1、战略管理战略管理-环境分析环境分析【本章主要内容及学习重点本章主要内容及学习重点】战略分析给出对组织所面对的战略状况的理解。战略分析给出对组织所面对的战略状况的理解。但并不能将战略分析仅仅看成战略选择和战略但并不能将战略分析仅仅看成战略选择和战略实施之前的一个步骤。实施之前的一个步骤。通过本章学习，学员应：通过本章学习，学员应：1了解环境对组织的影响，并意识到这种复杂性以便于掌了解环境对组织的影响，并意识到这种复杂性以便于掌握那些对于组织的经营状况最有影响的因素（即关键变握那些对于组织的经营状况最有影响的因素（即关键变量），理解如何根据量），理解如何根据这些关键变量来对组织进行定这些关键变量来
2、对组织进行定位，即估计现存企业在现实市场中的定位。位，即估计现存企业在现实市场中的定位。为此，学员应掌握为此，学员应掌握“了解环境性质了解环境性质”的的“关键性问题分关键性问题分析法析法”；“分析环境影响分析环境影响”的的“PEST法法”；用于；用于“竞竞争环境结构分析争环境结构分析”的的“波特（波特（M.E.Porter）五要素分析）五要素分析法法”；以及；以及“确定组织的竞争地位确定组织的竞争地位”的的“竞争者分析竞争者分析”、“战略集团分析战略集团分析”、“市场细分和市场能力分析市场细分和市场能力分析”、“市场增长与份额分析市场增长与份额分析”和和“吸引力分析吸引力分析”等方法。等方法。
3、2了解组织的战略能力和所拥有的资源。这些资源可能包了解组织的战略能力和所拥有的资源。这些资源可能包括实有资产、人员和人员的技能、资金、系统等。需要括实有资产、人员和人员的技能、资金、系统等。需要了解这些资源的组合方式（即组织的价值链）是怎样影了解这些资源的组合方式（即组织的价值链）是怎样影响组织的战略能力的。响组织的战略能力的。为此，学员应掌握有关为此，学员应掌握有关“资源评估资源评估”、“价值链分价值链分析析”以及以及“资源均衡状况评估资源均衡状况评估”的主要方法。如：的主要方法。如：“成成本效率分析本效率分析”、“最佳业务分析最佳业务分析”、“组合分析组合分析”等。等。特别是要掌握用于特别
4、是要掌握用于“确认关键问题确认关键问题”的的“SWOT分析法分析法”和和“核心核心能力分析法能力分析法”。3了解如何将组织的文化作为一种对战略的影响要素来进了解如何将组织的文化作为一种对战略的影响要素来进行理解；了解个人和团体是怎样根据他们各自的利益或行理解；了解个人和团体是怎样根据他们各自的利益或期望影响战略发展的；了解评估权利组合和权力基础的期望影响战略发展的；了解评估权利组合和权力基础的重要性重要性。【思考题及习题思考题及习题】1利用本章的分析工具，为某公司写一份报告，分析公司利用本章的分析工具，为某公司写一份报告，分析公司的行业环境和竞争地位。（作为案例作业）的行业环境和竞争地位。（作
5、为案例作业）2讨论并举例说明本章所讲到的环境分析技术对于公共事讨论并举例说明本章所讲到的环境分析技术对于公共事业组织的环境分析有什么用。业组织的环境分析有什么用。3选择一家公司或一个组织，进行选择一家公司或一个组织，进行SWOT分析，说明你为分析，说明你为什么选择这些主要项目。什么选择这些主要项目。4在同一行业选择两个公司，并比较它们各自的价值链的在同一行业选择两个公司，并比较它们各自的价值链的构成。解释价值链与组织的竞争地位有何关系。构成。解释价值链与组织的竞争地位有何关系。5调整价值链中的契约关系，对利益关系者的地位有何影调整价值链中的契约关系，对利益关系者的地位有何影响？响？平平 均均
6、年年 龄龄 增增 高高按按 资资 历历 晋晋 升升 的的 制制 度度各各 部部 门门 之之 间间 人人 员员 人人 员员 问问 题题 组组 织织 不不 灵灵 活活 制制 定定 改改 组组 计计 划划流流 动动 性性 小小管管 理理 人人 员员 增增 多多年年 轻轻 雇雇 员员 士士 气气 减减 低低人人 员员 费费 用用 增增 加加 成成 本本 问问 题题 与与 竞竞 争争 对对 手手 制制 定定 增增 加加 利利 润润新新 产产 品品 开开 发发 缓缓 慢慢 相相 比比 成成 本本 高高 率率 的的 方方 法法利利 润润 减减 少少 战战 略略 问问 题题 公公 司司 战战 略略 不不 修修
