1、1最新领导力最新领导力2主 要 内 容 体 系 领导和管理发展 做正确的和正确地做 卓越领导力建设 领导五种经典行为 管理有效沟通 目标管理和案例分析 高效团队建设 管理五项职能和PDCA 每天进步一点点 3第一单元 领导和管理发展1、从企业管理的根本概念分析看企 业 管 理 =？=领导 +管理 =2、从企业发展阶段分析看人治:经验，强调个人魅力法治:科学，强调制度第一文治:现代，核心价值观4第 二 单 元做正确的和正确地做5主 要 方 法 什么才能让员工执行的更有效率？人员如何更积极主动执行？*如何让下属自己发现问题、思考问题和解决问题？65 个 级 别 的 主 动 性 最高 等待等待指令指
2、令下达下达（主动性最低）（主动性最低）主动主动问做什么问做什么提出提出建议建议并就所提建议跟进行动并就所提建议跟进行动 采取行动，并随即提出采取行动，并随即提出建议建议自己自己行动行动并按程序汇报并按程序汇报 7第 三 单 元领 导 力 建 设第一讲：为何要领导力第二讲：什么是领导力第三讲：如何获得领导力8第 一 讲为 什 么 要 领 导 力1、转型期2、差距3、每个人91、转 型 的 核 心 是 _能力的提升领导团队的培育102、中 国 企 业 领 导 力 差 距 在北美、欧洲与亚太地区企业家年会上，一项对CEO的调研表明，91%的CEO认为，领导力对于企业的全球战略实施和成功起着?的影响和
3、作用 经验数据表明，与发达国家相比，中国企业在领导能力发展方面的差距主要体现在：长期战略性?性解决问题 面对不确定性和有限信息进行决策113、每个人都要有领导力 让每个人都能从自己的工作岗位发挥影响力 每个人都可能成为领导，对自己的未来负责 打造使命为中心、价值观为基础、以人为本的企业12摩托罗拉发展员工的领导力5E 前瞻 执行 激励 果断 道德 诺基亚领导力事例 海 尔 S B U 模 式 阿斯利康公司发展员工领导力13 一个成功的企业和管理者应该具备的3个基本特征：明确的业务核心 卓越的领导力 优秀的领导艺术14第 二 讲什么是领导和领导力 是一种统治形式，其属下或多或少地愿意接受另一个人
4、的指挥和控制 是对一个组织起来的集体为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程 是促使一位下属按要求的方式活动的过程 是有效的影响，为施加有效的影响，一位领导者需要对他的影响进行实地的了解一句话：领导是一个人向其他人施加影响的过程15什 么 是 领 导整合资源以达组织目标的行动领领 导导内部激励外部调适内部激励外部调适管理管理外部适应外部适应管理管理内部控制内部控制16什 么 是 领 导 力 影 响 力！1、对自己、上级、下级、同级、客户 影响他们的行为！2、高管的三个影响力：方向、重点 执行 共同认同 3、领导者运作能力的三个工具：A、刚性服从感制度（权利性影响力）B、弹性计划 C、柔性
5、自然性影响组织（非权力影响力）17第 三 讲如 何 获 得 领 导 力西点案例18哪 条 可 借 鉴 1：无条件执行2：工作无借口3：细节决定成败4：以领导/上司为榜样5：荣誉原则6：受人欢迎7：善于合作8：团队精神9：只有第一10：敢于冒险11：火一般的精神12：不断提升自己13：勇敢者的游戏14：全力以赴15：尽职尽责16：没有不可能 17：永不放弃18：敬业为魂19：为自己奋斗20：理念至上21：自动自发22：立即行动19第 四 单 元领 导 的 五 种 行 为 1、以身作则 2、共启愿景 3、挑战现状 4、使众人行 5、激励人心 领导力 （美）詹姆斯-库泽斯 巴里-波斯纳201、以 身
6、 作 则 朱迅 谁丧失了听力212、共 启 愿 景 你自己首先要有信念，然后才会让别人相信 领导者首要任务是先找到自己的声音“你要打开心怀，让人们了解你真实的想法。这意味着要谈论你的理念”明确你的理念 表达你的思想22企 业 愿 景（一）个人理想、个人梦想、是你的光荣与梦想 是你想成为什么？而不是你能成为什么？对企业终极目标一种景象化的描述 愿景是一种征服世界的野心 愿景是一种将军赶路不追兔子的胸怀 表明企业应该往哪里去，给所有员工一份希望和盼头 明确界定公司在未来社会范围里是什么样子 “我们(企业)将成为什么”做成什么样子？23企 业 愿 景（二）*愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可
