1、NOVEMBER 1,2010ProblemSolvingProcess1.There is no rank among team members 小组成员中没有阶级之分2.Keep an open mind to change 保持开放的心胸来做改变3.Involve associates from the Kaizen area 让改善区域的员工共同参与4.Allow area associates to review new layouts&processes 让改善区域的员工审查新的布局和过程5.Communicate with all shifts 与所有的班次沟通6.Give as
2、 many associates as possible a chance to review new layout&major changes 尽可能让多些员工审查新的布局和重大的改变7.Dont let“perfect”get in the way of“better”勿因追求未来的“完美”而阻碍了得到现在“较佳”结果的机会8.Maintain a positive attitude 保持积极正面的态度9.Reach for the mind before the wallet 先动脑袋，后动钱包10.Respect each other 彼此互相尊重11.Ask“why?”要问“为什么”
3、12.Plans are only good if they can be implemented;plans succeed only if gains are sustained 计划能确实执行才是好计划，成果能持续维持才算真成功13.Just do it!动手去做2培训主要章节培训主要章节PSP基本介绍基本介绍清晰定义问题清晰定义问题追寻根本原因追寻根本原因(Root Cause)制定实施对策制定实施对策跟踪对策、维持效果跟踪对策、维持效果3“All the problems of the world could be settled if people were only willin
4、g to think.The trouble is that people very often resort to all sorts of devices in order not to think,because thinking is such hard work.”Thomas J.Watson,Sr.4 PSP PSP 的目标是的目标是通过严密通过严密root cause root cause 追踪和追踪和有效的基于流程的对策，有效的基于流程的对策，弥合差异，达到理想而稳定的业绩弥合差异，达到理想而稳定的业绩Business Goal 5DHR PSP关键不同点关键不同点问题缺乏定
5、位问题缺乏定位标准而简明的定义（Toyota case）直接跳到解决方案直接跳到解决方案强调going to Gemba，在Gemba获得证据对策不能弥合差距对策不能弥合差距.对策被测试和评估，结果在Gemba量测对策不能持续对策不能持续作为PSP的一部分，可持续的对策流程被清晰定义RC&CM过去的误区过去的误区DHR PSP 有何不同有何不同领导缺乏教学和启领导缺乏教学和启发发每一步都明确定义领导提问和教练方法6PSP期望期望 驱动和鼓励每个成员在日常活动中使用PSP对重大问题承担责任下达问题到适当的层面1对1的带教 PSP 领导在课程评估中展现能力，取得好成绩 培训后成果展开(Proces
6、s Check-in)以团队的方式应用PSP与经理一起建立共识，接受任务，确认进展 成员7Problem Solving Process 1.清晰清晰定义问题定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性2.跟踪根本问题跟踪根本问题Root Cause 到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5 whys”追踪 Root Cause 到Root Cause 现场，取得证据3.制定实施对策制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合4.跟踪对策、维持效果跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源 到现场测定结果During th
7、is workshop,you will apply the Problem Solving Process to several cases including your own KPI or WIG“miss”70%30%Time Spent8NOVEMBER 1,2010清晰问题定义清晰问题定义 “A Problem well defined is a problem half solved.”问题被良好定义就解决了一半Charles Kettering 10Problem Solving Process 1.清晰清晰定义问题定义问题清晰表达问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问
8、题的相关性,合理性2.跟踪根本问题跟踪根本问题Root Cause 到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5 whys”追踪 Root Cause 到Root Cause 现场，取得证据3.制定实施对策制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合4.跟踪对策、维持效果跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源 到现场测定结果70%30%Time Spent11什么是问题？什么是问题？问题就是现实与理想之间你不希望见到的差异，也就是你没有达到要求。我们称之为 gap12什么是解决问题？什么是解决问题？它是你在不知道做什么时要做的事情.Problem