7、 改改 战战 略略 制制 定定非非 盈盈 利利 产产 品品 增增 多多 灵灵 活活 的的 方方 法法 具具 体体 现现 象象 归归 类类 抽抽 象象确确 定定 方方 法法（非非常常 具具 体体 和和 专专门门 化化）【问题的抽象过程问题的抽象过程战略思维方式战略思维方式】战战 略略 制制 定定 时时 要要 考考 虑虑 将将 组组 织织 的的 能能 力力 与与 环环 境境 相相 匹匹 配配。环环 境境 分分 析析 步步 骤骤：评评 估估 环环 境境 特特 点点 分分 析析 环环 境境 影影 响响 通通 过过 结结 构构 分分 析析 确确 认认关关 键键 竞竞 争争 因因 素素 确确 认认 战战
8、略略 地地 位位 确确 认认 机机 会会 和和 威威 胁胁 战战 略略 地地 位位2-1 环境分析环境分析【了解环境的性质（了解环境的性质（nature of the organisations environment）】1问题问题环境有怎样的不确定性？环境有怎样的不确定性？导致这种不确定性的原因是什么？导致这种不确定性的原因是什么？应该怎样对待这种不确定性？应该怎样对待这种不确定性？2目的目的指明以后的分析应将重点放在什么地方；指明以后的分析应将重点放在什么地方；寻找分析和处理环境影响的最有用的方法。寻找分析和处理环境影响的最有用的方法。3一般结论一般结论 环境越是动态、越复杂，环境的不确定
9、环境越是动态、越复杂，环境的不确定性越大。性越大。不不确确定定性性随随环环境境的的变变化化 提提高高复复杂杂性性 增增加加动动态态程程度度 不不确确定定性性程程度度低低 不不确确定定性性程程度度高高简简单单静静态态 的的情情况况 简单简单/静态环境静态环境容易理解且变动不大；可以运用详细的、历史性的容易理解且变动不大；可以运用详细的、历史性的分析。分析。（如：公用事业、公共服务业、重型制造业等。）（如：公用事业、公共服务业、重型制造业等。）复杂复杂/动态环境动态环境采用面向未来的预测性方法更好些。采用面向未来的预测性方法更好些。（如：（如：IT行业、生物工程行业、环保行业等。）行业、生物工程行
10、业、环保行业等。）方法：如计量模型、系统动力学模型、定性方法等。方法：如计量模型、系统动力学模型、定性方法等。（如：国民经济预警系统；（如：国民经济预警系统；养老基金筹集方式对国民经济影响的分析等。）养老基金筹集方式对国民经济影响的分析等。）【评估环境的影响（评估环境的影响（auditing of environmental influences）】1目的目的指明哪些环境影响对特定组织在特定时间而言指明哪些环境影响对特定组织在特定时间而言 是很重要的。是很重要的。2结论结论关键一点是不可能存在着固定的一系列环境因关键一点是不可能存在着固定的一系列环境因 素，它们对所有的组织都是最重要的。组织的
11、素，它们对所有的组织都是最重要的。组织的 重要环境因素同时是随时间而改变的。重要环境因素同时是随时间而改变的。经经济济预预测测 财财 劳劳 和和 市市场场营营销销 务务 动动 产产 政政策策 政政 力力 业业 策策 政政 关关 策策 系系 人人口口预预测测 政政府府公公关关活活动动 环环 与与 研研 境境 研研 发发 意意 发发 （长长虹虹垄垄断断彩彩管管）环环境境感感知知 政政 识识 政政 购购买买政政策策 策策 策策 经经济济因因素素 和和重重组组 资资金金市市场场劳劳动动力力市市场场竞竞 争争人人口口统统计计政政 府府供供 应应生生态态学学技技 术术社社会会文文化化企企 业业环境的影响环
12、境的影响 分分 析析 环环 境境 影影 响响 的的 PEST（检检 验验 列列 表表）1 哪哪 些些 环环 境境 影影 响响 因因 素素 正正 在在 影影 响响 组组 织织?2 在在 当当 前前，哪哪 个个 因因 素素 的的 影影 响响 最最 重重 要要？未未 来来 几几 年年 呢呢？政政 治治 的的/法法 律律 的的经经 济济 的的社社 会会 文文 化化 的的技技 术术 的的企企 业业 组组 织织 法法反反 垄垄 断断 法法环环 境境 保保 护护 法法税税 收收 政政 策策贸贸 易易 规规 则则劳劳 动动、就就 业业 法法 规规政政 治治 稳稳 定定 性性地地 区区 合合 作作 趋趋 势势经
