1、基于胜任力模型的人才选拔技术及运用诺姆四达副总裁 肖义平A.员工选拔中的挑战B.胜任力模型（选拔标准）C.如何运用选拔技术D.案例分享目录 CONTENTS小调查碰到的问题有哪些？选拔？后备干部？晋升？招聘？员工和管理者对此的评价？1、员工说：不公平？凭什么选他？2、领导说：选的人不行？业绩完成的不好？3、直线经理说：下属得不到激励？受打击（劣币驱逐良币）？4、离职员工说：没发展前途？得不到重视？人力资源管理中的挑战挑 战 苦 恼 外部招聘-内部选拔-选不准 绩效管理-员工晋升-用不好 培训计划-人才开发-育无效 员工激励-职业发展-留不住员工选拔中的对策苦 恼症 结对 策选不准1、标准模糊或
2、没有标准，随意性大；2、对人是否合适的判断以经验为主，准确定差；3、只关注业绩，KPI说明一切；4、方向不明确，体系不健全；1、明确人才标准；2、用科学工具进行评估；3、不仅要KPI，还要KCI；4、建立人才队伍体系；用不好A.员工选拔中的挑战B.胜任力模型（选拔标准）C.如何运用选拔技术D.案例分享目录 CONTENTS组织效率组织效率,个人业绩个人业绩家家庭庭背背景景外外向向型型博博士士智智商商血血型型职职业业经经历历态态度度价价值值取取向向个个人人需需求求身身高高体体重重与组织效率、个人业绩与组织效率、个人业绩高度相关的诸多因素的高度相关的诸多因素的有机组合有机组合胜任力模型是人才标准的
3、创新胜任力模型是什么？价值观、态度价值观、态度自我形象自我形象个性、品质个性、品质 内驱力内驱力知识、技能知识、技能外外显显的的潜潜在在的的例，自信例，自信例，灵活性例，灵活性例，成就导向例，成就导向例，责任心例，责任心基准素质，只是基准素质，只是基本要求，但它基本要求，但它不能把表现优异不能把表现优异者与表现平平者者与表现平平者区别开来。区别开来。鉴别性素质，它鉴别性素质，它对人的工作绩效对人的工作绩效起着关键作用，起着关键作用，是区分表现优异是区分表现优异者与表现平平者者与表现平平者的关键因素的关键因素胜任力模型的理论渊源-冰山模型表象的潜在的专业能力：知识、技能、经验核心能力：素质（能做
4、，适合做）能力，个性动机（值得做，喜欢做，可以做）价值观、兴趣、品德 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机知识、技能、经验自信心灵活性成就导向客户满意专业门槛胜任绩效操作能力胜任力模型是人才标准的创新胜任力模型是什么？胜任力模型优秀人才的共性特征是什么？我们企业优秀人才的共性特征应该是什么？企业战略企业文化对人才的倡导要求胜任素质模型胜任素质模型：通过行为化的方式表现的，做好某一职位或某类工作所需要的各种胜任素质的有机组合。行为行为经经 验验做过什么做过什么经历过的工作历练经历过的工作历练态态 度度愿不愿意做愿不愿意做做好工作的基本态度做好工作的基本态度能能 力力会做什么会做什么
5、组织、计划、协调、领导、组织、计划、协调、领导、辅导、策划等辅导、策划等适合做什么适合做什么促成工作成功的性格特质或促成工作成功的性格特质或是否喜欢工作所具备的特点是否喜欢工作所具备的特点性格特质性格特质胜任素质模型行为化的表现:统一性有效性可衡量性胜任力模型三大特点统一性管理能力甲的理解乙的理解丙的理解向东向西向后胜任力模型统一了企业的人才语言，对同类人员使用同一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。有效性集合了高绩效人员的能力素质特征，它关注的是能够有效区分高绩效人员和普通绩效人员的因素 鉴别性能力素质。它能清楚地告诉我们，在企业里的某类岗位上获取