9、 Solving provides an opportunity for“discovery”and“continuous improvement”13Problem Solving Applications维持性问题维持性问题Causedproblem突破性问题突破性问题created problem日常管理(DM)必须解决(SQDIP)短期框架 一般比较清晰,不模糊 典型提问：有标准吗？标准执行了吗?战略或策略实施(WIG)内部组织强力驱动长期框架更困难，较模糊典型提问：有计划吗？计划执行了吗?PSP 两类问题两类问题都适用都适用14该问题与该问题与DM还是还是WIG有关？有关？如果是维持
10、性问题，问：如果是维持性问题，问：有应该遵守的标准吗？标准遵守了吗？标准足以导致必须满足的QDCI吗？如果是突破性问题，问：如果是突破性问题，问：有行动计划吗？行动计划执行了吗？行动计划足以导致必须达到的WIG目标吗？Daily Mgmt.PLANACTUALKPI MissRCCMPD CriticalThinking ProcessAction PlanRCCMWHOHOW FARHOWHOW Much WhenWHOExercise 1Exercise 215角色扮演：我们公司发生过这样的事情吗？角色扮演：我们公司发生过这样的事情吗？Sales:Our Sales numbers are
11、 low.Our sales team is losing business to our competitor.They have a much more advantaged product.销售：我们的销售额下降了。由于竞争对手上市了更优质的产品，抢走了我们的业务Product Development:Yes,I know,Ive received at least 3 calls this month from sales reps who are losing business to the competition.研发：知道了。关于此事，这个月销售代表已经来过3个电话了Sales:
12、We need to do something about this.Can we develop a faster,cheaper product?销售：需要采取行动。我们能够研发出成本更低、生产更快的产品吗？Product Development:Hold on now,let me do a bit of research to verify if their product actually is faster and cheaper than ours.Ill get one of their units and have our team of engineers test it.
13、This is no easy task,it will take about a month.研发：采取行动前，我得调查一下他们的产品确实比我们的产品更便宜、更好。先让工程师测试竞争对手的产品。该项测试有一定难度，需要一个月才能出结果Sales:If we get a faster,cheaper product,our sales will increase drastically.销售：如果有成本更低、生产更快的产品，我们的销售额将迅速增长A Staff meeting one month later 一个月后的员工会议Product Development Leader:We need
14、 to build a faster,cheaper product.Our competitors are killing us and were losing market share.Heres the plan研发部负责人：我们的竞争对手正在抢占我们的市场份额。我们必须研发出一种成本更低、生产更快的产品。这里是具体计划16这事在我们周围发生过吗？这事在我们周围发生过吗？客户跟单员:客户对我们的OTD不满意，最近从96%下降到92%。我看到我们的成品库存一直不足，我们应该增加成品储备计划员：最近OTD 是不太好，但是增加库存不可能。我们的库存已经太高了客户跟单员:OTD比库存成本有更高优
15、先权，请先考虑将主要产品增加一个。计划员：这个要研究一下。没这么容易，至少需要几周时间。客户跟单员:那就尽快吧.案例 计划员和客户跟单员 OTD与库存17什么是真正的问题？什么是真正的问题？我们认识“问题”基于我们的感觉我们目睹所发生的事我们的工作职能引导我们定义问题基于我们的责任我们时常将真实问题与问题的现象和问题的原因混淆 Toyota call back日本日本 3.11 3.11 地震，核泄漏地震，核泄漏18Symptom/Problem/Causes Relationship Tree Concept症状、问题、原因之间关系分析树症状、问题、原因之间关系分析树The word“roo
16、t”in root cause analysis,refers to whats beneath the surface,not a type of cause.根本原因中的“根本”一词是指内在的实质，而不是另一种类的原因。Problem问题问题 Causes原因原因Symptoms症状症状Symptoms症状症状:result or outcome of the problem(Obvious)问题的结果（明显的）问题的结果（明显的）Fever 发烧发烧The Problem问题问题:gap from goal or standard 目标或标准同实际绩效的差目标或标准同实际绩效的差距距Do
17、nt feel well不舒服不舒服Causes原因原因:Underlying“The Roots”a system below the surface,bringing about the problem(Not Obvious)在根部地表下面的系统，引起问题在根部地表下面的系统，引起问题的根部（不明显）的根部（不明显）Virus 病毒病毒19The Causal Chain Continuum 因果链因果链Multiple Recognition Points,WHERES and WHYs认知点，发生地，原因认知点，发生地，原因WHERE 地点地点Point of Occurrence发
