1、a1a2分析产生梳理筛选评估匹配外部分析内部分析利益相关者分析战略制定战略制定战略执行战略执行战略评估战略评估检讨与调整检讨与调整a3外部分析外部分析a4 主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究分析内容分析内容资料来源资料来源 对本行业造成对本行业造成影响的因素分析影响的因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律宏观趋势分析宏观趋势分析影响因素分析影响因素分析a5PEST企业人口统计社会文化技术经济状况资金市场政府人口预测政府政策,谈判能力,游说经济预测财政政策环境感知研发政策a6SCP结构变化结构变化行为导向行为导向业绩表现业绩表现冲击冲击中国加入中国加入WTO
2、电力体制改革电力体制改革厂网分开，厂网分开，竞价上网竞价上网 国家电力公国家电力公司发电资产司发电资产重重 组为组为至至个全国性个全国性独立发电企独立发电企业业 发电环节引入发电环节引入竞争机制竞争机制国有资产存量国有资产存量的重组和增量的的重组和增量的注入注入成本为王成本为王技术创新技术创新电力资产托管经电力资产托管经营营地方电力公司横地方电力公司横向联合向联合 a7分析重点是与行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁内容内容与彩电行业的相关因素与彩电行业的相关因素人口人口技术技术生态生态文化文化政策政策/法规法规经济经济具体的变化与趋势具体的变化与趋势机会机会威胁威胁可能对策可能对策变
3、化变化n向产业技术变向产业技术变化化a8主要包含集中度分析、价值链分析等分析内容分析内容资料来源资料来源行业分析行业分析a9行业分析(1)：集中度分析分析方法分析方法注释注释速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效n而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额 19971998199920001996行业前行业前10名名行业前行业前5名名a10行业分析(1)：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向散点市场散点市场块状同质化市场块状同质化市场团状异质化市场团状异质化市场寡头垄断结寡头垄
4、断结构构市场，部分市场，部分程度地削减程度地削减了领先企业了领先企业的份额的份额点诉求点诉求市场演进的三个阶段市场演进的三个阶段举例举例a11行业分析(2)：价值链分析分析方法分析方法(以彩电为例以彩电为例)注释注释环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位行业价值链行业价值链零零部部件件利润率利润率战略控制点战略控制点12整机生产整机生产整机销售整机销售售后服务售后服务3a12引入期引入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期增长率增长率缓慢增长缓慢增长加速增长加速增长水平水平衰退衰退销售额销售额低低上升上升顶峰
5、顶峰衰退衰退成本每客户成本每客户高高一般一般低低低低产品线产品线很短很短增长增长多样化多样化缩减缩减平均利润率平均利润率负负增加增加可以很高可以很高衰减衰减竞争对手竞争对手很少很少增加增加更多但稳定更多但稳定减少减少典型定价方式典型定价方式成本加成成本加成价格渗透价格渗透竞争价格竞争价格减价减价进入障碍进入障碍技术技术竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手产量过剩产量过剩典型广告方式典型广告方式认知和教育认知和教育市场认知市场认知产品歧义产品歧义和市场细分和市场细分减少减少行业分析行业分析(3)：产品生命周期分析产品生命周期分析a13分析方法分析方法(举例举例)注释注释太，企业应以巩固市场地位为主n
6、处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期导入期导入期球形背投 纯平 超平 a14行业分析(4)：产品创新分析方法分析方法注释注释推测出其未来发展趋势1997199819992000趋势趋势a15五力模型竞争激烈程度新进入者替代品替代品的威胁新进入者的威胁顾客供应商顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力行业分析(5)：结构分析a16n品牌n对质量感受的影响n买方的利润n决策者的动机n转换成本n市场份额的集中与平衡n信息复杂度n竞争者的背景n退出成本2.新玩家3.买家4.替代产品1.供应商5.5.行业内部竞争程度行业内部竞争程度a17市场供应主要供应商
7、示意a18进入壁垒进入市场的难易程度对企业能力的要求对企业能力的要求 技术专长的要求 品牌的要求 获得分销渠道的难易 成本优势的重要性行业自身保护程度行业自身保护程度规模经济资本要求政策保护程度现有厂家行为特点示意a19替代品的威胁性分析 成本价格分析示意替代品1本公司产品替代品2 替代品3替代品1本公司产品替代品2替代品3替代品成本分析替代品价格分析不构成威胁构成威胁不构成威胁构成威胁a20替代品威胁性分析买家对替代品的接受程度 用户对各产品的接用户对各产品的接受程度指数受程度指数 *市场调查结果，样市场调查结果，样本本N Nnn替代品n示意a21市场需求 主要目标客户主要客户客户的需求公司
