1、胜任力胜任力模型于培训中的应用模型于培训中的应用目录模型概况 提出 基础 定义 应用范围模型意义模型应用 基本形式 基本步骤模型概况提出大卫麦克利兰理论提出于美国心理学家杂 志1973年年测量胜任力而非智力胜任力概念公认的创始人是美国哈佛大学教授、著名心理学家大卫麦克利兰.概念诞生于1973年，在美国心理学家杂志上发表的一篇文章测量胜任力而非智力上。胜任力概念的提出模型概况基础以冰山素质模型为基础知识技能自我形象个性&动机社会角色隐性要素显 性 要 素对个人行动影响相关性越强占个人素质整体的比重越大模型概况定义胜任力模型定义：以冰山模型为基础，确定一个岗位各项素质能力的标准的模型，是一个特定岗
2、位在特定环境、组织背景下的胜任素质的描述。必须满足以下2个条件：1、真正影响工作绩效的个人特质和行为特征2、有绩效相关性、显著区分性。胜任力(Competency)这一概念，核心思想是对当时盛行的智力测试、性向测试、学习能力测试等心理测试进行批判。他认为传统心理测验并不能很好的预测工作者在未来工作中的表现，应发展新的更有效的测验来满足人员甄选的需要。样例模型概况应用范围 根据胜任力模型组织培训和职业设计，加强企业核心竞争力 对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的岗位胜任力 评估员工是否达到胜任力模型设定的行为表现目标 基于能力与业绩的评估培训招聘&配置绩效薪酬&晋升胜任力模型模型概况意义人
3、力资源管理基本矛盾演变的必然战略性人力资源管理的内在驱动组织追求高绩效的必然结果国内现状人力资源管理基本矛盾演变的必然随着市场的健全和企业管理的不断现代化，如何正确处理组织与人之间的矛盾关系并平衡相互之间的利益与价值，是人力资源管理研究中一个古老而又崭新的难解之题。将“人”、“岗”关系很好的匹配起来，需要探究“人”本身正确的认识和理解。这既包括一个人专业知识和技能等表层因素，也包括个性、品质、价值观和内趋力等深层次的素质要素。以前人力资源对组织中人的认识非常肤浅，而胜任力模型正是对组织中的人进行深层次、全方位的、立体的分析与研究，为正确处理人与组织之间的矛盾，实现人与组织协同发展提供科学的依据
4、。国内现状战略性人力资源管理的内在驱动随着中国企业日益从机会导向转向战略导向，人力资源管理开始上升到战略层面：如何构建与企业战略目标和核心能力相一致的员工能力体系、如何培养和开发员工的核心专长与技能成为人力资源管理的一项新的核心任务。一方面，要使得人内在的需求在组织中得到满足，个人价值得到实现；另一方面，个体素质要符合企业战略与文化的需求，个体要认同组织的文化，形成自己的核心专长与技能。而胜任力的研究与应用正是从战略的高度解决人与组织的矛盾，确保所培养的人才满足企业长期发展的需要，而不是仅仅填补职位的空缺。因此，胜任力就成为人与企业战略、文化相匹配的衔接点。国内现状组织追求高绩效的必然结果组织
5、要实现高绩效，首先就必须要寻找产生高绩效的人才，就必须研究是哪些因素能够促使员工产生高绩效，员工产生高绩效的内在素质特征是什么，为什么不同员工之间的绩效差异那么大，而这正是胜任力研究所要回答的问题。胜任力可以首先应用于企业的选拔、配置，是基于高绩效的追求，企业的绩效管理也从单一的绩效考核走向全面绩效管理。国内现状能力素质模型从其诞生到现在已经近半个世纪的时间，从上个世纪九十年代开始引入我国，从而成为国内人力资源管理的一个重要内容。从目前能力素质模型的应用状况而言，国外许多大型企业已经取得了丰硕的成果，但国内企业能够成功建立并应用的却乏陈可谈，真正能将素质模型应用到人力资源管理实践、提高管理效能