6、优秀绩效所需具备的关键能力素质，这些能力素质往往是深层的隐性因素，是处于能力素质冰山水面下的部分。有效性 寻找鉴别性能力素质现实中，多数人力资源工作人员往往把考察和培训重点放在冰山水线以上的因素。但是这些因素往往是工作岗位的入门要求，而且它们的区分作用的贬值速度很快大量发现表明，真正对业绩产生区分性影响的往往是水线下方的因素(鉴别性能力素质)。这些因素对工作业绩有稳定持续的影响，业绩优秀的员工在这些方面有超过平均水平的表现 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机知识、技能可衡量性彼得德鲁克曾说过：管理的起点是可衡量。胜任力模型通过对能力素质的行为化描述，将原本抽象的处于冰山水面下的
7、能力素质变成可以实实在在进行观察和评估的行为特征。100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40实干求效开拓创新经营意识知人善任中信卡中心岗位能力素质模型构建技术思路中信卡中心岗位能力素质模型构建技术思路战略文化演绎数据调研分析数据调研分析模型校验模型校验专家研讨最终成果最终成果核心能力成果手册操作能力成果手册专业能力成果手册问卷调研过渡模型初稿初稿统计分析统计分析校验参考意见校验参考意见技术流程图技术流程图工作分析访谈BEI访谈胜任力模型的建立 所谓胜任力模型，即企业绩优人员共性特征的总合，模型中的能力素质与目标岗位的绩效密切相关。人才标准样例（单个岗位的模型
8、）样样 例例技术研发岗位的胜任力模型由“分析思维、合作导向、创新潜质、学习能力”等指标组成。例如销售岗位的胜任力模型由“成就导向、人际沟通、压力承受、分析思维”等素质指标组成；人才标准样例（高级管理者）样样 例例高级管理人员模型结构样例岗位正职副职部门管理部门设计部门管理部门设计部门岗位专项素质指标关系管理前瞻思考服务意识开拓创新中层正职/副职通用素质指标着眼全局团队建设统筹规划组织计划精诚合作执行推动 中层管理人员通用素质指标科学决策、沟通协调、持续学习、敬业负责特点：1、有通用指标，也有个性化指标 2、同部门中层正职和副职指标不同 3、同级别不同序列中层指标不同样样 例例人才标准样例（中层
9、不同级别的模型）人才标准样例（中层相同指标但行为等级不同）样样 例例类别指标名称指标定义观察点业务管理计划与组织工作具有目标感，方向明确。能够合理的制定计划确保目标的达成，并且在过程中能够善于利用资源1、目标意识2、计划性3、资源利用和整合决策能力依据形势分析，做出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动1、做出有风险决策时，衡量潜在收益2、影响决策因素的提前考虑。3、做出决策的依据（数据、知识、经验等）客户导向关注客户，具有服务意识，充分理解并努力满足公司内外部客户的各种需求。1、主动建立客户关系2、客户服务意识3、客户关系维护沟通协调通过有效的沟通开展工作，解决问题，协调各方关系，化解矛盾冲
10、突。1、沟通意识2、沟通技巧3、关系协调能力样样 例例人才标准样例（内容一）指标指标指标定义指标定义评价维度评价维度勇担责任认真履行工作职责，意识到自身工作对团队和组织的重要性和影响，对自己在工作中的行为及其结果负责，追求自身工作对组织贡献的最大化。责任性主动性抗压性竞争超越对自己和团队的工作与绩效始终保持永不满足的心态，不断设定挑战性目标，持续不断地付出努力、克服困难，以期达到甚至超越优秀标准。成就性进取性坚韧性自信心团队建设明确组织和业务发展对人才的要求，通过多种方式不断提升和发展团队的整体能力。知人善任有效授权辅导培养经营意识从经营者的角度审视和思考部门发展，关注市场和环境变化，推动成本
11、控制和利润改善。市场敏感度成本控制业绩导向样样 例例人才标准样例（内容二）指标名称指标名称 统筹规划统筹规划 指标指标 定义定义 明确部门定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。指标理解指标理解 它表现为周密制订工作计划、妥善整合配置资源、兼顾组织短中长期发展的意识和行为；（中层）它不仅强调要准确把握部门关键，有序安排工作，更强调要站在整体的角度，整合优化资源，来系统规划部门的发展；（高层）它不仅强调要整体思考，系统规划分管领域工作，更强调要站在未来发展的角度，前瞻性的规划和开展有利于集团战略实现的工作。指标指标 等级等