8、公司1公司公司2占有率示意a22 目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁分析内容分析内容资料来源资料来源n消费者购机考虑因素及消费者购机考虑因素及购机动机的变化购机动机的变化n消费者购买行为的变化消费者购买行为的变化nIMI市场形态研究市场形态研究n行业协会行业协会n电子工业部电子工业部需求、市场分析需求、市场分析a23市场分析(1)：市场总量分析分析方法分析方法注释注释n遇，此时应以快速市场占领，扩展分销渠道为主要对策n而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策年份市场容量年均年均 3%年均年均 10%a24市场分析(2)：
9、产品结构变化n功能n.分析方法分析方法注释注释产品3产品2产品1市场份额市场份额市场份额a25 说明说明20012002200320042005年递增率年递增率2001-20052001-2005XXXXX单位：百万美元3G3GGPRSGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/GSM/CDMACDMAX%X%X%X%X%示意a26市场分析(3)：地区结构变化分析方法分析方法注释注释地区3地区2地区1地区4市场份额市场份额市场份额市场份额a27市场分析(4)：消费群结构变化)n场合(农村家电普及，新婚购机)n性质(家庭用户，工程用户)分析方法分析方法(举例
10、举例)注释注释消费群3消费群2消费群1a28市场分析(5)：购买动机及考虑因素分析方法分析方法注释注释百分比1997199819992000品牌品牌造形造形音响音响 质量质量a29市场分析(6)：购买行为分析方法分析方法(以彩电为例以彩电为例)注释注释购买行为购买行为信息搜集信息搜集品牌选择品牌选择最终购买最终购买影响因素影响因素关键因素识别关键因素识别a30竞争态势（1)主要竞争对手分析主要产品主要产品优势优势市场占有率市场占有率主要客户主要客户劣势劣势示意公司公司1 1公司公司2 2公司公司3 3公司公司4 4公司公司5 5公司公司6 6a31竞争态势(2)市场占有率分析199719981
11、9992000年递增率年递增率1997-20001997-2000100%=单位：百万美元X%X%X%X%X%X%公司公司1 1公司公司4 4公司公司3 3其它其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司公司2 2a32一般准确一般卓越专业的战略咨询能力专业的战略咨询能力对中国的精准认识对中国的精准认识麦肯锡波士顿咨询公司贝恩其他国内中小咨询公司埃森哲安达信中国咨询业的中国咨询业的领导者领导者海外战略兵海外战略兵团团IT 咨询公司咨询公司科尔尼罗兰贝格竞争态势(3)竞争对手能力与战略分析a33关键外部因素权重评分加权分数机会威胁1
12、、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案3、竞争对手对XXX场重视程度不够4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会5、客户对服务的方便性非常看重6、中国目前金融产品还很不成熟1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响2、XXX地区经济欠发达3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题4、储蓄客户对银行的商誉非常看重总计0.120.160.080.100.080.080.080.120.100.083.53.5 4 43.5 3 1 2 21.50.420.560.320.400.280.240.080.240.200
13、.121.002.86XXX金融机构的 EFE 总加权分数为 2.86 分，高于 2.5 分的临界水平，说明我们面临外部环境的现状或可转变因素较好，对于我们来说，外部环境提供的机会大于外部环境的威胁，关于这一点，我们将在战略决定中进行进一步的说明。结论：外部因素评价矩阵（EFE)a34 EFE矩阵可帮助我们明确经济、社会、环境、政策、技术等外部因素进行一个综合评价，建立 EFE 矩阵的步骤如下：1、列出外部分析过程中，足以影响金融机构战略发展的外部因素，因素不应多于10 个，包括我们所面对的机会和威胁。2、对每一个因素确定权重，权重意味着该因素对我们在产业发展中取得成功影响的相对大小。3、按企
14、业面临这些因素的现状以及可改进程度进行打分评价，范围为 14 分，4分意味着我们可以很好的面对这种现状，1分则意味着我们在这种现状面前很糟糕，甚至改进的程度也不乐观。4、每个因素的权重乘以它所对应的评分，我们得到每个因素的加权分数。5、将所有因素的加权分数相加，得到XXX金融机构的总加权分数。总加权分数意味着外部环境对我们的经营的综合影响，如果高于平均分 2.5 分，说明外部环境对于我们来说，机会大于威胁，相反，则说明我们处于一种较为恶劣的经营环境当中。a35结论：关键成功要素分析注释注释打2分，同样重要打1分，不重要打0分n在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的
