1、复盘把经验转化为能力哈佛大学大卫加尔文教授在学习型组织行动纲领中曾指出：学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种机制。企 业 工 作 方 法 培 训L O G OL O G O目录01认 识 复 盘02为什么要复盘03复盘的操作手法04复 盘 的 应 用 类 型05复盘的“内功心法”06如何推广复盘并形成习惯07超越复盘从复盘到学习型组织企 业 工 作 方 法 培 训L O G OL O G O01P A R T O N E 认 识 复 盘哈佛大学大卫加尔文教授在学习型组织行动纲领
2、中曾指出：学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种机制。企-业-工-作-方-法-培-训P A R T O N E 认识复盘复盘的实质是从经验中学习，是成人学习最重要的形式之一。复盘的实质是从经验中学习，是成人学习最重要的形式之一。u 哈佛大学大卫加尔文教授在学习型组织行动纲领中曾指出：学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种机制。u 学习型组织行动纲领：由哈佛大学教授大
3、卫加尔文(David A.Garvin)著。该书以描述知识的获取、解释和运用这些学习过程最基本的步骤为基础，深入讨论管理者在各个阶段面临的关键挑战及应对方法。P A R T O N E 认识复盘什么是复盘？什么是复盘？0101复盘是围棋术语，意指对弈者在下完一盘棋后，把对弈过程重新摆一遍，看哪里下得好，哪里下得不好，哪些地方有不同甚至更好的下法。0202用到企业管理中，就是指从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效总结经验，提升能力，实现绩效的改善。P A R T O N E 认识复盘前事不忘后事之师；吃一堑长一智；吾日三省吾身复盘的由来复盘的由来古代古代联想集团创始人柳传志当代当代美
4、军AAR行动后反思after action review国外国外P A R T O N E 认识复盘虽然复盘也是一种形式的总结，但严格讲起来，工作总结并不必然等同于复盘。复盘与总结的区别有以下三点：复盘，而非总结复盘，而非总结结构化的总结方法结构化的总结方法以学习为导向以学习为导向团队形式进行。团队形式进行。02P A R T T W O为什么要复盘哈佛大学大卫加尔文教授在学习型组织行动纲领中曾指出：学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种机制。企-业-工-作-方-法-培-训P A
5、 R T T W O为什么要复盘从复盘的定义来看，复盘无论对于个人学习与成长，还是对于团队与组从复盘的定义来看，复盘无论对于个人学习与成长，还是对于团队与组织能力的提升、绩效的改善，都具有重要意义和价值。织能力的提升、绩效的改善，都具有重要意义和价值。事实上，美军、联想、英国石油公司、万达等企业和机构都已经形成了体制化的复盘实践，并从中获得极大价值，有力促进了组织的发展。P A R T T W O为什么要复盘美军通过美军通过AARAAR打造执行力和领导力打造执行力和领导力1 1、增强训练、增强训练效果效果发扬优势；巩固技能；快速学习2 2、打造执行力、打造执行力完善条令;改进技术;提升能力3
6、3、培养领导力、培养领导力符合规范；强化协作；有效领导4 4、提升组织、提升组织智商智商快速总结；传承共享；集思广益P A R T T W O为什么要复盘联想做复盘的四个理由联想做复盘的四个理由u 不再犯同样的错误u 总结规律，固化流程u 知其然，知其所以然u 传承经验，提升能力03PART THREE复盘的操作手法哈佛大学大卫加尔文教授在学习型组织行动纲领中曾指出：学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种机制。企-业-工-作-方-法-培-训PART THREE复盘的操作手法“我觉