12、级 1 级 2 级 3 级 4 级 关键词关键词 工作盲目，缺乏计划 把握关键，有序安排 整体思考，系统规划 基于战略，前瞻规划 关键行为关键行为 不注重工作计划，做到哪里算哪里，工作出现问题手忙脚乱，盲目应对 对自己分管领域的工作重点和方向不清楚，工作没有轻重缓急、主次之分，眉毛胡子一把抓 理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业绩区域 结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细的部门工作计划 对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大限度地发挥现有资源的价值 根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式进行针对
13、性调整 准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划 准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势 该项能力素质指标指向的核心行为特征的简洁表达。该项能力素质指标定义内涵中的需要强调的关键点进行着重说明。该指标行为等级核心内涵的高度概况。该项能力素质指标所指向的各种典型行为的归类与分层级描述。样样 例例人才标准样例（内容三）NormStar素质模型库 NormStar素质模型库 人力资源系列 财务系列 战略规划系列 市场营销系列 销售系列 技术研发系列 风险管理系列 客服系列 金融行业类 房地产行业类
14、零售行业类 电网企业类 发电企业类 钢铁企业类 贸易企业类 4s店类分层级素质模型库分层级素质模型库 高层管理者中层管理者基层管理者普通员工分岗位序列素质模型库分岗位序列素质模型库行政管理类技术/研发类市场营销类销售类客户服务类财会类文秘类分行业素质模型库分行业素质模型库金融类汽车类钢铁类电力能源类IT类房地产类零售类。投资经理投资经理项目经理项目经理超市管理人员超市管理人员发电厂厂长发电厂厂长银行管理人员银行管理人员生产管理人员生产管理人员房地产管理人员房地产管理人员4s店管理人员店管理人员胜任力模型不是 胜任力模型不是人才标准的全部 胜任力模型是“择优”的人才标准，在招聘甄选时应结合“任职
15、资格”（如学历、工作经验等）等其他人才标准，一起使用。胜任力模型胜任力模型不是测评工具 胜任力模型仅建立了人才标准（例如：标准重量），不能直接用于测评，需设计相应测评模型和工具实现（例如：心理测验、结构化面试提纲）胜任力模型不是一成不变的模型 胜任力模型的建立与企业的战略发展阶段有密切关联，因此，当企业的生存环境及战略发生了较大变化时，对胜任力模型应进行重新审核和动态优化A.员工选拔中挑战B.胜任力模型（选拔标准）C.如何运用选拔技术D.案例分享目录 CONTENTS基于胜任力的选拔目标目标目标依据依据途径途径重要性程度重要性程度重点岗位重点岗位人人岗匹配岗匹配任职资格体系、胜任力模型资格匹配
16、专业技能/知识考试能力测评业绩参照或考核3所有人人组织匹配组织匹配胜任力模型组织匹配度评价4所有人人文化匹配文化匹配企业核心价值观，胜任力模型文化匹配度评价4所有人人战略匹配战略匹配企业战略，胜任力模型战略匹配度评价5管理者和关键性人才人人企业企业双赢发展双赢发展员工职业通道设计，胜任力模型发展潜力和方向评价5所有 关注能力更关注潜力 更多依靠现代化工具 定性与定量评价结合基于胜任力的选拔的特点n 分层级分岗位素质模型n 基于测评需要的各种工具基于测评需要的各种工具n 公平公正公开的流程n 职业化与专业化程度较高的评委队伍测评思路简介1、了解行为原因预测未来行为2、直接了解外显行为预测未来行为