13、经 济济 周周 期期 （长长、短短）GDP 趋趋 势势利利 率率 及及 趋趋 势势通通 货货 膨膨 胀胀货货 币币 与与 财财 政政 政政 策策可可 支支 配配 收收 入入能能 源源 来来 源源 与与 成成 本本人人 口口 统统 计计收收 入入 分分 配配社社 会会 稳稳 定定 性性生生 活活 方方 式式 的的 变变 化化对对 工工 作作 和和 休休 闲闲 的的 态态 度度教教 育育 水水 平平消消 费费 态态 度度宗宗 教教 信信 仰仰政政 府府 对对 研研 究究 的的 投投 入入政政 府府 和和 行行 业业 对对 技技 术术 的的 重重 视视新新 技技 术术 的的 发发 明明 和和 进进
14、展展技技 术术 转转 移移 速速 度度折折 旧旧 和和 报报 废废 速速 度度3PEST分析（分析（Political、Economics、Social、Technological）PESTE（Environment）分析）分析4战略的前提条件战略的前提条件使用样本（使用样本（24样本个最合适）样本个最合适）在制定长期（五年以上）战略规划，并且在影响这个在制定长期（五年以上）战略规划，并且在影响这个长期战略成败的关键因素的个数是有限的情况下，利长期战略成败的关键因素的个数是有限的情况下，利用样本计划来进行分析是非常有用的。用样本计划来进行分析是非常有用的。在确认起作用的关键假设或关键因素时，应
15、将其限定在确认起作用的关键假设或关键因素时，应将其限定在环境因素以内，而不包括组织或竞争者的战略行为。在环境因素以内，而不包括组织或竞争者的战略行为。案例：案例：1990年年壳牌壳牌Shell的能源产业的全球化方案的能源产业的全球化方案“全球商业化全球商业化”和和“可持续的世界可持续的世界”【直接性的竞争环境的结构化分析直接性的竞争环境的结构化分析（structural analysis）】1目的目的找出发生作用的关键要素；找出发生作用的关键要素；分析为什么这些关键要素要素很重要。分析为什么这些关键要素要素很重要。2波特（波特（M.e.Porter）的）的“五要素分析法五要素分析法”行业结构分
16、析行业结构分析结结构构分分析析模模型型潜潜在在的的进进入入者者 进进入入的的威威胁胁 讨讨价价还还价价的的能能力力 讨讨价价还还价价的的能能力力供供应应商商 购购买买者者 替替代代的的威威胁胁替替代代品品行行业业中中现现有有企企业业间间的的竞竞争争潜在的进入者潜在的进入者 进入的威胁进入的威胁 讨价还价的能力讨价还价的能力 讨价还价的能力讨价还价的能力供应商供应商 购买者购买者 替代的威胁替代的威胁替代品替代品行业中现行业中现有企业间有企业间的竞争的竞争进进入入的的威威胁胁行行业业竞竞争争强强度度替替代代的的威威胁胁供供方方讨讨价价还还价价的的能能力力需需方方讨讨价价还还价价的的能能力力规规模
17、模经经济济产产品品差差异异商商标标的的知知名名 度度资资本本要要求求转转换换成成本本销销售售渠渠道道绝绝对对的的成成本本 优优势势众众多多竞竞争争者者竞竞争争者者的的均均衡衡 程程度度（是是否否势势 均均力力敌敌）产产业业增增长长率率高高固固定定或或储储存存 成成本本间间隙隙性性的的开开工工 不不足足决决定定替替代代品品 威威胁胁的的因因素素替替代代品品的的相相 对对价价格格性性能能 比比转转换换成成本本客客户户使使用用替替代代 品品的的倾倾向向供供应应商商的的市市 场场结结构构企企业业转转换换供供 应应商商的的成成本本投投入入代代用用品品 的的存存在在供供应应商商供供应应 的的重重要要程程度
18、度买买方方和和供供应应 商商的的市市场场结结 构构购购买买量量占占企企 业业供供应应量量的的 比比例例是是否否有有替替代代 品品行业结构组成因素的详解行业结构组成因素的详解进进入入的的威威胁胁行行业业竞竞争争强强度度替替代代的的威威胁胁供供方方讨讨价价还还价价的的能能力力需需方方讨讨价价还还价价的的能能力力独独家家专专有有的的 学学习习（经经 验验）曲曲线线必必要要投投入入的的 货货源源专专有有的的低低成成 本本产产品品设设计计政政府府立立法法或或 政政策策（如如：许许可可证证等等）预预期期的的反反击击产产品品差差异异商商标标的的知知名名度度转转换换成成本本竞竞争争厂厂商商的的多多 样样化化竞