7、得复盘本身其实很简单，一件事情做完了，你只要有意识，把事情当初定的目标和现在做的情况做对比，是不是按照预定情况出现了，哪些地方没有，为什么没有，无非就是这么做。”联想创始人 柳传志PART THREE复盘的操作手法美军对行动后反思（AAR）的定义是：AAR是对一次事件的专业讨论，侧重于绩效表现，让战士们自己发现发生了什么，为什么发生，以及如何保持优势，改进不足。在美军的实践中，AAR分为两大类：正式AAR和非正式AAR。美 军 怎 么 做美 军 怎 么 做 A A RA A R01正式正式AARAAR：有外部观察者和控制人（OCs）花费更多时间使用复杂的培训辅导工具事先计划好在最适合的地点进行
8、02非正式非正式AARAAR：按团队内部层级进行花费较少时间使用简单的培训辅导工具有需要时就进行在培训现场进行PART THREE复盘的操作手法计划计划:选择并培训观察者和控制人 回顾培训和评估计划 确定AAR时间；确定谁参加 选择可行的AAR地点 悬着培训辅导工具 回顾AAR计划AARAAR总体流程总体流程计划计划:回顾训练目标、命令和条令 确定关键事件的观察者 观察训练并记录 从其他观察者收集观察所得 确定讨论或教学要点 侦查选定的AAR地点 准备AAR场地 进行彩排PART THREE复盘的操作手法执行：执行：尽可能让参与者都加入 保持聚焦于训练目标 不断地回顾教学要点 记录要点跟进：跟
9、进：确定需要保持的任务 解决问题立即采取的行动、修订现行操作规程、后续训练计划 用于指挥官的评估PART THREE复盘的操作手法英国石油的英国石油的“事后回顾事后回顾”实践实践英国石油公司（BP）借鉴美国军队的做法，讲AAR称之为“事后回顾”，是“做中学”的一种机制。事后回顾的指导原则：01、马上开事后回顾会02、营造良好的氛围03、任命一个联络人04、回顾预期目标05、再现实际情况06、比较实际和计划的差异07、记录事后回顾过程PART THREE复盘的操作手法联 想 复 盘 的 步 骤 解 析联 想 复 盘 的 步 骤 解 析基于复盘的机理和长期的实践，联想集团于2011年提出了复盘的操
10、作步骤，包括四个阶段：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。这与美军的行动后反思（AAR）的做法基本一致：当初行动的意图或目的是什么？想要达到的目标是什么？预先制定的计划是什么？事先设想要发生的事情是什么？回顾目标：回顾目标：PART THREE复盘的操作手法联想复盘的步骤解析联想复盘的步骤解析评 估 结 果：评 估 结 果：实际发生了什么事？在什么情况下？是怎么发生的评 估 结 果：评 估 结 果：实际情况与预期有无差异？如果有，为什么会发生这些差异？哪些因素导致我们没有达到预期目标？失败的根本原因是什么？如果没有成功的关键因素是什么？PART THREE复盘的操作手法联想复盘的步骤解析联
11、想复盘的步骤解析0101我们从过程中学到了什么新东西？0202如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？0303接下来我们该做什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其他层级才能处理的？是否要向上呈报？PART THREE复盘的操作手法阶段阶段主要问题主要问题对策建议对策建议回顾目标目标不清晰SMART原则目标缺乏共识将目标清晰明确地表示出来缺乏实现目标的策略、方法、措施的规划群策群力，合理分工评估结果无法真正做到还原事实指派观察员、控制人使用测量仪器和录音录像等技术手段集体研讨分析原因沟通效率低把握关键，深入分析系统思考“what.if.”分析经验教训容易轻易下结论排除偶然因素结合类似事件，交