7、实现的模糊状态 它既是宏伟的又是激动人心的 假如愿景是那么轻易就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢？因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能让经常你热血沸腾，甚至热泪盈眶；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享24共 同 愿 景 英文为“Shared Vision”其含义是一种描绘组织目的、使命和核心价值观理念的，浓缩的未来发展“蓝图”，是一个组织最终希望实现的美好前景 是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中，比工作本身更高的目的 世界顶尖管理大师彼得圣吉引入了“共同愿景”的概念 彼得圣吉认为，共同愿景是一个组
8、织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量 事例事例:钟彬娴钟彬娴,张若玫张若玫25钟 彬 娴 的 领 导 力 雅芳全球董事会主席兼首席执行官 曾连续六年被评为“50位最有影响力女强人”在钟彬娴所奉行的领导力特质中，有两点特别受中国传统文化的影响：一个是坚持；一个是_26愿 景 企 业 成 功 的 灵 魂战略战略文化文化HR愿景愿景27理 念 高 低 境 界 不 同 小老板市场 中老板工厂 大老板理想 小老板做事 中老板做市 大老板造势 283、挑 战 现 状危机意识是一种强烈的生存意识“生存的第一定律是：没有什么比昨天的成功更危险”（未来学家托夫勒）“微软离破产永
9、远只有18个月”（比尔-盖茨）“惟有忧患意识，才能永远长存”（葛洛夫）在硅谷，每年有约90%的创新公司破产 企业管理者信奉的永远是“世界属于不满足的人们”不要陶醉已有成就，善于忘掉“过去”，面向未来，勇于变革 企业危机管理事例29学 习 型 组 织 彼得.圣吉的代表作第五项修炼学习型组织的艺术与实务1990年在美国出版 该书在1992年获世界企业学会最高荣誉开拓奖 圣吉本人也同年被美国商业周刊推崇为当代最杰出的新管理大师之一 五项修炼：自我超越 改善心智模式 共同愿景 团队学习 系统思考30团队学习是发展团队整体搭配与实现共同目标能力的过程 未整体搭配未整体搭配整体搭配的团队整体搭配的团队整体
10、搭配不好的团队整体搭配不好的团队31成功从培养领导力开始“我们有强烈的学习意愿从自己的经验教训当中学习，不断创新；也从别人身上学习，扬长补短。”通用电气全球副总裁、中国区董事长兼CEO 庞德明32如何“过冬”？看一看这些企业的“过冬”经验归根到底是许多中国企业已经习惯了低成本劳动力的环境 334、使 众 人 行 团 队 建 设公司中效率最高的组织形式团队领 导 力是在怎样炼成的?“领导要把90%的时间用在发挥下属的长处上，10%时间用在改善不足上。除了授权之外，帮每个人制定个人发展计划、对他们日常的工作进行指点也是改善他们不足的有效途径。”DDI（Development Dimensions
11、International，美国智睿咨询有限公司）大中华区总经理 刘伟师345、心 术 宋代苏洵 管理即管人 管人即管心 为将之道，首先治心 做人的心 做事的心 好心才有好状态 35下 属 的 需 要（我希望我的上司如何激励我）收入 空间 舞台 人际 前景 机会 员工的心理收入 尊重 友谊 关怀 环境 个人价值 学习机会 发展空间 36如 何 影 响 别 人 要影响别人，先要影响别人的思维 要影响别人的思维，首先自己要有思想 思想体现在自己的行动上，行动是最清楚的语言！第一你要有远见，能够看到他看不到的未来 第二这个未来会对他产生影响 第三实现了这个未来他能够得到实惠 第四他跟着你这样的人行动