15、权重分配n一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素分析方法分析方法技术技术销售销售市场推广市场推广品牌品牌物流物流售后服务售后服务采购采购产品成本产品成本产品质量产品质量资金资金政策关系政策关系生产能力生产能力人力资源人力资源技技术术销销售售市场市场推广推广品品牌牌物物流流售后售后服务服务采采购购产品产品成本成本产品产品质量质量资资金金政府政府关系关系生产生产能力能力人力人力资源资源总总分分a36内部分析内部分析a37竞争能力运行机制品牌信誉市场份额财务状况内部运作有效性总计关键因素关键因素权重权重金融机构金融机构工商银行工商银行建设银行建设银行农业银行农业银行中国银行中国银行交通银行交通
16、银行15%15%18%12%20%20%100%1001008068100100936150100100608074.5236010043608063457010045607066.6125010020507053.727909023809070.5 从当前的CPM矩阵分析，金融机构因竞争能力、运行机制、财务状况、内部有效运作均优于竞争对手而处于有利的竞争位置，但是，必须认识到，竞争对手在这些方面的暂时落后，都是因为体制上、行政上的原因，一旦国际竞争压力促使竞争对手在这些方面进行改进，CPM分析结果可能发生很大变化。竞争态势矩阵（CPM）内部分析内部分析比较分析比较分析a38 CPM 矩阵用于
17、确认我们的主要竞争者及相对于我们的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。CPM 与 EFE中的权重和总加权分数含义相同。但是，CPM 中的因素包括内部和外部两方面的问题，评分则表示相对的优点和弱点。同时，他们还有些重要的区别：首先，CPM 中的关键因素更为笼统，它们不包括具体或实际的数据其次，CPM 可能集中于内部问题、经营能力的评价再次，CPM 的因素不分为机会和威胁两类，它更重于对一个行业中的几个主要竞争对手进行一个定性的评价，因此，它涉及的因素基本上反应了在这个行业中取得成功所应具备的一些要素第四，CPM 注重的结果在于和竞争对手的横向比较，并明确我们在竞争中的优势和劣势。a39企业
18、资源与能力分析将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析，以此揭示出企业真正的竞争实力分析内容分析内容资料来源资料来源内部分析内部分析资源与能力分析资源与能力分析a40企业资源与能力分析(1)分析方法分析方法注释注释n企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去低高行行业业竞竞争争重重要要性性低高企业拥有程度平均平均市场推广重点改进区域重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量a41企业资源与能力分析(2)重要程度分析技术 销售市场推广售后服务品牌 物流 采购人力资源资金产品质量成本生产
19、能力政府关系横向得分技术111102222122118销售110212222222221市场推广121212212222222售后服务100111222112216品牌211112222222222物流00010110001228采购000101100212210人力资源001002212212215资金00000010110227产品质量100102001102210成本000101112212213生产能力00000000000123由上表可以看出，在电视行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌
20、销售和市场推广就是其成功关键要素 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配 一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素举举 例例行业关键成功要素分析行业关键成功要素分析a42企业资源与能力分析(3)资源优劣分析资源优劣分析某项资源：例如技术某项资源：例如技术 改进方式改进方式优劣紧密的技术跟踪较长的开发周期较差的成本控制 企业拥有程度分析企业拥有程度分析竞
21、争对比竞争对比优劣衡量指标优劣衡量指标拥有程度优势拥有程度优势拥有程度劣势拥有程度劣势技术技术品牌品牌市场推广市场推广质量质量政府关系政府关系物流物流生产生产成本成本采购采购销售销售资金资金人力资源人力资源开发速度快、技术领先知名度高、品牌形象好市场分析能力强、市场推广能力强质量稳定且合格率高良好的与地方政府及行业主管部门的关系快速的物流服务、低成本满足需要的生产能力、灵活的生产方式低成本低采购价格、稳定的构货齐套快速分销能力、有力的销售控制强大的资金实力丰富且高素质的人力资源举举 例例a43关键内部因素权重评分加权分数优势弱点1、财务结果较为合理，在国内同行中比较突出2、密集的网点、优质的服