12、叉验证连续追问主要问题及对策建议主要问题及对策建议04P A R T F O U R复盘的应用类型哈佛大学大卫加尔文教授在学习型组织行动纲领中曾指出：学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种机制。企-业-工-作-方-法-培-训P A R T F O U R复 盘 的 应 用 类 型主 要 问 题 及 对 策 建 议主 要 问 题 及 对 策 建 议联想集团复盘经验总结三句话：小事及时复盘；大事阶段性复盘；事后全面复盘按照孔子所称的“修身，齐家，治国，平天下”的社会集合层次，复盘可以
13、应用于以下方面：个人成长：个人成长：自我反思，对应于“修身”事件活动总结：事件活动总结：单个团队内或具体的事件活动，对应于“齐家”项目总结：项目总结：多个团队协同推动的项目或大型事件，对应于“治国”整个组织的运作、定期回顾、战略评估：整个组织的运作、定期回顾、战略评估：整个企业、一段时间内的战略制定与执行，及定期的运作评估，对应于“平天下”P A R T F O U R复 盘 的 应 用 类 型自我反思自我反思渗透到结合“70%：20%：10%”人才培养法则，将复盘应用到个人的学习和成长中。大考核体系中1把握重点;先僵化，后优化;记录要点并定期回顾，提醒自己;习惯成自然2P A R T F O
14、 U R复 盘 的 应 用 类 型事件活动复盘事件活动复盘所谓事件活动复盘，指的是在工作与生活中，每做完一件事或活动，就迅速召集相关人员，进行快速回顾、总结。不是所有事情值得专门耗费时间进行复盘，但是以下四种情况，可以进行事件级复盘：摸索经验教训，为下次做准备。新的事新的事所需资源多，协调部门多，结果影响大，需要格外慎重。重要的事重要的事反映了个人或团队需要提升和改进的地方。未达预期的事未达预期的事新组建或有人员变动时，通过复盘让成员快速进入工作状态。有学习价值的事有学习价值的事P A R T F O U R复 盘 的 应 用 类 型项目或阶段性复盘项目或阶段性复盘项 目 回 顾 的项 目 回
15、 顾 的 1 21 2 条条“秘 诀秘 诀”：l 召集会议;邀请合适的人l 任命联络人;重温项目的目标和结果;重温项目的计划或过程l 询问：什么做得很成功l 分析成功原因;询问：哪些可以做得更好l 找出困难和改进建议;确保没有遗漏l 询问：接下来做什么;整理并分发会议记录P A R T F O U R复 盘 的 应 用 类 型如何做项目或阶段性复盘如何做项目或阶段性复盘03过程中小结：过程中小结：定期进行阶段性复盘，形成书面资料，一方面是工作计划、检查、推进使用，另一方面可供后续参考，为项目总体回顾提供素材。02把复盘当成推进把复盘当成推进工作的一部分：工作的一部分：不可为了复盘而复盘，对于复
16、盘的结果不能只是说说而已，必须认真对待，真正落实到位。0101领导重视领导重视各级领导都必须高度重视复盘，并身体力行，以身作则，来推动复盘。0202专人负责：专人负责：投入专门的时间、精力和资源是必要的，也是值得的。P A R T F O U R复 盘 的 应 用 类 型相对于其他几类，战略复盘可能是最“难”做的一种复盘，因为它没有固定的周期，也很难有特别清晰明确的会议或引导流程。但毫无疑问，战略复盘对企业发展的意义是不言而喻的。战略复盘战略复盘如何进行战略复盘：如何进行战略复盘：季度、年度战略回顾会在季度末或年底时，高管团队在一起，按照复盘引导的一般逻辑，对照季度初或年初确定的战略和目标，回
17、顾一下实际执行的情况，对这个过程发现的一些重要问题进行研讨，看看他们对公司的战略与目标可能有哪些影响。P A R T F O U R复 盘 的 应 用 类 型小企业同样需要复盘:对于小企业，虽然不必有正式的会议安排，但一把手一定要和自己的核心团队及骨干，及时、充分坦诚地对公司近期目标、现状、内外变化和困难等，进行探讨。两复盘推动“快速迭代”:选准一个切入点，快速行动，然后尽快进行复盘，从“试错”中学习，并迅速调整。快速地进行战略复盘，是企业适应当今时代市场竞争挑战的重要制胜法宝“定战略”是一把手的核心职责，为此战略翻盘也应该由一把手亲自主导、推动。一把手亲自主导:战略战略复盘复盘05P A R