12、，他不会吃亏 第五他跟你在一起感到开心，所以他愿追随你 第六先把自己塑造成榜样 如果一个人具备了这样一些素质。他一定有众多的追随者，无论他有没有职位权力，他都是个领导者 37第 五 单 元 管 理 有 效 沟 通第一讲：什么是沟通和管理沟通 第二讲：为什么要沟通 第三讲：沟通的实务方法第四讲：沟通人际关系管理38第 一 讲什么是沟通和管理沟通 定义：意义的传递和理解 就这么简单吗？海曼(Haimann)对沟通的定义是：“传递思想，使别人理解自己的过程。”39沟 通 就 是 是将一个人的意思和观念，传达给別人的行动 是什么人说什么话，经由什么路线传至什么人，而达成什么效果 是将观念或思想由一个人
13、传送至另一个人的程序，其目的是使接受沟通的人，获致思想上的了解 解出什么梦 所谓“沟通”说的人让听的人想听 听的人让说的人想说40管 理 中 的 沟 通 目标 细节 家庭 指导新的职员如何操作复印机？警告卫生？通知裁员？告诉员工来电话家中出事？41第 二 讲为 什 么 要 沟 通第一节 沟通品质决定人生品质第二节 沟通的难题42第 一 节沟 通 品 质 决 定 人 生 品 质Dale Carnegie戴尔卡耐基曾说过：“一个人的成功15是靠专业知识，85是靠人际关系与处事能力。”43为 什 么 要 沟 通？“一项对幸福500家公司中6家公司的191名总经理调查发现，导致失败的最主要原因是缺乏人
14、际交往技能 一项综合研究调查了商学院的在校生，这些学生将在毕业后进入公司，研究发现这一领域中的学生最缺乏的是人际交往能力和领导能力 因为管理通过别人完成”美 斯蒂芬.P.罗宾斯44沟 通 人 际 关 系 管 理 据耶鲁大学一项调查，社会上成功人士在其个人能力上分配的比重，分别是：专业能力占20%人际能力占40%观念能力也占40%45沟通的品质决定人生的品质观 念 能 力自我观念人际关系人生意义 46第 二 节沟 通 的 难 题某省电信公司的沟通难题沟 通 中 的 问 题47第 三 讲沟通实务方法正式沟通和非正式沟通单向沟通和双向沟通书面沟通和口头沟通言语沟通和非言语沟通下行沟通、上行沟通和平行
15、沟通48正 式 沟 通 招 法 面谈 电话 会议 信笺 大会 信箱 汇报 调研 行动 E-mail49非 正 式 沟 通 会餐 休闲 亲属 巡视 微笑 握手 辉瑞 万科50影响下属执行力的两个因素工作工作（意愿意愿）工作工作能力能力工作任务工作任务51员 工 成 长意愿低意愿低 能力低能力低意愿高意愿高 能力能力低低能力能力提升提升 意愿意愿下降下降能力较强能力较强 意愿意愿波动波动能力高能力高 意愿意愿也高也高52单向沟通指挥 性行为核心是：要求 5W2H 布置任务 下达命令 监督检查 提高的是能力 53双向沟通支持性行为核心是：鼓励 正面认知 关注下属 聆听意见 解释目标、鼓励发挥、经常提
16、问 提高的是意愿54领 导 情 境 有能力并愿意授权 有能力但不愿意参与、激励 无能力但愿意培训 无能力且不愿意指示55做 一 个 有“杀气”的 管 理 者 格杀勿论 末尾淘汰 制造危机 奖不如罚 适合员工：1、新进员工 2、不思进取 适合事情：1、企业变革 2、目标明确，创造性小，个人发挥空间小的工作不出错就是好的！56做 一 个 有“傻气”的 管 理 者 人性关怀 鼓励进步 多多表扬 罚不如奖 适合员工：1、上进心强，有理想，勇于挑战自我的人 2、有经验、有能力的员工 适合事情：需创造性工作，鼓励以小错换来小成就，大错换来大成就57口 头 沟 通1、禁忌2、追问3、SMART 58主 管
17、口 头 沟 通 的 禁 忌 只要别人听你的 只听自己想听的 不好的口头禅 语句威胁 不好的沟通环境 不稳定的情绪59口 头 沟 通 的 禁 忌“你不懂”“没有人比我更清楚”“少说废话”“闭嘴，我不要听你解释”“我只能给你三个选择”“如果你不就别怪我”60说 话 的 感 悟 急事，慢慢地说 大事，清楚地说 没把握的事，谨慎地说 没发生的事，不要胡说 做不到的事，别乱说 伤心的事，不要见人就说 开心的事，看场合说 伤害人的事，决不能说 别人的事，不去说 自己的事，想好再说61口 头 沟 通 三 要 点 让对方听得进去 时机合适吗?场所合适吗?气氛合适吗?让对方听的乐意 怎样说对方才喜欢听 如何使对