19、竞争争者者间间的的关关 系系退退出出障障碍碍（专专 用用资资产产、退退出出 的的固固定定成成本本、政政府府限限制制、战战 略略限限制制等等）替替代代品品厂厂商商的的 经经济济实实力力供供应应批批量量的的 大大小小对对供供应应 商商的的重重要要性性供供应应商商产产品品 差差异异性性产产业业里里企企业业 前前向向联联合合的的 威威胁胁和和后后向向 联联合合的的威威胁胁 比比较较产产品品是是否否是是 标标准准的的或或无无 差差异异的的供供应应商商供供应应 对对于于买买方方的的 重重要要程程度度转转换换成成本本买买方方的的信信息息 拥拥有有情情况况买买方方的的价价格格 敏敏感感性性买买方方的的后后向向
20、 一一体体化化威威胁胁【确定组织的战略地位（确定组织的战略地位（strategic position）】1竞争者分析（竞争者分析（competitor analysis）了解组织的第一步就是对照它的竞争者或对手来分析它。了解组织的第一步就是对照它的竞争者或对手来分析它。问题：问题：组织的具体目标是什么？是寻求增长吗？如果是，则组织的具体目标是什么？是寻求增长吗？如果是，则主要是关心利润增长？收入增长？还是市场份额的主要是关心利润增长？收入增长？还是市场份额的增长？增长？竞争者有什么资源优势和劣势？（资源考察）竞争者有什么资源优势和劣势？（资源考察）每个经营者的的经营业绩如何？（财务分析）每个经
21、营者的的经营业绩如何？（财务分析）竞争者的当前战略是什么？有证据表明其具有一个持竞争者的当前战略是什么？有证据表明其具有一个持续一致的战略发展方向吗？（一般战略）续一致的战略发展方向吗？（一般战略）竞争者所采用的战略的假设条件（使用样本）是什竞争者所采用的战略的假设条件（使用样本）是什么？么？有可能找到每个竞争者的核心信仰假设吗？有可能找到每个竞争者的核心信仰假设吗？这些方面的了解，可以帮助了解竞争者在过去是怎样这些方面的了解，可以帮助了解竞争者在过去是怎样对待和处理很重要的竞争要素和环境要素的，以及它对待和处理很重要的竞争要素和环境要素的，以及它们以后将会怎样去处理这些要素。们以后将会怎样去
22、处理这些要素。竞争对手强项和弱项之所在竞争对手强项和弱项之所在产品产品每个细分市场中，用户眼中产品的地位；每个细分市场中，用户眼中产品的地位；产品系列的宽度和深度；产品系列的宽度和深度；代理商代理商/分销渠道分销渠道渠道的覆盖面和质量；渠道的覆盖面和质量；渠道关系网的实力；渠道关系网的实力；为销售渠道服务的能力为销售渠道服务的能力；营销和销售营销和销售营销组合诸方面要素的技能水平；营销组合诸方面要素的技能水平；市场调查与产品开发的能力；市场调查与产品开发的能力；销售队伍的培训及其技能；销售队伍的培训及其技能；运作运作生产成本情况生产成本情况规模经济性、经验曲线、设备新旧等；规模经济性、经验曲线
23、、设备新旧等；设施与设备的先进性、灵活性；设施与设备的先进性、灵活性；专有技术和专利或成本优势；专有技术和专利或成本优势；生产能力扩充、质量控制、设备安装等方面的能力；生产能力扩充、质量控制、设备安装等方面的能力；工厂所在地，包括当地劳动力和运输成本；工厂所在地，包括当地劳动力和运输成本；劳动力状况（西方：包括工会情况）；劳动力状况（西方：包括工会情况）；原材料的来源和成本；原材料的来源和成本；纵向整合程度；纵向整合程度；R&D能力能力专利及版权；专利及版权；企业内的研究与开发能力（产品研究、工艺研究、基企业内的研究与开发能力（产品研究、工艺研究、基础研究、开发、仿制等）；础研究、开发、仿制等
24、）；研究与开发人员在创造性、简化能力、素质、可靠性研究与开发人员在创造性、简化能力、素质、可靠性等方面的能力；等方面的能力；与外部研究和工程技术的接触（如供方、客户、承包与外部研究和工程技术的接触（如供方、客户、承包商等）；商等）；总成本总成本总相对成本；总相对成本；与其它业务单位分担的成本或活动；与其它业务单位分担的成本或活动；竞争对手在何处正形成规模或其它对其成本状况至关竞争对手在何处正形成规模或其它对其成本状况至关重要的因素；重要的因素；财务实力财务实力现金流；现金流；短期和长期借贷能力（相对债务短期和长期借贷能力（相对债务/权益比例）；权益比例）；在可预见的将来获取新增权益资本的能力；