18、 T F I V E复盘的“内功心法”哈佛大学大卫加尔文教授在学习型组织行动纲领中曾指出：学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种机制。企-业-工-作-方-法-培-训P A R T F I V E复盘的“内功心法”战略复盘战略复盘AAR实施最关键的是精神，即执行AAR时的环境与氛围。在其中，战士与领导者可以开放、诚实地讨论训练和作战任务的每一个细节，不仅确保每个人都理解发生了什么及其原因，更重要的是，有很强的渴望去寻找改进的机会。”AAR领导者指南P A R T F I V E复盘
19、的“内功心法”联想：做好复盘的诀窍联想：做好复盘的诀窍要想做好复盘，需要具备合适的条件，尤其是参与者的心态。联想在多年实践中发现，复盘的常见误区有五个，相应地，成功的关键因素有七项。复盘的七项关键复盘的七项关键成功因素：成功因素：开放心态；坦诚表达；实事求是；集思广益反思自我；刨根问底；重在行动复盘的常见误区：复盘的常见误区：为了证明自己对；流于形式，走过场追究责任，开批斗会；推卸责任，归罪于外；快速下结论P A R T F I V E复盘的“内功心法”引 导 是 复 盘 成 败 的 关 键引 导 是 复 盘 成 败 的 关 键 引导的本意是“使.变得容易”，用于团队领域，是指通过设计并推动团
20、队互动过程，帮助一个团队更有效地达成其目标，并提高其实现后续目标的能力。由于复盘是一个团队过程，良好的引导会像“催化剂”一样，极大地提高复盘的质量。近年来，许多企业在内部推广复盘，为此需要加强对复盘的引导，尤其是培训各级管理者掌握相关的技能。美军对复盘的引导：专门总结美军对复盘的引导：专门总结AARAAR引导手册，对每一个阶段的技术规范、操作要点、注意事引导手册，对每一个阶段的技术规范、操作要点、注意事项等进行详细描述，并通过项等进行详细描述，并通过 国家训练中心，对各级军官进行国家训练中心，对各级军官进行AARAAR引导训练，使其掌握复盘引导训练，使其掌握复盘引导技巧。引导技巧。P A R
21、T F I V E复盘的“内功心法”01引导者是一个支持性的角色，其终极目的是激发大家的积极参与，改进团队互动过程，提高团队的合作效能。引导者的角色和职责引导者的角色和职责引导者的职责：引导者的职责：营造与维护一个良好的沟通环境；秉承客观、中立的原则；相信团队；主持和管理会议；帮助团队厘清和聚焦目标；通过提问激发与会者参与；将不一致的意见转化为建设性的创造；提高对话质量；提供工具、方法和信息等方面的支持；负责或协助做好复盘记录和后续推进P A R T F I V E复盘的“内功心法”引 导 者 应 掌 握 的 最 基 本 技 能引 导 者 应 掌 握 的 最 基 本 技 能 区 分 过 程 和
22、 内 容区 分 过 程 和 内 容内容（交谈什么）内容（交谈什么）讨论的主题；具体的任务；要解决的问题；要做的决策；会议日程里的各项主题；要确定的目标过程（如何交谈）过程（如何交谈）会议的方法与流程；参加者之间的关系维护；会议中使用的相关工具；会议规则；团队的氛围和能量变化P A R T F I V E复盘的“内功心法”精心准备精心准备:确定复盘的主题、范围、参加人确定复盘会议的时间、地点提前进行资料准备 复 盘 引 导 九 步 法复 盘 引 导 九 步 法进行复盘或AAR需要精心准备、认真引导，并后续跟进。具体操作程序包括三个阶段、九个步骤：有效引导有效引导:申明复盘的目的、程序与规则按顺序