17、相应测评方法行为评定心理测量常用人才测评方法介绍n结构化面试（Structured Interview）n心理测验（Psychological Tests)n无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion）n角色扮演(Role Play)n演讲（Presentation)n文件筐测验(In-Basket)n团队游戏(Team Game)n360度评估（360 Feedback)n投射测验（Projective Test)笔 试 笔试是最常用的测评方法，指运用纸笔进行书面作答进行测评的一种方式。笔试主要用于对文化常识、专业知识、经验和某些复杂脑力劳动能力的测评。当测试人数
18、众多时，往往采用笔试进行集中施测，具有效率高、客观性和公平性强的特点。我国的高考就是典型的笔试形式。笔试的关键点有三，其一是命题的科学性，其二是考试过程的组织，特别是保密性问题，其三是阅卷工作量大，主观题评分误差较难控制。结构化面试结构化面试的评价效度可提高到0.4以上以结构化面试为核心技术，收集被评价运用行为事件访谈（BEI）的技巧，者在岗位上经历过的具有代表性的典型或设计一些关键行为事件，分析被评价者在事件中与工作绩效直接关联的具体行为和心理活动，从而对某些素质能力作出评价大多数能力素质指标都可以用专家面谈技术予以评估心理测验“标准化测验”是指 测试内容、测试过程、分数评定和分数解释等都按
19、统一规定的标准进行的测验(或考试)。标准化测验的思想来源于心理学实验中的误差控制思想，心理测验都是按照严格的标准程序制做的，而现代的标准化考试也是在心理测验的基础上发展而成的。现代人才测评中标准化测验可以分为以下十类。即基本潜能测验、个性品质测验、核心能力测验、动机态度测验、职业倾向测验、心理健康测验、办公技能测验、专业能力测验、投射测验、专长能力测验等 标准化测验通常采用纸笔作答或人机测试方式进行，当测试人数众多时，可以集中施测，具有效率高、客观性和公平性强的特点。无领导小组讨论 无领导小组讨论（LGD）是模拟工作会议的方式来测评管理者的能力 通常由（5-8）被评价者集中起来组成小组，要求他
20、们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，4-6位评委通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察作出评价 主要评价表达能力、沟通能力、分析判断能力、决策能力、团队领导、组织协调能力、人际影响力等指标 通常而言，一个高度结构化的LGD讨论需用时60-100分钟。文件筐测验 给每位被评价者提供一个模拟的组织情境，并要求其扮演该组织中某一重要角色，要求被评价者在90分钟内按照要求处理8-10份文件，文件内容涉及到企业经营管理的各个方面，对每份文件都需给出书面处理意见及理由。主要用来评价统筹规划能力、授权控制能力、协调能力、创新能力、战略决策能力、分析判断能力、资源配置能力、角色适应能力、书面表达能力
21、等 适用于中高层管理者角色扮演是一种情景模拟测评法。通常的做法是选取和测评对象的工作相关的一个人际或工作情境，由一名角色扮演者饰演测评对象的客户、上级、同事、下属等等。通过观察测评对象在模拟情境中的行为表现，我们可以评价角色把握能力、人际关系的处理技巧、团队辅导能力、情绪控制、应变能力、客户导向、培养下属和管理上级等等。通常一个结构化的角色扮演需要30-40分钟的时间。适用于较各层级的管理者360度评估反馈技术从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对被评价者员工进行综合反馈评价的方法在国外企业得到了广泛的应用并取得了一定的效果。通过360度评估，被评价者可以获得多角度的评价意见，较全面地了