25、在可预见的将来获取新增权益资本的能力；财务管理能力，包括：谈判、融资、信贷、库存以财务管理能力，包括：谈判、融资、信贷、库存以及应收帐目等；及应收帐目等；组织组织组织中价值观的统一性和目标的明确性；组织中价值观的统一性和目标的明确性；对组织的近期要求所带来的负担；对组织的近期要求所带来的负担；组织安排与战略的一致性；组织安排与战略的一致性；综合管理能力综合管理能力首席执行官的领导素质和激励能力；首席执行官的领导素质和激励能力；协调具体职能部门或职能集团间关系的能力（如运协调具体职能部门或职能集团间关系的能力（如运营与研究部门间的协调）；营与研究部门间的协调）；管理阶层的年薪、所受培训及职能方向
26、；管理阶层的年薪、所受培训及职能方向；管理深度；管理深度；管理的灵活性和适应性；管理的灵活性和适应性；公司的业务组合公司的业务组合公司在财务和其它资源方面对所有业务单位的有计公司在财务和其它资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力；划变动提供支持的能力；公司补充或加强业务单位的能力；公司补充或加强业务单位的能力；其它其它政府部门的优惠政策及其获取的途径；政府部门的优惠政策及其获取的途径；人员流动；人员流动；进一步分析进一步分析 核心能力核心能力竞争对手在各职能领域中能力如何？最强竞争对手在各职能领域中能力如何？最强/最弱之处最弱之处是什么？是什么？竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样
27、？竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样？随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能产随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能产生变化？随时间的延长是增长还是减弱？生变化？随时间的延长是增长还是减弱？成长能力成长能力如果竞争对手有所增长，其能力是增大还是减少；如果竞争对手有所增长，其能力是增大还是减少；在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？能力如何？从财务角度看，竞争对手在哪方面能持续增长？如从财务角度看，竞争对手在哪方面能持续增长？如果用果用Du Pont方法分析，它能够随着产业的增长而方法分析，它能够随着产业的增长而增长吗（延伸
28、等式增长吗（延伸等式留存收益率）？留存收益率）？快速反应能力快速反应能力竞争对手迅速对其它公司的行动作出反应的能力如竞争对手迅速对其它公司的行动作出反应的能力如何？或立即发动进攻的能力如何？这将由以下因素决何？或立即发动进攻的能力如何？这将由以下因素决定：定：自由现金储备、留存借贷能力、厂房和设备自由现金储备、留存借贷能力、厂房和设备的余力、定型的但尚未推出的新产品等；的余力、定型的但尚未推出的新产品等；适应变化的能力适应变化的能力竞争对手固定成本与可变成本的情况如何？尚未使用能力的成竞争对手固定成本与可变成本的情况如何？尚未使用能力的成本？这些将影响其对变化的可能反应；本？这些将影响其对变化
29、的可能反应；竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何？竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何？如能否适应：如能否适应：成本竞争、管理更复杂的产品系列、增加成本竞争、管理更复杂的产品系列、增加新产品、服务方面的竞争、营销活动的升级等；新产品、服务方面的竞争、营销活动的升级等；竞争对手能否对外部事件作出反应？如：竞争对手能否对外部事件作出反应？如：持续的高通货膨持续的高通货膨胀、技术革命引起对对现有厂房设备的淘汰、经济衰退、工胀、技术革命引起对对现有厂房设备的淘汰、经济衰退、工资率上升、最有可能出现的会影响该业务的政府条例；资率上升、最有可能出现的会影响该业务的政府条