23、引导团队进行讨论对于有学习价值的，深入挖掘推进到位推进到位:整理复盘结果并与他人分享跟进行动计划的实施，协调解决问题，提供资源协助评估并讨论后续改善措施06P A R T S I X如何推广复盘并形成习惯企-业-工-作-方-法-培-训P A R T S I X如何推广复盘并形成习惯Signet咨询集团的调查显示，“许多试图学习和应用AAR的努力都失败了，因为人们一而再，再而三地把这种生动实践简化为一种枯燥乏味的技术。”0101柳传志在接受记者采访时表示：要把复盘变成一种工作方法和习惯，既不是定期的制度，也不是重要时刻才进行的反思。而是开任何会、做任何决策，负责人都有复盘的习惯。0202P A
24、R T S I X如何推广复盘并形成习惯在学习、局部引入了复盘这种方法之后，第一批的应用者应该勤加练习，力争熟练掌握。接下来，要想办法将其推广开来，获得跟多人的参与，认可，可以考虑一下四项策略：各级领导人以身作则：各级领导人以身作则：以身作则，不是说服他人的重要途径，而是唯一途径。一把手的行为会影响整个公司的工作氛围和工作方法，领导的以身作则会传染给每一个员工。P A R T S I X如何推广复盘并形成习惯应该把复盘作为团队的一项正式工作，安排在团队的正式日程中。如果复盘只是一个可选项，一个额外的工作，那么就会成为负担，难以开展和推行。将复盘作为一项正式工作：将复盘作为一项正式工作：由简入难
25、，在积累和具备了复盘的引导一定经验之后，再指定特定部门或小组来牵头，对重要的项目进行复盘，让更多的部门和人员参与进来。从事件、活动层面的落实开始：从事件、活动层面的落实开始：在组织内，最好制定相关的部门来推动复盘工作的开展。例如，让人事部对各级干部进行复盘培训；让企划部负责定期复盘的机制；让事业部定期召开专题的复盘经验分享会等。明确责任，推动跨部门的整体性复盘：明确责任，推动跨部门的整体性复盘：P A R T S I X如何推广复盘并形成习惯从两个维度扩大复盘的影响从两个维度扩大复盘的影响一方面，扩大复盘结果的共享范围，让复盘不只是实现某个局部单位的改善，还对其他团队乃至整个组织产生影响；另一
26、方面，增加复盘结果的应用类型，不只是从中学习，还要实现行动的改进和组织运作等深层次的提升与改善P A R T S I X如何推广复盘并形成习惯复盘团队复盘团队其他团队其他团队组织组织知识共享复盘过程即共享过程将复盘结果与其他团队分享、交流将复盘结果纳入组织知识管理系统行动改进采取措施，落实跟进，纠正当前项目的缺陷或不足通过相互协作、经验分享，实现行动改进团队的行动优化，一方面需要组织其他部门的配合，另一方面也会对组织其他部门产生影响运作优化深入反思，找到规律，提高本团队运作优化的改进之处通过相互协作、经验分享，实现运作优化优化组织运作的政策、流程、规范从两个维度扩大复盘的影响从两个维度扩大复盘
27、的影响P A R T S I X如何推广复盘并形成习惯从两个维度扩大复盘的影响从两个维度扩大复盘的影响增加复盘结果的应用类型增加复盘结果的应用类型:复盘团队层面：跟进落实、未来改进 发现并解决共性问题 优化组织制度、流程、规范和文化让复盘改造企业文让复盘改造企业文化化:复盘与企业文化的关系是紧密关联、双向互动的，一方面，如上所述，有效地进行复盘离不开企业文化的支撑；另一方面，持续的复盘也有助于企业文化的改善，从而更进一步推动复盘的持续。P A R T S I X如何推广复盘并形成习惯如何让复盘成为习惯如何让复盘成为习惯通过一些做法，创造出一些暗示强化对复盘的“奖赏”将从复盘中获得的“奖赏“与人
28、内心对学习和成长的渴求联系起来充分利用团队的力量P A R T S I X如何推广复盘并形成习惯如 何 让 复 盘 成 为 习 惯如 何 让 复 盘 成 为 习 惯习惯的养成源于大脑中形成的一个越来越强，继而自动执行的回路。所以说从某种意义上来讲，正式内心里存在的渴求驱动着习惯。07PART SEVEN超越复盘从复盘到学习型组织企-业-工-作-方-法-培-训PART SEVEN超越复盘从复盘到学习型组织在当今变化迅猛的时代，紧靠复盘是不够的，无论在学习的来源、覆盖面等方面，还是在学习的深度、适应性上，都不足以应对环境与竞争的需要。为此，我们应该了解复盘和各种组织学习、企业管理方法的价值，知道它