22、解自己的能力素质特点，调整自己的自我知觉，从而提高其自我管理效能360度评估技术适宜于胜任力模型的所有能力指标，但统计分析较为复杂，需要较高的管理基础 评价工具的运用专业专业素质素质综合综合能力能力特征特征岗位岗位适配性适配性专业专业知识知识专业专业技能技能专业专业经验经验文化适配性文化适配性动力适配性动力适配性学习学习能力能力沟通沟通能力能力团队团队合作合作问题问题解决解决执行执行控制控制书面书面表达表达创新创新能力能力团队团队领导领导信息信息整合整合协调协调能力能力计划计划能力能力工作工作主动主动性性笔试笔试面试面试心理测验心理测验面试面试无领导小组讨论无领导小组讨论文件筐测验文件筐测验心
23、理测验心理测验面试面试如何运用选拔技术 任用决策建议任用决策建议能不能能不能领导力、领导艺术领导力、领导艺术发展潜力发展潜力通用管理技能、管理经验通用管理技能、管理经验行业经验、专业经验知识行业经验、专业经验知识基本潜能：学习、分析判断基本潜能：学习、分析判断、人际沟通、创新思维等、人际沟通、创新思维等性格、管理风格等与岗性格、管理风格等与岗位及组织文化的匹配度位及组织文化的匹配度 价值观、动力适配性、价值观、动力适配性、职业倾向职业倾向 意愿和背景情况意愿和背景情况 合不合合不合愿不愿愿不愿心理心理测验测验360度度评评估估AC情景情景模模拟拟结构结构化化面面试试笔试笔试背景背景调查调查A+
24、A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+校园招聘u 特点：规模大，分布范围广，时间短，任务重，形象工程。u 要求：操作简便，效率要高，测题有一定的保密性。u 测评对策：专业笔试、心理测验、面试、LGD。u 特点：专业多，个体差异大，上岗要求急，影响公司业务。u 要求：针对性强，立即改变组织绩效。u 测评对策：社会招聘人才标准统一性、心理测验、面试、LGD、案例分析等。u 特点：重要度、复杂度高。人难找，用错代价大。u 要求：高质量，高效率。u 测评对策：高管引进领导力标准、多种方法并用（评价中心技术）。针对性的评估方案样样 例例测评报告的格式测评报告样例测评
25、报告的格式个人能力素质综合展示个人能力素质综合展示综合评价及典型特征综合评价及典型特征发展建议发展建议个人能力素质综合展示各项能力素质详细描述各方法得分情况A.员工中的挑战B.胜任力模型（选拔标准）C.如何运用选拔技术D.案例分享目录 CONTENTS招聘计划招聘公告发布简历筛选面试笔试个体发展计划试用录用通知正式录用试用评估面试通知笔试通知调研访谈360度行为评估AC评价中心人机心理测验招聘需求分析招聘岗位分析执行计划安排笔试出题笔试阅卷考官培训面试相关材料制作培养体系招聘公告拟定招聘及录用流程NormStar目标岗位上级公司高层领导HR相关人员企业素质模型面试出题本次评估模型可选方案(针对
26、高级管理者)素质模型及其应用体系内部评委库管理类人才体系建设基层后备基层管理者中层后备中层管理者高层后备高层管理者竞争性选拔/组织选配竞争性选拔/组织选配竞争性选拔/组织选配分级后备池动态管理先培训，获取资质后晋升现任各级管理者AB角机制民主民主推荐推荐上级领导上级领导同级人员同级人员职工代表职工代表民主民主推荐结果推荐结果形形成成后后备备考考察察人人选选基基本本资资质质考考察察胜胜任任力力素素质质考考察察形形成成综综合合考考察察报报告告相相关关党党委委认认定定集团党委集团党委审定形成审定形成后备人才库后备人才库多渠道推荐多渠道推荐综合考察综合考察认定入库认定入库后备人才选拔流程重点重点样样 例例提拔任用优先条件提拔任用必要条件业 绩评价结果认定不合格，退出后备人才库评价结果认定不合格，退出后备人才库素 质高业绩素质评价结果模型后备干部人才库的动态机制样样 例例案例：中粮集团高管后备选拔中粮集团晨光二期测评项目案例.pptx