18、生点Location problem physically occurs问题实际发生处问题实际发生处1:North America Inside Sales2:Northeast Asia1.北美内销北美内销 2.亚洲东北部地区亚洲东北部地区WHAT 问题问题Point of Recognition 认知点The“perceived”problem了解问题了解问题Sales miss by 22%22%项销售指标未达标项销售指标未达标WHY 起因起因Point of Cause 原因点Can be directly observed能直接观察到能直接观察到Dig for root cause
19、here 在这里找出根本原因1:Not enough telesales capacity电话销售能力不足电话销售能力不足2:Late Product Launch with distributors批发商推迟产品上市的时间批发商推迟产品上市的时间 Not always separated in time(can occur at same time)不总是在发生时间上分开（可能同时发生）Recognition Point(s):认知点认知点VP of Sales recognizes miss during monthly forecast review w/Sales Managers D
20、ecember 15 12月15，销售VP同销售经理月度预测会议时已知道差距Asia Director Sales recognizes miss during forecast review December 14th.12月14号亚洲区销售VP在审查预测时知道差距USA Inside Sales Manager on November 1st recognizes#of out bound calls to qualified leads is half of what it should be on11月1，美国销售经理知道销售机会只有计划的一半From the Point of Rec
21、ognition or WHAT you are“walking the line”back to the gemba to WHERE you can“directly”observe the WHY or causes.从认知点或你看到的问题回到现场从认知点或你看到的问题回到现场能直接观察到起因的问题发生地能直接观察到起因的问题发生地20Problem Recognition and Causal Chain车轮被车轮被IQC退还供应商因为车轮不圆退还供应商因为车轮不圆 Start from point(s)of recognitionWhere?Why?最大的客户在抱怨；最大的客户在抱怨
22、；自行车的交货已经连续自行车的交货已经连续4个月延迟；个月延迟；因为生产一致迟于计划；因为生产一致迟于计划；生产迟于计划是因为缺少车轮；生产迟于计划是因为缺少车轮；车轮不圆是因为材料质量差车轮不圆是因为材料质量差 材料不好是因为采购部刚切换到质量不稳定的供应商材料不好是因为采购部刚切换到质量不稳定的供应商21The Causal Chain ContinuumCustomer DefectWHERE包装工序，错拿了零件包装工序，错拿了零件WHAT客户发现发错货客户发现发错货WHY缺乏防呆措施缺乏防呆措施可能同时发生Test 1 22Problem Solving Process 1.清晰清晰定
23、义问题定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性2.跟踪根本问题跟踪根本问题Root Cause 到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5 whys”追踪 Root Cause 到Root Cause 现场，取得证据3.制定实施对策制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合4.跟踪对策、维持效果跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源 到现场测定结果70%30%Time Spent23Articulating the Problem Statement一个好的问题描述需满足4个条件 Goal 目标 A
24、ctual 现状 Gap 差异 Trend 趋势 存在多长时间了？是个别案例还是反复多次 过去变化和今后发展趋势估计24Articulating the Problem Statement描述这个问题：什么是 标准，现状和差异什么是问题的趋势?Gap=0.6 turns库存的差异251.销售额低于目标15%:$178.5 M/$210MEx.2.最近4个月OTD 只有92%低于要求的98.5%（少了6.5%）3.我们的销售员流失了20%而计划是5%，因为我们的销售额指标提升了4.产品上市的时间推迟了8个月5.ABC 产品的质量缺陷高于目标6.过去的2个月质量报告平均有2个错误，而期望是0 错误
25、 Problem Statement:Exercise GoalActualGapTrendInstructions:评估以下描述，检查问题描述的要素在哪里标记G（good）对正确的描述，标记B（Bad)对不好的描述 解释缺少了什么描述Allotted Time 3 min.Open review 5 min.26Problem Solving Process 何时做何时做 不可控制的外部力量 一次性反常事件 答案已明了 不重要，未证实 不明显 可由简单措施解决 何时不做何时不做 与期望存在差异 如果解决问题，就有计划改善 答案未知 其背后有经济利益 事实和数据支持此问题成立27Problem