6、的企业还不到1可能的原因有：忽视能力素质模型的本源与岗位素质要求混为一谈基础性人力资源工作存在缺陷缺乏对公司战略、目标的分析过分强调效率，急于模仿业内成功案例缺乏沟通缺乏鉴别优劣的标准等等模型意义企业缺乏培训文化 良好的企业培训文化有助于企业培训工作的展开，但我国企业培训文化淡薄。培训制度相对国外不完善，也缺乏战略战略规划。培训方法单一 我国企业在培训中依然比较重视知识、技能的培训，忽视思想、动机的培训。培训方法一般以课堂为主，缺乏实践性。培训控制不力 效果评估不深入或滞后，学员队培训不重视。受训者在企业内找不到运用培训的环境，评价体系不完整等。培训成本收益不均 培训效果乱绵无力，积极参与培训
7、的骨干员工频频跳槽等，使得培训的投入石沉大海。我国企业培训的现状模型意义“对症下药”针对国内培训忽视动机、反馈机制落后，培训效果疲软等现象，基于胜任力模型的培训体系在以下几个方面可谓对症下药组织上下联动的工作，胜任力的建设需要组织上下同步协调，从某些方面可以促进企业聚焦内核素质，通过改变态度、动机来员工的行为模式对标高绩效员工，在培训之后拥有天然的比照组样本，强调战略，突出战略所需人员的素质要求，让培训更好地不以缺口为主要培训需求，综合考量各项能力的“可塑性”及“重要性”，不同种类的能力采用，提高培训的建立流程工作分析修改试点样本解释群体测试修改版本固定公布绩效、招聘配套个人测评常模效果评议基
8、本模型建立流程 一般企业的建立流程如上所示，整个胜任力建立在工作分析的基础上，从客观的行为描述中，科学提取出各项能力，并结合成一份岗位胜任力模型。工作分析流程建立流程最为胜任力模型建立的基础，工作分析显得尤为重要，其基本步骤也可分解为：了解经营目标 高层人员访谈法 对组织的战略愿景有一个了解，同时组织高层对组织期望和文化以及组织影响员工组成、员工核心能力的技术、行为、环境等都有更加详细、权威的理解确定各项能力 问卷调研法，建立能力条目库 设计员工所需的能力素质调查表，组织内部专家结合现状及发展要求，选取所认为的各类人员应该具备的能力素质统计汇总形成能力条目确定各项能力的行为表现 行为方式访谈法
9、 选取30%高绩效者与70%普通绩效者。总结被访者在过去一两年中的高绩效表现与低绩效表现，并在当时所表现出来或缺乏的行为和技能比较高低绩效者的差异。同时结合岗位工作职责描述，对高绩效者25人进行访谈，讨论岗位的具体活动及需要的能力培训应用根据胜任力模型组织培训和职业设计，加强企业核心竞争力对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的岗位胜任力评估员工是否达到胜任力模型设定的行为表现目标基于能力与业绩的评估培训招聘&配置绩效薪酬&晋升能力素质模型在HR工作中的普遍应用模型应用基本形式需求分析培训落实评估反馈员工现状岗位要求工作分析需求分析培训落实评估反馈一般员工优秀员工胜任力基于胜任力模型的培训体
10、系基于传统工作分析的培训体系通过员工现状与书面岗位要求相比较，将工作模型作为理论基础分析得培训需求通过一般员工与优秀员工要求相比较，将胜任力模型作为理论基础分析得培训需求V.S.基本形式培训应用要实施基于素质模型的培训与开发设计体系需要具备以下四个要素：能够描述出工作中的素质模型是一系列什么样的行为1一种培训与开发机会的意识，这有助于促进人们学习和提高能力；2能够确定当前人们应用素质模型的流程3一种后续跟踪机制，经验表明，对培训与开发的持续支持会使之更加有效。4模型应用基本步骤基本步骤模型应用基本步骤确定胜任力模型第一步：确定专家小组中高层领导协调相关资源，应用合适人选，并给予项目工作支持人力