22、务能够比较好的满足顾客3、地缘优势比较明显4、员工凝聚力较高5、我们开始了大规模的产品推广活动6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势1、资本结构不太合理2、资产结构不太合理3、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难4、国家对我们的支持力度不够大5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷6、人力资源结构有待提高总计0.100.100.080.080.080.100.040.100.100.060.080.08 33.53.53.53.5 4 2 1 11.5 1 20.300.350.280.280.280.400.080.100.100.090.080.161.002.50XXX金融机构的 IFE
23、 总加权分数为 2.50 分，刚好等于 2.5 分的临界水平，说明我们基本属于运营正常的金融企业，同时可以看出，我们的优势大多数是“先天性”的，而劣势是可以通过提高而避免甚至转化为优势的，关于这一点，我们将在战略决定中进行进一步的说明。结论：内部因素评价矩阵（IFE)a44 IFE 矩阵用于总结和评价XXX金融机构各职能领域的优点和弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。IFE 矩阵建立步骤与 EFE 矩阵相似：1、列出内部分析过程中，足以影响金融机构战略发展的内部因素，因素不应多于10 个，包括我们所具备的优势和存在的弱点。2、对每一个因素确定权重，权重意味着该因素对我们在产业发展中取
24、得成功影响的相对大小，权重总和应当为 0。3、为各因素进行评分，范围为 14 分，4分以为着我们在这个因素上具有非常重要的优点，1分则意味着我们在这个因素上很糟糕。4、每个因素的权重乘以它所对应的评分，我们得到每个因素的加权分数。5、将所有因素的加权分数相加，得到XXX金融机构的总加权分数。a45优势/劣势绩效分析检查表（1）a46优势/劣势绩效分析检查表（2）a47优势/劣势绩效分析检查表（3）a48高度支持高度支持（3分）分）支持力度支持力度较弱较弱（1分）分）不支持不支持甚至有障碍甚至有障碍（0分）分）结论：资源现状所支持的启动战略结论：资源现状所支持的启动战略 “富有富有进攻性进攻性的
25、以的以目标集中化目标集中化树立竞争优势的树立竞争优势的增长性增长性战战略略”结论：资源评价a49考虑通过管理提升、核心竞争力培育与调整资源配置等释放与积累资源引起的变化。考虑通过管理提升、核心竞争力培育与调整资源配置等释放与积累资源引起的变化。暂不考虑通过吸收、合资合作、并购等方式获得资源引起的变化。暂不考虑通过吸收、合资合作、并购等方式获得资源引起的变化。略略高度支持高度支持（3分）分）支持力度支持力度较弱较弱（1分）分）不支持不支持甚至有障碍甚至有障碍（0分）分）结论结论:资源发展和优化后所支持的后续运营战略资源发展和优化后所支持的后续运营战略 “以以战略联盟战略联盟为基础的富有为基础的富
26、有进攻性、开拓性进攻性、开拓性的以的以目标集中化目标集中化树立竞争优树立竞争优势的势的组合性组合性战略战略”a50分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略制定战略执行战略执行战略评估战略评估检讨与调整检讨与调整战略管理知识体系战略管理知识体系a513.行业行业分析分析行业分析主要包含集中度分析、价值链分析行业分析主要包含集中度分析、价值链分析和成功要素分析等和成功要素分析等行业分析行业分析(1)：集中度分析集中度分析行业分析行业分析(1)：集中度曲线不同状态所蕴含集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向的策略导向行业分析行业分析(2)：价值链分析价值链分析行业分析行业分析(3)：关键成功要素分析：关键成
27、功要素分析行业分析行业分析(4)：产品生命周期分析产品生命周期分析行业分析行业分析(5)：产品创新产品创新行业分析行业分析(6)：价格价格-市场份额曲线分析市场份额曲线分析机会/挑战 供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化 造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？化工公司SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来优势/弱点 公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？价和竞争分析a52SWOT外部威胁（外部威胁（T T）外部机会（外部机会（O O）内部优势（内部优势（S S）内部劣势（内部劣势（W W）市场增长速度减缓同行业竞争
28、压力增大新竞争者进入行业-市场增长速度加快纵向一体化互补产品/配套服务增加-产权技术成本优势竞争优势特殊能力/资源-竞争劣势相对于竞争对手的成本劣势竞争地位恶化产品线/服务链范围太窄-a53 机会威胁1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案3、竞争对手对XXX场重视程度不够4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会5、客户对服务的方便性非常看重6、中国目前金融产品还很不成熟1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响2、XXX地区经济欠发达3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题4、储蓄客户对银行的商誉非常看重优势