18、方情绪放松 哪部分比较容易接受 让对方听的合理 先说对方有利的 再指出彼此互惠的 最后指出一些要求62书 面 沟 通 以书面的形式来进行沟通，是防止沟通信息失真的最有效方法之一 要通过书面的形式让员工了解自己当期授权的范围，自己的权利和责任，杜绝口头授权容易产生信息失真的弊端 书 面 沟 通 (报 告)黄金30秒：画龙点睛的标题 白银3分钟：引人入胜的摘要 青铜半小时：爱不释手的正文 剩下的是废铁63报 告 的 写 法 尽量多用表格 尽量多用动词 尽量多用点句 尽量多用标题 尽量多用附件 尽量多用白话 尽量少说废话64事 例 *我曾创造*我曾发展*我曾加强*我曾节省*我曾改善动 词 后 面 的
19、 三 化 具体化 数字化 精确化65言 语 沟 通变消极为积极的语言示例 消消 极极 表表 达达积积 极极 表表 达达这次任务这次任务失败失败了了别忘了别忘了明天把货送到明天把货送到这次报告写得这次报告写得好多好多了了不允许不允许刚上班就迟到刚上班就迟到我们还我们还没完成没完成任务任务记住记住明天明天更好更好了了刚上班保证按时刚上班保证按时很重要很重要661.1.把事情把事情理性理性化化 2.2.使用使用“我我”来代替来代替“你你”3.3.负起负起责任责任 67给 人 整 体 印 象 中68非 言 语 仪容整洁 姿态得体 手势良好 眼神正视 表情丰富69肢 体 语 言 皱眉 耸肩 抱肩 敲指
20、眨眼 揉鼻子 拍脑门 70体 态 语 言 事 例 我在对你说 把笑写在脸上 解放我的手 注意细节71美 国 式 培 训 沟 通 微笑 赞美 细节 礼仪（电话、着装、接待、服务）倾听72与 上 级 沟 通 智者找助力 愚者找阻力 上级是资源73与 上 级 沟 通 首先心中有上司，事情比较好沟通 态度明朗心愉快，笔本记录随身带 随时报告诸情况，领导关注更重要 切忌报喜不报忧，越级上报是大忌 提出问题带方案，重大危机先报告 提出问题要扼要，重要汇报附材料 意见相左先认同，寻机表达不同处 意见相同归领导，切忌争功显英明 复诵5W2H和要点，必要之时求支援 最不应该面维诺，背后攻击和懈怠 最忌渲染宜精简
21、，事事换个角度看74上 司 和 中 层 经 理 关 注 点 上司：工作完成了没有?简明扼要 重结果很少关注过程 中层经理：叙述如何完成的任务,遇到了什么困难 自己如何克服困难 希望上司多点时间,多听听自己的汇报 希望上司能够体谅自己,表扬自己75如 何 与 上 司 沟 通 上级需要 部属沟通行为 支持 尽责，尤其在上级弱项处予以支持 执行指令 承诺、聆听、询问、响应 了解部属情况 定期工作汇报、自我严格管理 为领导分忧 理解上级，敢担重担、提出建议 提供信息 及时反馈，工作汇报，沟通信息76不同的上司 不同的沟通方法 类类 型型特特 点点 沟沟 通通 方方 法法注重注重结果型结果型以结果为导向
22、以结果为导向沟通前列出目标所能达成的沟通前列出目标所能达成的各种各种结果结果及其及其影响影响拥有某个领域的专拥有某个领域的专门技能和知识门技能和知识一定要一定要面谈面谈不要只呈上报告不要只呈上报告全身心地投入工作全身心地投入工作 反复强调按原目标进行的反复强调按原目标进行的有有利之处利之处注重注重管理管理细节型细节型关注协调、报告、关注协调、报告、控制的程序控制的程序备详尽文件资料，列出主次备详尽文件资料，列出主次目标，找出所需资源，可行目标，找出所需资源，可行的计划，预计达到的效果的计划，预计达到的效果关心细节，有组织关心细节，有组织才能才能不指望一次将问题全部解决，不指望一次将问题全部解决
23、，多次多次沟通沟通77不同的上司 不同的沟通方法 类类 型型特特 点点 沟沟 通通 方方 法法注重目注重目标、战标、战略计划略计划型型 寻找机会，敢于寻找机会，敢于冒风险冒风险 找出需上司改变所制定目标找出需上司改变所制定目标的的理由理由 喜欢有冲突喜欢有冲突 列出资源需要、可能的结果列出资源需要、可能的结果 不喜欢先由别人不喜欢先由别人想出的新点子想出的新点子 让上司认为最后修改的目标让上司认为最后修改的目标是出自是出自他的他的的想法的想法整合型整合型 对需求较敏感，对需求较敏感，能为下属着想，富能为下属着想，富有同情心有同情心 有有针对针对地同上级进行交流，地同上级进行交流，注意注意分寸分