26、 Solving Process 1.清晰清晰定义问题定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性确定解决这个问题的相关性,合理性合理性2.跟踪根本问题跟踪根本问题Root Cause 到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5 whys”追踪 Root Cause 到Root Cause 现场，取得证据3.制定实施对策制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合4.跟踪对策、维持效果跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源 到现场测定结果70%30%Time Spent28Determining Rationale你怎样安排你的
27、时间?Remember to prioritize your time!每日用时每日用时100%突破突破(PD)日常管理日常管理(KPIs)改善高管一 线员工29Determining Rationale为什么你应该参与这个问题的工作？这个问题严重吗?如果你什么也不做结果会怎样?你想过这个问题与其它人有关吗?什么是这个问题的急迫，发生频次，趋势，影响范围?新加坡168 棱镜These questions are a critical part of catch-ball30问题定义中常见的错误问题定义中常见的错误 q问题定义时试图定位2个或多个问题q问题定义时指定了原因q问题定义时包含责备q问
28、题定义时指定了解决方案qThe run chart 用的测量单位与问题定义无关q4要素不全q对错误的问题展开工作：资源不匹配q问题缺乏相关性 31Active Review 到目前为止你学到什么？2人互相讨论，发表用分钟.32NOVEMBER 1,20102.2.分析追踪分析追踪 root causeroot cause“Follow the evidence.”相信证据34Problem Solving Process 1.清晰清晰定义问题定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性2.跟踪根本问题跟踪根本问题Root Cause 到现场缩小并聚焦到到现场缩小并聚焦到
29、3个真实的原因个真实的原因“5 whys”追踪 Root Cause 到Root Cause 现场，取得证据3.制定实施对策制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合4.跟踪对策、维持效果跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源 到现场测定结果培训期间我们将对多个案例试用PSP，其中包括我们自已的真实案例 70%30%Time Spent35Symptom/Problem/Causes Relationship Tree Concept原因原因 =一个系统，藏于表面之下一个系统，藏于表面之下（不可见），导致问题发生（不可见），导致问题发生
30、Ricoh 键盘误输入键盘误输入在这一步，我们将修剪根须，追寻root cause 问题问题=与目标的差异可以是维持与目标的差异可以是维持性或突破性的性或突破性的Problem Causes Symptoms 现象现象=问题导致的结果（明显的）问题导致的结果（明显的）36Breaking Down the ProblemMany Possible Causes罗列一切可能罗列一切可能Most Likely Causes过滤最不可能过滤最不可能 5 why及现场求证及现场求证Actual Causes(no more than 3)聚集到聚集到3个可能个可能（2/8原则）原则）1 Large P
31、roblemRoot Cause(s)5 Why Process找到对策找到对策WHEREPoint of OccurrenceWHATPoint of RecognitionWHYPoint of Cause37物镜脱胶案例物镜脱胶案例20 种可能的原因种可能的原因7种更可能的原因种更可能的原因5 Why Process3种极可能的原因种极可能的原因透镜大量脱胶透镜大量脱胶Root Cause(s)1:固化固化紫外强度和时间紫外强度和时间2:环境湿度环境湿度 机：紫外照射强度 料：胶水，镜头 法：时间，旋转 环：温度，湿度1:初固化紫外强度 2:旋转3:胶水使用环境4:胶水与清洁剂 关系5:
32、照射均匀性6:镜头形状7:稳定期紫外强度 1:固化固化紫外强度紫外强度 2:旋转旋转3:胶水使用环境胶水使用环境38分析的过程分析的过程到现场问/做:识别出相关的事实什么变化了？什么没变化?何时发生的?出现在流程中哪几步?什么是发生的先决条件什么事情有防止作用但没做？还有什么潜在的原因？柏拉图数据告诉什么？39柏拉图柏拉图 记住记住2/8 原则原则.柏拉图有助你找到 3 个 极可能的原因 40柏拉图柏拉图柏拉图是 帮我们聚集的根本原因发生的地方 只关注关键点 允许对假设作验证 允许进一步分解 提供统计意义 原因和目标相关联注意原因和目标之间的测量单位一致性41数据和事实数据和事实数据 一般总是
33、从数据开始 用数据形成假设 有助你找到根本原因发生地 指点你到发生地寻找事实事实 被现场试验证实的假设 只能通过试验，现场观测得到 要像科学家那样严谨数据带你到观测地点，事实让你找到根本原因42Problem Solving Process 1.清晰清晰定义问题定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性2.跟踪根本问题跟踪根本问题Root Cause 到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5 whys”追踪追踪 Root Cause 到Root Cause 现场，取得证据3.制定实施对策制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合4.跟
