绩效诊断与辅导是绩效管理中解决问题的环节，它们渗透在绩效管理的各个环节之中。绩效诊断是识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题原因的过程。绩效辅导是帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过程。正确做法要点三：建立信息开放共享的绩效管理系统要点三：建立信息开放共享的绩效管理系统 绩效最好的绩效管理组织中的经理人员共享绩效信息，以帮助他们关注企业和个人的成功。
44、在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人可以看到自己的绩效信息，你的管理者，你的同事都能及时地看到你的绩效表现。正确做法要点四：领导者的承诺与支持要点四：领导者的承诺与支持 深刻地认识建立绩效管理系 统的意义和困难 必须具有坚定的信心和决心 必须具有克服部门阻力和文 化障碍的技巧和勇气 正确做法要点五：绩效管理要与激励机制挂钩要点五：绩效管理要与激励机制挂钩 常见的处理报酬公式的多个目标的方法是为每一个目标规定一个权重。但更完善的做法，应该是除权重处理外，还要为最关键的几个指标确定最低临界水平。大多数情况下，一定要让经理人员自己根据有关的绩效信息，决定对下属的奖励程度 正确做法案例：案例：湘
45、钢湘钢的绩效与激励示例的绩效与激励示例 湘钢的绩效管理体系中明确了关键指标的最低临界水平。比如规定部门奖金的前提条件如下：1、凡未完成计划成本（利润、费用及单位否决指标，下同）的单位，否决全部奖金。2、发生工亡事故及重大质量事故，责任单位免奖。正确做法要点六：尽可能少的指标要点六：尽可能少的指标 绩效评价应当尽可能采用量化的指标体系。硬指标：周转率等 软指标：调查统计性指标 指标不宜过多，一般对某一 团队和个人不应超过15个 正确做法要点七：强调员工参与要点七：强调员工参与 实施绩效管理的唯一原因就是为了帮助每个人 取得成功 绩效管理的各个环节，都离不开员工的参与。与业务流程重组配套的绩效管理
46、实施更多地强调 对员工的授权，他们真正对流程的绩效负责 正确做法要点八：绩效目标要持续改进要点八：绩效目标要持续改进 随着企业竞争环境的变化和战略的发展，绩效目标 也要持续改进。企业应不断地评估、改善其绩效指标体系和用来收 集绩效数据的方法。在另一方面，也要根据绩效数据来评价和修正企业 战略及管理企业的方式。正确做法课程总结关于绩效管理绩效管理能力提升的提示1、3理理论：理事、理人、理根2、绩效管理管背后的绩效和绩效管理3、绩效管理的道与术如何理解“3理理论”绩效管绩效管理能力理能力理根理根理事理事理人理人 解决做什么的问题。我们公司是否有合适的绩效管理体系、流程、评估标准和IT技术支持来实现
47、绩效管理能力？如何理解“3理理论”绩效管绩效管理能力理能力理根理根理人理人理事理事 解决能不能做的问题。解决能不能做的问题。我们员工具备何种程度的技我们员工具备何种程度的技能来实现绩效管理能力？能来实现绩效管理能力？如何理解“3理理论”绩效管绩效管理能力理能力理事理事理根理根理人理人 解决愿不愿意的问题。解决愿不愿意的问题。我们员工具备何种程度的共我们员工具备何种程度的共同价值观、理念认知和思维同价值观、理念认知和思维方式实现绩效管理能力？方式实现绩效管理能力？绩效是什么？绩效管理管什么？绩效是什么？绩效管理管什么？管理过程中涉及的想法、听到的说法、看得见的做法和由此产生的实物及数据结果。绩效
48、绩效因果关系因果关系想法想法说法说法做法做法结果结果思维思维绩效绩效语言语言绩效绩效行为行为绩效绩效数据数据绩效绩效时效关系时效关系想法想法说法说法做法做法结果结果针对针对未来未来代表代表想法想法影响影响做法做法针对针对现在现在针对针对过去过去管理思维管理未来管理思维管理未来管理数据数据管理过去过去管理行为行为管理现在现在管理思维思维管理未来未来工具管理的局限性工具管理的局限性工具管理、流程管理能在一定工具管理、流程管理能在一定程度上做到能力结果化，却不一定程度上做到能力结果化，却不一定能做到结果认同化。能做到结果认同化。管理顾问的作用管理顾问的作用帮助组织提升系统的绩效，而不仅仅是给工具。道
49、与术道与术无道用术 于事无补由道生术由道生术道术互补道术互补自己的道生自己的术自己的道生自己的术企业管理金三角相互促进企业管理金三角相互促进战略管理的重点在战略管理的重点在正确决策正确决策绩效管理的重点在绩效管理的重点在有效执行有效执行职涯管理的重点在职涯管理的重点在培养人才培养人才企业战略管理、绩效管理和职涯管理的整合企业战略管理、绩效管理和职涯管理的整合根据客户需求制根据客户需求制定企业发展战略定企业发展战略为满足客户需求为满足客户需求进行的绩效管理进行的绩效管理为满足客户需求提为满足客户需求提升职业化素质升职业化素质三大管理的目的三大管理的目的、战略管理的目的：决定企业正确的发展方向和总
50、体目标、职涯管理的目的：实现人力资源的最佳动态配置、绩效管理的目的：落实战略发展规划，实现企业利益企业管理三个关键内容相互促进企业管理三个关键内容相互促进、没有成功的战略管理，企业就会失去正确的前进方向；、绩效管理如果不和企业战略管理相结合，就失去服务对象；、绩效管理如果不和职涯管理相结合，就变成枷锁负担；、组织成员职业化素质的提升，是制定和实施企业战略规划的保证；、战略规划的实施、组织成员职业生涯的发展，都要落实到绩效上。q绩效管理的关键点绩效管理的关键点目标与计划确定目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情