11、资源相关管理者使用与直接维护者部门直接领导利用其为之，向下宣传并督促项目的完成外部胜任力模型构建专家在方法、技术和工具上给予指导，是构建的胜任力模型更有科学性和操作性确定胜任力模型第二步：确定绩效标准模型应用基本步骤一般做法有两种：1、明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别优秀绩效者与一般绩效者的标准。2、由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准，以及所被期望表现的胜任力行为和特点进行讨论，最终得出结论。确定岗位胜任力模型第三步：确定样本及资料模型应用基本步骤收集资料可以采用和等方法。一般抽样人群可以按照需要，选取高绩效员工1030名不等，一般绩效员工3
12、8名不等，尽量保证一般绩效员工不超过高绩效员工的一半。资料整理的步骤：1、将资料整理成事件访谈报告2、记录各胜任力在所有报告中出现的频次3、对优秀、一般绩效者同一胜任力因子出现的频次用专用软件分析4、提取频次差异最大的因子作为该岗位核心胜任力培训应用计划和实施阶段确定培训目标确定培训内容确定合适的方式分配资源模型应用基本步骤培训需求分析胜任力模型分析人员与绩效分析有价值个体分析战略环境分析工作与任务分析12345培训需求，顾名思义，找到需要培训的地方。如右图的这个开环五步所示，需求分析一切以组织战略为基础，从组织到工作到岗位到人，最后对组织战略需要而又缺乏的胜任能力进行培训。需求分析同时也应可
13、量化地明确指出胜任力差距在哪。模型应用基本步骤胜任力要素胜任力要素测评水平测评水平岗位胜任力应有水平岗位胜任力应有水平差值差值自评上级同事均值思维思维能力能力（例）（例）认真认真敬业敬业（例）（例）技术技术能力能力（例）（例）成就成就导向导向（例）（例）团队团队协作协作（例）（例）坚韧坚韧力力（例）（例）自信心自信心（例）（例）影响力影响力（例）（例）顾客顾客导向导向（例）（例）学习能力学习能力（例）（例）在培训分析阶段，对培训对象的岗位胜任力分析，是整个培训分析的关键可以采用360测评，测评表格如下：培训需求分析模型应用基本步骤培训设计在培训设计阶段，因为涉及到深层次的动机等因素，有一个矩阵
14、不得不考虑：“重要性-可塑性”矩阵。重要性是指根据冰山模型由上到下，越是隐形越是重要。可塑性维度包括例如文字规范能力等高可塑性能力，而较低的可塑性则有类似追求完美能力等。培训设计时，将需求分析时各个胜任力要素中，差值较大的做为设计重点，将之分别放到矩阵的四个框中，不同的框对应不同的处理方式。高重 要 性高小规模业余时间培训重点培训对象自我悟性在招聘、晋升时严格把关可 塑 性模型应用基本步骤培训设计在确定了需要培训的胜任力要素后，须要确定针对这些要素的培训形式，不同的胜任力要素应搭配不同的培训方法。如课堂教学，传授给员工新的知识以便于对本职工作有更深入的认识，传授给员工新的技术以便于能更好的适应
15、此工作。给员工一个真实的情景，让他们能在这一环境下做出他们认为适合于每一种角色的行为，并完成相应的任务，这有助于对员工心理进行了解，认识其潜力。显性胜任力培训？显性胜任力培训？易于操作易于操作 成本低廉成本低廉 区别区别优秀与一般优秀与一般的非关键的非关键因素因素模型应用基本步骤隐性胜任力培训？隐性胜任力培训？操作困难操作困难 成本高昂成本高昂区别优秀与一般的关键因素区别优秀与一般的关键因素培训成本分析请选择：越是深层胜任力越是区别优秀绩效者与一般绩效者的关键因素，需要进行综合的权衡分析。当培训的成本超过选拔招聘时，则应该放弃培训，改用其它方式。模型应用基本步骤培训成本分析模型应用基本步骤 满意程度 学员体验 即时反馈反应评估 内容掌握 专项测试学习评估 工作改进态度转变 效率提高长期考察行为评估 绩效改善 组织收益效果评估培训评估感谢您的关注