29、1、财务结果较为合理，在国内同行中比较突出2、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足顾客3、地缘优势比较明显4、员工凝聚力较高5、我们开始了大规模的产品推广活动6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势弱点1、资本结构不太合理2、资产结构不太合理3、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难4、国家对我们的支持力度不够大5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷6、人力资源结构有待提高S-O战略：发出优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。W-O战略：利用机会，克服弱点1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题
30、。2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化。W-T战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。S-T战略：利用优势，回避威胁1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。结论：战略的提出（SWOT）配比a54S-O战略：发出优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品
31、，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。W-O战略：利用机会，克服弱点1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化。W-T战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。S-T战略：利用优势，回避威胁1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好
32、准备。a55分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略制定战略执行战略执行战略评估战略评估检讨与调整检讨与调整战略管理知识体系战略管理知识体系a56战略包括三个层次1 1、公司战略、公司战略：以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领内容分类：从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图 主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，这样发展这些业务 决策人员：公司高层管理者2 2
33、、业务战略：、业务战略：是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略的子战略。主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品市场领域内如何与对手竞争的问题 决策人员：公司业务部门领导者3 3、职能战略、职能战略：为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人事战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成。主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁 决策人员：职能部门经理a57市场开发市场开发市场渗透市场渗透产品开发产品开发前向一
34、体化前向一体化后向一体化后向一体化横向一体化横向一体化集中多元化集中多元化混合多元化混合多元化收割收割合资经营合资经营剥离剥离清算清算一体化一体化多元化多元化加强型加强型扩张型扩张型防御型防御型综综 合合 战战 略略a58略略略略a59竞争战略波特的三大通用竞争战略局部市场成本领先战略局部市场成本领先战略差异化战略差异化战略成本领先战略成本领先战略局部市场差异化战略局部市场差异化战略向客户提供向客户提供低价格服务低价格服务向客户提供向客户提供独特的服务独特的服务向特定客户向特定客户群提供服务群提供服务向各类客户向各类客户提供服务提供服务a60a61竞争战略的新发展大规模定制战略联盟时基竞争战略
35、四大创新点使大规模四大创新点使大规模和定制化同时实现和定制化同时实现原料与部件的及时发原料与部件的及时发送和生产，消除过程送和生产，消除过程间断，降低了库存间断，降低了库存减少了准备和转换次减少了准备和转换次数，可直接降低运行数，可直接降低运行规模和变化承办规模和变化承办压缩价值链中所有过压缩价值链中所有过程的循环周期程的循环周期按订单而不是预测生按订单而不是预测生产，订单可以提供个产，订单可以提供个性化的信息性化的信息该战略的关键在于创该战略的关键在于创造新的战略联盟文化造新的战略联盟文化，战略联盟的企业要，战略联盟的企业要更新价值观念，学习更新价值观念，学习其他企业的优点，在其他企业的优点