30、例；竞争对手是否面临退出壁垒？这将促使它避免削减规模或对该竞争对手是否面临退出壁垒？这将促使它避免削减规模或对该业务进行收缩；业务进行收缩；竞争对手是否与母公司的其它业务单位共用生产设施、销售队竞争对手是否与母公司的其它业务单位共用生产设施、销售队伍、或其它设备或人员？伍、或其它设备或人员？持久力持久力竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多大？这将由如下因素的持久战的能力有多大？这将由如下因素决定：决定：现金储备、管理人员的协调统现金储备、管理人员的协调统一、财务目标上的长远眼光、较少受股票一、财务目标上的长远眼光、较少受股票市场的压力等
31、。市场的压力等。2战略集团分析（战略集团分析（strategic group analysis）将组织战略的不同点和共同点进行分析和列示。将组织战略的不同点和共同点进行分析和列示。目的：目的：明确界定不同集团，以便廓清每个集团各自分别代明确界定不同集团，以便廓清每个集团各自分别代表着哪些具有相似战略特点、或依赖于某些类似表着哪些具有相似战略特点、或依赖于某些类似的基础展开竞争的一群组织；的基础展开竞争的一群组织；更全面准确地描绘竞争。更全面准确地描绘竞争。有助于很好地了解战略集团间的竞争状况，有助于很好地了解战略集团间的竞争状况，了解集团间有何不同；了解集团间有何不同；有助于了解组织从一个集团
32、转到另一个集团有助于了解组织从一个集团转到另一个集团的进入壁垒大小和阻力的强弱；的进入壁垒大小和阻力的强弱；有助于预测市场变化或者发现战略机会。有助于预测市场变化或者发现战略机会。区分战略集团的确认因素：（见下页表）区分战略集团的确认因素：（见下页表）考考虑虑组组织织在在下下述述特特点点上上的的区区别别是是很很有有用用的的：产产品品（或或服服务务）差差异异化化（多多样样化化）的的程程度度；各各地地区区交交叉叉的的程程度度；细细分分市市场场的的数数目目；所所使使用用的的分分销销渠渠道道；品品牌牌的的数数量量；营营销销力力度度（如如广广告告覆覆盖盖面面、销销售售人人员员的的数数量量等等）；纵纵向向
33、一一体体化化的的程程度度；产产品品的的服服务务质质量量；技技术术领领先先程程度度（是是技技术术领领先先者者还还是是一一个个技技术术追追随随者者）；确认战略集团的一些特点确认战略集团的一些特点考考虑虑组组织织在在下下述述特特点点上上的的区区别别是是很很有有用用的的：研研究究开开发发能能力力（生生产产过过程程或或产产品品的的革革新新程程度度）；成成本本定定位位（如如为为降降低低成成本本而而作作的的投投资资大大小小等等）；能能力力的的利利用用率率；价价格格政政策策；装装备备水水平平；所所有有者者结结构构（公公众众公公司司、独独立立的的公公司司或或者者与与母母公公司司的的关关系系）；与与影影响响集集团
34、团的的关关系系（如如政政府府、金金融融界界等等）；组组织织的的规规模模。3市场细分和市场能力分析（市场细分和市场能力分析（analysis of market segments and market power）目的目的定义市场：根据不同的特性、需要和行为等。定义市场：根据不同的特性、需要和行为等。市场细分标准市场细分标准因因素素类类型型消消费费品品市市场场行行业业/组组织织市市场场个个人人/组组织织特特点点 年年龄龄；性性别别；种种族族；收收入入；家家庭庭人人口口；生生命命周周期期阶阶段段；地地域域；生生活活风风格格行行业业；地地域域；规规模模；技技术术；盈盈利利能能力力；管管理理购购买买/
35、使使用用状状况况 购购买买量量；特特定定品品牌牌；使使用用目目的的；购购买买行行为为；购购买买重重要要性性；选选择择标标准准应应用用；购购买买的的重重要要性性；数数量量；购购买买的的频频率率；购购买买的的过过程程；选选择择标标准准；分分销销渠渠道道用用户户对对产产品品特特性性的的需需求求和和偏偏好好产产品品相相似似性性；价价格格偏偏好好；品品牌牌偏偏好好；需需要要的的性性能能；质质量量业业绩绩要要求求；供供应应商商的的帮帮助助；品品牌牌偏偏好好；需需要要的的性性能能；质质量量；服服务务要要求求市场细分标准分析市场细分标准分析4市场增长与相对份额分析市场增长与相对份额分析（growth/shar