34、踪对策、维持效果跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源 到现场测定结果70%30%Time Spent43使用使用5why 的方法的方法 优点：简单易行，对大多数问题有效44如何使用如何使用 5 why 1.问35次why 或更多2.针对可行动的事情如此能够搞定问题吗?在你们的控制范围吗？3.反向逻辑检验 现象1现象 2现象 3现象 4“原因原因”“原因原因”“原因原因”“原因原因”为什么失误可能的根本原因可能的根本原因455 Why Example 1 问题描述：零件缺陷率过去10个月高于目标？%零件装错操作工装错零件导向不正确 Why?Why?Why?Why?Why?无
35、防错装置 零件未校准 良好良好 5why 的条件：的条件：逻辑流清晰逻辑流清晰可控制范围内可控制范围内解决方案明确解决方案明确通用特征一致通用特征一致 465 Why Example这满足良好的5 why 的条件吗？错在哪里？设计缺陷 Why?Why?Why?Why?Why?没有正确的设计 问题描述：零件缺陷率过去10个月高于目标？%零件装错操作工装错零件未校准 47怎么知道已经找到怎么知道已经找到 根本原因了？根本原因了？根本原因的条件根本原因的条件 1.总是在你控制范围内总是在你控制范围内 2008 春节，大雪春节，大雪2.不需要进一步的分解不需要进一步的分解 3.如果根本原因消失，问题将
36、解决如果根本原因消失，问题将解决(差异被弥合）差异被弥合）4.解决方案和对策很明显解决方案和对策很明显48不良流程和不良系统是典型的问题不良流程和不良系统是典型的问题Problem Statement:Associates are complaining about new v-mail system问题陈述：员工在抱怨新的问题陈述：员工在抱怨新的 v-邮件系统邮件系统Why?Employees do not know how to use the functions of the v-mail system为什么？因为员工不知道如何使用v-邮件系统Why?Employees didnt ge
37、t adequate training:No manual,No instructions,also did not provide information on their needs as users为什么？员工没有得到足够的培训：没有手册，没有说明，也没有提供用户在他们需要的 信息Why?I.T manager had poor training planning process:didnt ask employees to understand associates needs on system usage,didnt plan for skill development,didnt
38、 review instructions or manual with users为什么？IT经理的培训规划流程不好：对系统的使用方面并没有要求员工了解同事 的需要，没有为技能发展规划，并没有说明或审查用户手册Why?Manager didnt get instructional design or direction from his boss on how to plan for training为什么？IT经理没有得到他的老板就如何规划培训相关的指导Why?The company as a whole does not have effective internal processes
39、in place,nor is it disciplined in using a good process为什么？公司作为一个整体，没有建立有效的内部流程，也没有使用现有流程的好 的纪律Why?Senior Management has not worked to create a work culture that 为什么？为什么？encourages or reinforces internal processes.高级管理人员并没有致力于创造一个工作文化，鼓励或强化内部流程高级管理人员并没有致力于创造一个工作文化，鼓励或强化内部流程 49Why?为什么问问5个为什么，发现所有可能的原因
40、个为什么，发现所有可能的原因Problem Statement:问题陈述：问题陈述：Fab units/hr Plan:100/hr vs.Actual:50/hr,gap:50/hr,trend declining每小时产量：目标为100件，实际为50件，差距是50件，趋势在下降We are not able to make enough parts each hour 因为我们每小时未能生产足够的零部件 We are losing production opportunities 因为我们损失了产出好零件的一些机会 Losing Time 时间的损失 Cycle time losses 作
41、业循环时间的损失 Loading machine takes too long 上料时间太长 Operator walks 5 feet for material操作员走5米路去取材料Process not running生产流程未运转 Losing parts,scrap(not most significant)零部件的损失，报废（不是最重要的）Why?为什么Why?为什么Why?为什么50现场获得证据现场获得证据 关注流程了解工作之怎样做的有标准吗？照标准做吗？问开放的无诱导的问题鼓励个人发表意见耐心倾听一般不会是“人”的问题 手轮错发货案例手轮错发货案例(bar code)5 Why
42、analysis:The questions are asked and answered at Gemba(POC),not behind a desk or computer.BP51现场获得证据现场获得证据-张家港案例张家港案例去现场前去现场后52NOVEMBER 1,20103.Identify and Implement CountermeasuresProblem Solving Process 70%30%Time Spent1.清晰清晰定义问题定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性2.跟踪根本问题跟踪根本问题Root Cause 到现场缩小并聚焦到