36、，在相互了解和相互信任相互了解和相互信任的基础上，有必要在的基础上，有必要在各个企业战略目标的各个企业战略目标的前提下，重新确定战前提下，重新确定战略联盟的目标略联盟的目标时基竞争战略是指以时基竞争战略是指以时间为基础的竞争时间为基础的竞争将时间耗费列为最重将时间耗费列为最重要的管理和战略目标要的管理和战略目标利用反应力贴近消费利用反应力贴近消费者，增加消费者对自者，增加消费者对自己的依赖性己的依赖性快速将价值交付体系快速将价值交付体系转向最为有利可图的转向最为有利可图的消费者，迫使竞争者消费者，迫使竞争者转向不太有利的消费转向不太有利的消费者者设定业内的创新步调设定业内的创新步调a62分析产
37、生梳理筛选评估匹配战略制定战略制定战略执行战略执行战略评估战略评估检讨与调整检讨与调整战略管理知识体系战略管理知识体系a63 通过对 SWOT 矩阵的构建，我们得到了四种比较合适XXX金融机构的战略，但是，并不是所有战略都应当得到执行，SO 战略和 WT 战略甚至是互相抵触的，它们分别代表了进攻型战略和防守型战略，到底我们在竞争当中处于什么样的位置，我们是应当进攻还是防守？在进攻中我们的重点方向是什么？这个问题的答案将直接决定我们的战略选择。我们将使用以下工具从各方面对这一问题进行解答：战略地位与行动评价矩阵 SPACE 矩阵 大战略矩阵 GSM 矩阵 波士顿矩阵 BCG 矩阵a64战略地位与
38、行动评价矩阵（SPACE）ES：环境稳定性FS：财务优势IS：产业优势CA：竞争优势+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1对财务优势的评价：最好：+6对竞争优势的评价：较好：-2对环境稳定性的评价：一般：-3对产业优势的评价：较好：+5保守防御竞争进取结论：金融机构应当采取进取型战略a65 市场增长迅速市场增长缓慢强竞争地位弱竞争地位象限1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、前向一体化5、后向一体化6、横向一体化7、集中化多元经营象限1、市场开发2、产品渗透3、产品开发4、横向一体化5、剥离6、结业清算象限 1、收缩2、集中化多元经营
39、3、横向多元经营4、混合式多元经营5、剥离6、结业清算象限 1、集中化多元经营2、横向多元经营3、混合式多元经营4、合资经营结论：XXX金融机构在增长迅速的市场当中处于强竞争地位，比较适合第一象限的战略，根据银行的经营特色，可以选择市场开发、市场渗透、产品开发战略大战略矩阵（GSM）a66市场增长市场份额低高低高基础产业基础产业核心产业核心产业木业木业明星明星问题问题现金牛现金牛瘦狗瘦狗波士顿矩阵（BCG）a67GE矩阵分析法中投资高中低市场吸引力业务优势强中弱投资/成长选择/赢利收获/放弃a68SWOT+BSC 组合 将SWOT与BSC连接起来的步骤：将每个战术在BSC四个方向中的任意一个进
40、行归类a69分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略制定战略执行战略执行战略评估战略评估检讨与调整检讨与调整战略管理知识体系战略管理知识体系a70定量战略计划矩阵（QSPM）1、环境匹配性检测、环境匹配性检测2、目标一致性检测、目标一致性检测3、能力适应性检测、能力适应性检测4、运作可行性检测、运作可行性检测财务模拟计算财务模拟计算a71分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略制定战略执行战略执行战略评估战略评估检讨与调整检讨与调整战略管理知识体系战略管理知识体系a72价值链价值链招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利总体管理计划财务会计法律政策利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零
41、配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理企业活动价值链包装产业木业产业信息产业管理活动生产经营活动a73基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额如何提高经营额和市场份额（损益表上部）（损益表上部）如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位价值定位选择价值选择价值 提供价值提供价值 宣传价值宣传价值 价值交付系统价值交付系统如
42、何创造与交付产品和服务如何创造与交付产品和服务（损益表中部）（损益表中部）如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何销售如何销售（损益表下部）（损益表下部）如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具a74价值实现(如何竞争)价值链系统 议议题题 重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？a75具体的实施计划与产品组合n确认投资预算及支持n2.建立建立业务发业务发展展n确定详细人员编制及薪酬n招聘并确定关键管理人员n完成队伍组建a76 组织结构要求示意关键流程n关键业绩指标n所需能力