24、寸 注重可接受性建注重可接受性建议议 准备要准备要充分充分，列举的问题要，列举的问题要准确，结果预计要合理准确，结果预计要合理较易沟通较易沟通78处 理 同 级 关 系 沟 通 同级当成客户，一切为了服务 站在对方立场，应用同理心态 误会及时沟通，有话说在前头 遇事先打招呼，处处表示尊重 冲 突 的 类 型 建设性冲突会给组织带来创意、活力和发展 破坏性冲突则是干扰组织目标顺利实现的障碍 情绪性冲突由于个人情感、性格方面的原因引起的 实质性冲突由于工作中的不理解、不协调造成 五种类型：逃避，强制，妥协，退让，合作79潜在客户类型分析及对策一客户类型客户类型表表 现现 对对 策策自命不凡型自命不
25、凡型不论什么都似懂不论什么都似懂 赞美迎合自尊赞美迎合自尊脾气暴躁型脾气暴躁型对不满意无耐性对不满意无耐性 用用不卑不亢不卑不亢感动感动犹豫不决型犹豫不决型忽热忽冷忽热忽冷暗示不买暗示不买会后悔会后悔小心谨慎型小心谨慎型沉默沉默 观察观察 疑问疑问多用图表证据详多用图表证据详说质量服务安全说质量服务安全八面玲珑型八面玲珑型开朗开朗 社交社交 象买象买早拿定单早拿定单 抓住抓住虚虚荣心荣心80潜在客户类型分析及对策二客户类型客户类型表表 现现 对对 策策深藏不露型深藏不露型似冷淡不爱说话似冷淡不爱说话多介：多介：产品功能和产品功能和区别区别理智好辩型理智好辩型喜唱反调和谈理论喜唱反调和谈理论谦虚
26、谦虚 承认对方有理承认对方有理贪小便宜型贪小便宜型希望低价买希望低价买规章规章 证据证据 最低价最低价来去匆匆型来去匆匆型开口忙开口忙 让你不安让你不安重点直说重点直说好处好处，让，让他感到适合他他感到适合他节俭现实型节俭现实型挑三拣四挑三拣四 不想花钱不想花钱 确认他对产品感确认他对产品感兴兴趣趣不轻易放弃不轻易放弃81建立良好客户关系的三通法则 沟通:晓之以理 私通:动之以情 疏通:诱之以利（迫之以威）82说服不如鼓励，鼓励不如诱惑 说服对方时，二者属于对立关系 鼓励对方时，二者属于同伴关系 诱惑对方时，二者属于互利关系83如 何 与 下 属 沟 通 部 属 需 要 上 级 沟 通 行 为
27、 关心 主动询问、问侯、了解需求与困难 支持 帮解决问题，给予认可、信任、给予精神物质帮助 指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解 倾听、让部属倾诉 重视 授权、信任、尊重、认可 得到指示 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 及时的反馈 定期给部属工作的反馈 给予协调 沟通、协调、解决冲突84小 结 对上司先尊重后磨合 对同事多理解少分歧 对下属多帮助细聆听 对客户多微笑少冷淡 对对手多宽容少怨恨85第 四 讲沟 通 人 际 关 系 管 理 和 克 服 沟 通 障 碍黄 金 “六 被 ”被尊重 被肯定 被关怀 被赞美 被宽容 被倾听 HP员工管理：最大的尊重是 吵 架 最 坦 诚 的
28、沟 通 柔 性 管 理 的 精 髓 凤凰卫视86赞 美 批 评 的 黄 金 法 则 对事要谈错误感受 对人要谈如何器重 赞美：情于真而言不滥批评：诚于衷而言于表“扬善于公堂，规过于私室”87什 么 样 的 人 是 成 功 的 人 今天比昨天更有智慧的人 今天比昨天更慈悲的人 今天比昨天更懂得爱的人 今天比昨天更进一步的人 今天比昨天更懂得生活美的人 今天比昨天更懂得宽容的人88分 享 你答对多少？为什么我们说聆听也应当是积极主动的呢？必须边听边想，不能只是被动地接受倾 听 三 到 眼到 心到 脑到 89领 导 应 是 最 佳 倾 听 者倾 听 的 三 大 纪 律 平易近人，认真倾听下属的谈话
29、轻轻点头，他的眼睛注视着下属 眼神关注，注意听取下属的讲话90倾 听 八 项 注 意 1、欢迎别人的不同意见 2、先听后说 3、感谢别人的建议 4、不要自我作祟沟通时，要能倾听別人的意见,不要流于训话方式 5、表达了“想要听”的诚意 6、“听”到了对方的内容、心情、感觉 7、“听”清楚了（经自己的思考与判断）8、适当回馈91第 六 单 元目 标 管 理团 队 建 设 的 核 心目 标 管 理 的 由 来目标管理（MBO,Management by Objective）被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献92团 队 建 设 的 核 心 是目标 （是导向，每人都知道自己的5W2H。相反就是走过场，