43、3个真实的原因“5 whys”追踪 Root Cause 到Root Cause 现场，取得证据3.制定实施对策制定实施对策认定和评估可能的对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合4.跟踪对策、维持效果跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源 到现场测定结果54CM的精神的精神 有WIG or KPI指标没达到，要写CM并不意味着某人失败了.WIG 目标的本质应该是进取的有难度的目标杰出的组织通常一个月要写无数CMCM最终并不是WIG的一个工具，而是我们在没有达到目标时的必经之路55CM是什么？是什么？CM是解决问题和消除“gap”的建议方案短
44、期 Countermeasure 目的是采取措施达成目标(特点：立即有效，有附加成本，非系统性方案）长期Countermeasure 短期措施不能起到维持的作用 要说明并解决系统问题56影响矩阵影响矩阵 计划计划立即做立即做 思考思考 放弃放弃 需要研究 最佳选择 不要浪费时间 可能值得做 高高低低 影响影响 易易难难实施实施 聚焦到个别好的对策 57获得一致获得一致一致是指 即使不认为是最好的方案但也 同意执行（日本）不同意，但是投入（美国）一致不是 全体都同意 让所有人都100同意并“喜欢”这个提议 少数服从多数 “我同意因为我也会这么做”58获得一致获得一致(接上页接上页)为什么?对于选
45、定的CM能获得继续前进的承诺 减少冲突，抛锚和路障 如何?征求团队和负责人的想法 验证想法，证明它们 基于Impact Matrix 的标准做决定59管理跨部门的人的问题管理跨部门的人的问题Step up,handle the tough conversations effectively有效地处理沟通问题Identify where you or others are stuck了解你或其他人遇到障碍的地方Stay focused on the objective关注客观事实Look for signs of resistance 注意阻力的信号 Make it safe for resis
46、ters to engage in open,honest dialog使反对者对于开放和诚实的对话感到安全Gain consensus 达成共识Move to Action 采取行动Those tough conversations typically yield the most results通常艰难的对话会产生出最多的结果 Do可为60Managing Cross-Organizational“People”Issues管理跨部门的人的问题管理跨部门的人的问题 Avoid Conflict 避免冲突，息事宁人 Pretend others are on-board 装作与其他人已取得共
47、识 Overlook issues that are bound to resurface 忽视会重复发生的问题 Make decisions based on what you think others want按照自以为其他人希望的方案做决定 Leave out important information from others because you feel they are too hard to deal with因为你觉得其他人提供的资料很难处理，便放弃这些重要资料 Mistake respect as shying away from conflicting opinions
48、回避有冲突性的意见，错误地认为是尊重。Dont不可为61牛奶车案例牛奶车案例Company location SuppliersLine1 Mon.&Thur.Line2 Mon.&Thur.Line3 Tues.&Fri.Line4 Tues.&Fri.牛奶车流程是多部门取得一致，稳定实施的成功案例62牛奶车案例牛奶车案例问题：库存高于目标，LT长 Root cause:小批量与运输成本的利益冲突 参与方与利益关注：供应商-运输成本 采购员-采购成本，供应商关系 生产线-LT，库存，OTD 财务 -运输成本 运输组-运输能力 可能的方案：？利益关照和取得一致63记住记住 Catch Ball
49、 流程流程Catch ball（派工）对于达成一致很重要 领导力 现场的员工争取资源，特别是不在自己控制范围内的64Problem Solving Process 1.清晰定义问题清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性2.跟踪根本问题跟踪根本问题Root Cause 到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5 whys”追踪 Root Cause 到Root Cause 现场，取得证据3.制定实施对策制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合4.跟踪对策、维持效果跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责
50、任人和附加的资源 到现场测定结果70%30%Time Spent65测试测试CM的有效性的有效性:它起作用么它起作用么?密切观察CM在实施时在现场的影响 是正确的实施了么?做好调整的准备66测试想法的有效性测试想法的有效性 为什么?减少风险 证明可实践性和可持续性 提高获得好结果的可能性 及早发现问题 帮助设计CM如何?从团队和负责人员收集想法 在现场试验或进行真实场景模拟 如有需要，做出调整 在现场时尊重在工作的员工的需要 基于标准挑选最佳解决方案67PDCA的四个阶段的四个阶段 Stage行动Action思考Think Plan 制定出行动计划(AP)“who,“what”,“when”找