29、们各自的优劣势，了解它们的适用条件与局限性，在你需要的时候选择正确恰当的方法，才是睿智的表现，也是管理者的职责所在。PART SEVEN超越复盘从复盘到学习型组织从过去中学习未来学习内部：依靠自己复盘U型理论外部：向他人学习标杆学习开放创新组织学习矩阵组织学习矩阵该理论认为，我们需要向正在生成的未来学习。搁置判断，放下内心诸多假设、规则与成见，同时让自己释放最大的潜能，然后接纳浮现出自己最想创造的未来，再经过一些步骤，促成这种创造和变革发生U U型理论型理论:标杆学习就是一种系统化的向他人学习的方法。指企业通过系统的流程，将自己的产品、服务和经营管理方式，与行业内优秀企业的最佳表现或实践进行比
30、较，找出差距，制定措施，实现持续改进的一种方法。标杆学习标杆学习PART SEVEN超越复盘从复盘到学习型组织以复盘为基石，搭建组织学习体系以复盘为基石，搭建组织学习体系复盘是一种有效的组织学习与知识管理机制，可以萃取组织中各个局部单位、每一次行动中的知识，而且可以实现更大程度的知识共享。所以，以复盘为核心，可以搭建完备的组织学习体系，使组织成为一个学习型组织。美军、英国石油公司和联想，都是这方面的典范。PART SEVEN超越复盘从复盘到学习型组织美军的智慧海美军的智慧海美军经验学习中心（美军经验学习中心（CALLCALL）CALL的宗旨和使命是收集并分发实战经验教训，以便使个人或作战单位的
31、发现变成整个组织可以利用的知识，从而提高整个美军应对未来挑战的能力：CALLCALL的职责：的职责：识别、收集最佳实践：从美军在全球各地的训练和军事行动中，识别收集最佳实践和经验教训，汇集到CALL。定向研究：从服务美军战略、战术行动出发，主动进行定向研究。分析、发布和传播：将最佳实践和知识经验传播给全球每个作战单位。知识管理：搭建内部信息网络，同其他机构保持双向的信息交换和连接，以促进知识的存档、分享和管理。CALLCALL的运作：的运作：经验学习部门：负责开发和传播从实际行动和重大演习中获得的经验教训；战斗训练中心信息系统部门：CALL的硬件和软件支持研究部门：设计和维护CALL的数据库和
32、存储获取系统外军研究办公室：提供高质量的军队安全评估下一代大学部门：负责从公众、学院、私营单位和军方等来源收集最佳实践和技术。PART SEVEN超越复盘从复盘到学习型组织联想的组织学习体系联想的组织学习体系联想集团存在三种组织学习方式：捕获学识、知识传播与交流、知识存储于管理。其中，复盘是捕获学识的重要手段：在实践中，联想善于从合作中学习、向他人学习，并强化总结与反思，从自己的经验中学习，并广泛从外部各种渠道收集信息。其中，复盘是从自己的经验中学习的主要方法。1.1.捕获学识捕获学识联想通过开会、教育与培训、议事制度、委员会与工作小组，促进知识的快速传播与应用。2.2.知识传播与交流知识传播
33、与交流联想搭建同意的内部网、办公自动化系统及知识管理系统，存储并共享包括复盘报告在内的各类资料。3.3.知识存储与管理知识存储与管理PART SEVEN超越复盘从复盘到学习型组织BP将知识管理与项目运作整合起来，通过专家黄页、知识库、同行协助、实践社群、行动后反思以及项目翻盘等简单实用的方法，实现了做前学、做中学、做后学的完整架构和闭环体系，成功把知识管理与业务目标结合起来。英国石油公司（英国石油公司（BPBP）组织学习体系）组织学习体系再见感 谢 您 的 欣 赏哈佛大学大卫加尔文教授在学习型组织行动纲领中曾指出：学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种机制。企 业 工 作 方 法 培 训L O G OL O G O