30、例行公事，敷衍塞责，无法产生实际效果）93领 导 能 力 有令人折服的远见和目标意识 能清晰表述这一目标，使下属明确理解 对这一目标的追求表现出一致性和全身心投入 了解自己和团队的实力并以此作为资本 瓦伦.本尼斯 94目 标 从 哪 里 来 远景(Vision)与目标：大远景，中目标，小步子目标产生于我们的日常工作95目 标 从 哪 里 来 之 二 目标产生于我们的日常工作发现发现日常工作日常工作中常出现的问题中常出现的问题是否安全是否安全 有无浪费有无浪费是否经常出错是否经常出错 是否有很多不必要的工作是否有很多不必要的工作是否有很多重复的工作是否有很多重复的工作对工作是否满意对工作是否满意
31、 工作时是否感到困难工作时是否感到困难耗时是否过长耗时是否过长 有无迟于决定的事有无迟于决定的事与同事关系是否融洽与同事关系是否融洽 工作节奏是否一致工作节奏是否一致工作中是否有很多误解工作中是否有很多误解采取采取行动行动找出问题原因找出问题原因从各个角度去分析、从各个角度去分析、研究、讨论、弄清缘由研究、讨论、弄清缘由开始开始实现实现目标目标与上级进行协商，针对这些问题设定目标与上级进行协商，针对这些问题设定目标如：甲目标如：甲目标 乙目标乙目标96目 标 制 定 原 则 SMART1、具体目标specific results2、目标可用数量、质量和影响等标准衡量measurable 不适合
32、的目标：减少成本、改善服务、提高质量 转换成可评估可衡量的目标：减少部门成本8%、72小时内处理完毕、退货率低于10%3、目标被管理人员和员工双方接受accepted4、目标与工作单位需要和员工前程发展相关relevant5、目标中包含一合理时间约束，预计届时可以出现相应的结果（3个月、6个月、一年）time97提 示（没有SMART就谈不上真正的管理）每项工作目标应至少包括四方面内容：数量目标 质量目标 时限目标 成本目标98请 作 答 您的团队有明确的目标吗？您说得出您上司下几个月的目标吗？您说得出您下属下几个月的目标吗？您同意上司制定的团队必须全力以赴去实现的目标吗？99第 七 单 元高
33、 效 团 队 建 设公司中效率最高的组织形式团队第一讲：什么是团队及其重要性第二讲：团队建设的基础第三讲：团队建设的目的总结100第 一 讲什 么 是 团 队 群 体 与 团 队 群体 2+2=6 2+2=3 团队优点：可快速组合、重组、解散 民主气氛，提高积极性 需多种经验、技能的工作效果好 互相学习，互补101团 队 群体、团体、团队 原始部落为了生存 旅游团体各自利益 唐僧团队为了共同目标、相互信任、技能互补、相互支持 大雁团队为了共同目标、相互协作102有 效 团 队 的 特 征 启 示 1、集体产生于个体 2、团队效率大于个体效率 3、团队收益大于个体收益 4、每人不可替代 5、彼此
34、互相依赖 6、彼此非常信任103什 么 是 团 队 团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体 相互信任 相互支持 目标一致 技能互补104团 队 特 征清晰的清晰的目标目标恰当的恰当的领导领导内部内部支持支持应变应变技能技能相互相互的信任的信任相关相关的技能的技能一致的一致的承诺承诺良好的良好的沟通沟通外部外部支持支持105团 队 的 重 要 性诺基亚、总裁看变革、最受赞赏公司具备要素 106第 二 讲团 队 建 设 的 基 础 是制度 （是铁律，纪律严格，如准时、守信、相互尊重、合作精神、共同责任等。相反纪律松懈，团队几乎没有准则，团队成员迟