36、e analysis）波士顿四象限法或产品组合距阵波士顿四象限法或产品组合距阵（PPM-Product Portfolio Matrix）目的目的分析一个战略经营单位（分析一个战略经营单位（SBU）相对于其它）相对于其它SBU、市场特性或在其经营的细分市场中、市场特性或在其经营的细分市场中的地位。的地位。增长率增长率/占有率距阵占有率距阵高高低低高高明星类明星类（Stars）问题类问题类（Question marksor problemchildren）低低现金牛类现金牛类（Cash cows）狗类狗类（Dogs）相对市场占有率相对市场占有率（Relative market share pos
37、ition）市市场场增增长长率率（Industrygrowthrate）5吸引力分析（吸引力分析（attractiveness analysis）General Electrics nine-cell business portfolio matrix 目的目的确定确定SBU位置。位置。评估评估SBU实力与市场吸引力的有关指标实力与市场吸引力的有关指标SBU 的的实实力力指指标标市市场场吸吸引引力力指指标标市市场场份份额额销销售售力力量量营营销销顾顾客客服服务务研研究究开开发发生生产产分分销销财财务务资资源源形形象象产产品品线线宽宽度度质质量量/可可靠靠性性管管理理能能力力市市场场规规模模市市
38、场场增增长长率率周周期期性性竞竞争争结结构构进进入入的的阻阻力力行行业业盈盈利利能能力力技技术术通通货货膨膨胀胀管管制制劳劳动动力力可可得得性性社社会会问问题题环环境境问问题题政政治治问问题题法法律律问问题题强强Strong平平均均Average弱弱Weak高高High中中Medium低低LowSBU 实实力力（Business strength/competitiveposition）长长期期市市场场吸吸引引力力（Long-termindustryattractiveness）市场吸引力市场吸引力/SBU实力距阵实力距阵 代表市场规模代表市场规模 代表代表SBU的市场份额的市场份额 树立质量
39、法制观念、提高全员质量意识。22.11.822.11.8Tuesday,November 08,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。17:11:1117:11:1117:1111/8/2022 5:11:11 PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。22.11.817:11:1117:11Nov-228-Nov-22加强交通建设管理，确保工程建设质量。17:11:1117:11:1117:11Tuesday,November 08,2022安全在于心细，事故出在麻痹。22.11.822.11.817:11:1117:11:11November 8,2022踏实肯干，努力奋斗。2
40、022年11月8日下午5时11分22.11.822.11.8追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。2022年11月8日星期二下午5时11分11秒17:11:1122.11.8按章操作莫乱改，合理建议提出来。2022年11月下午5时11分22.11.817:11November 8,2022作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022年11月8日星期二17时11分11秒17:11:118 November 2022好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。下午5时11分11秒下午5时11分17:11:1122.11.8一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。22.11.822.11.817:1117:11:1117:11:11Nov-22牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022年11月8日星期二17时11分11秒Tuesday,November 08,2022创新突破稳定品质，落实管理提高效率。22.11.82022年11月8日星期二17时11分11秒22.11.8谢谢大家！谢谢大家！