35、到或缺席，违规也不会受到处罚，个人主义）世界上最好的管理在哪里?！帕尔森名言 孙武练兵等事例107一、制 度 的 重 要 性 制度前进一小步，管理前进一大步 我们每个人都是好制度的受益者 同样，我们每个人都是不好制度的受害者 秩序就是效率 制度的最高境界是形成习惯 制度就是高压线 若是管理制度的循环有确实的执行，那就不需要绩效管理 麦当劳等事例108二、流 程 创 造 价 值 美国哈佛大学的哈默教授曾做过一个调查：有85%的员工所做的工作，没有为企业的价值增值做出贡献 一个主管为了显示自己的权力，往往可以让众多的人都围绕他转，而不是围绕企业的价值增值转109三、管 理 的 核 心 核心是流程的
36、管理 表现是制度的管理 规则制度高于一切 规则的两层含义：一是流程：流程（过程的流动次序、工作的路线图）流程就是教员工做正确的事 二是制度：制度是防止员工做错事 110流 程 企业是一个团队，内部进行分工与合作 分工：每个人要做的事情 合作：每个人做的事情在系统中是一个点，需要联结起来，才有作用 流程的三个层次 组织流程：部门设置、岗位设置 工作流程：业务分工与联系 执行流程：具体操作人 流程体现的是系统工作 制度源于流程。没有流程=没有按制度办事 111任正非：华为十大管理要点之二 对事负责制与对人负责制是有本质区别的 一个是扩张体系 一个是收敛体系112四、执 行 的 真 谛 把简单的事情
37、重复做就是不简单 能够锁定目标，聚集自己的精气神，不断重复做一件事，坚持下去，就是执行“什么是不简单？能够把简单的事情千百遍做对，就是不简单；什么是不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。”执行是意识、是科学、是意志、是文化，最根本的是行动 113执 行 理 念“认真第一，聪明第二”“结果第一，理由第二”“决心第一，成败第二”“速度第一，完美第二”“要事第一，忙碌第二”114制 度 培 养 行 动 已固化的制度越多，这个企业越容易管理 形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理 行为的规范与固化必然来自于思维的同化 思维的同化又来源于价值观的牵引115制 度 第 一
38、总 裁 第 二由传统的个人经营赢利模式向现代企业制度管理赢利模式的转变，制度比“神”更重要人管人累死人，制度管人才能管好人必须靠强势的管理建立一套规范的管理制度 116成 功 之 道 制度形成行动制度形成行动行动培养？行动培养？习惯形成自然习惯形成自然自然必然？自然必然？117第 三 讲团队建设的目的更高 绩效事 例118团团 队队 发发 展展 的的 系系 统统 观观 点点确定确定使命和愿景使命和愿景团队团队评价评价制定团队制定团队规章制度规章制度团队团队设计设计团队控制团队控制团队发展动力团队发展动力119高绩效团队建设团队行为曲线 工作群体强调个人完成他自己领域的任务 伪团队是在实际工作时
39、根本不协作或根本没有集体责任感 潜在团队已认识到有必要改善其表现，并确想有所行动工作群体工作群体伪伪团队团队团队绩效团队绩效潜在潜在团队团队真正真正团队团队表现出色的绩优团队表现出色的绩优团队工作表现工作表现120企业企业管理管理领导领导管理是把事情管理是把事情做对做对，领导是，领导是做对做对的事情的事情管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽管理管理=管好管好+理顺，领导理顺，领导=带领带领+指导指导管理管理=规范规范，领导，领导=艺术艺术管理基于事实，领导基于管理基于事实，领导基于企业文化价值观企业文化价值观管理是提供方案，执行决策；
40、领导是做决策，用人，承担管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，用人，承担责任责任管理是推力和管理是推力和支持支持力；领导是力；领导是拉拉力力管管 理理 和和 领领 导导 团团 队队121第 八 单 元 管 理 五 项 职 能和PDCA 管 理 五 项 基 本 职 能计划的方法 5W2H，时间管理（精髓:单位时间效率？大石块）执行任何任务都要制定计划，管理者把各项任务指标按照轻、重、缓、急列出计划表，再一一分给部属来承担，自己则从日常的琐事中解脱出来，专心考虑企业的发展战略组织的方法 人、财、物、信息等合理配备和安排指挥的方法 权威、地图、分工、注意方式方法，指挥不是一味挥动“管理大棒”，迫使
41、人们屈从。最高境界是部属自我指挥 协调的方法 周例会制度，最好的协调一定是共赢控制的方法 比如定期的监督和检查，郭士纳：人们不会做你期望的。最好的控制是通过MBO实现自我控制122具 体 方 法 1、锁定目标 并将全部目标分摊为月、周、日 2、关注重点（KPI）找出管理KPI（Key Performance Index 关键性绩效指标管理或叫重点管理)3、事前管理 4、事中监查 5、事后考评123第 一 节 锁 定 目 标目标决定成功 靠智慧战胜对手124第 二 节关 注 重 点 80/20 规 律 极重要的少数 不重要的多数 结论1：拼命干并不重要，干出了多少成果，你带领部下实现了多少预定目
42、标 结论2：集中精力在可能产生最大效果的小部分工作上，就会在短期内实现目标125ABC 分 析 法 A级任务占工作数量的2030%B级任务占工作数量的3040%C级任务占工作数量的4050%126某 公 司 团 队 ABC 管 理事 项 优 先 等 级 确 定 方 法优先优先等级等级说说 明明占工作占工作比比 重重A类类能推动团队发展，使团队利益扩大的工作，能推动团队发展，使团队利益扩大的工作，具有本质上的重要性和紧急性具有本质上的重要性和紧急性20%B类类为维持团队利益现有地位的工作，一般在为维持团队利益现有地位的工作，一般在本质上必要重要，时间上不很急本质上必要重要，时间上不很急35%C类
43、类对团队利益没有明显价值但还要去做的工对团队利益没有明显价值但还要去做的工作作45%127某 公 司 KPI 要 素 解 析 图市场市场领先领先客户客户服务服务利润增长利润增长组织组织建设建设市场竞争力市场竞争力市场拓展力市场拓展力品牌影响力品牌影响力客户满意客户满意客户资源管理客户资源管理应收账款应收账款费用控制费用控制纯利润纯利润人员人员纪律纪律文化文化128第 三 节事 前 管 理做 医 生？做 算 命 先 生？事前管理系统建立的关键制 度 计 划129时间管理第一法则目标管理与工作的计划性 工作方法三段论：目标 方法 行动 计划是桥梁130制 定 一 份 清 晰 的 跟 进 计 划 目
44、标是什么？谁负责这项任务？什么时候完成？通过何种方式完成？需要使用什么资源？下一次项目进度讨论什么时候进行？通过何种方式进行？将有哪些人参加？131要要 素素内内 容容经理的目标示例经理的目标示例目目标标1、目标是什么、目标是什么实现目标的中心问题、项目名称实现目标的中心问题、项目名称 2、达到何程度、达到何程度达到的质、量、状态达到的质、量、状态 计计划划3、谁？、谁？何时？何时？怎么办？怎么办？负责人和参与人负责人和参与人期限、预定计划表和日程表期限、预定计划表和日程表为了完成目标，应采取的措施、手为了完成目标，应采取的措施、手段、方法段、方法 4、如何保证？、如何保证？给予的资源配备和授
45、权给予的资源配备和授权 评评价价5、是否达成了、是否达成了既定目标？既定目标？6、如何对待完、如何对待完成情况？成情况？对成果的检查、评价完成成果的评对成果的检查、评价完成成果的评价价与奖惩安排的挂钩、进入下一轮循与奖惩安排的挂钩、进入下一轮循环环 管 理 的 要 素132科 学 计 划 要 解 决 第一项：每人应干什么组织目标 第二项：每人怎样去干组织执行 第三项：怎样才能干好组织控制 第四项：怎样才算干好组织考核 第五项：干好不好怎样组织奖惩133工 作 事 先 计 划 技 巧 工作事先作计划：每年末作出下一年度工作规划 每季末作出下季末工作规划 每月25日作出下月工作计划 每周五作出下周
46、工作计划 每天晚上花十分钟作出翌日计划134月 周工作计划/小结表(月 日至 月 日)排序排序时间投入时间投入百分比百分比工作任务工作任务/项目项目计划完成情况计划完成情况/标准标准实际完实际完成情况成情况未完成未完成原因原因135布置和完成任务下级下级执行执行上级上级担心担心完成良好完成良好改善执行改善执行分析原因分析原因结果不好结果不好继续执行继续执行欣赏、感谢欣赏、感谢（奖励）（奖励）提前提前说明（道歉）说明（道歉）事后说明（道歉）事后说明（道歉）象征性精神补偿象征性精神补偿停止执行停止执行说明说明（道歉）（道歉）换人执行换人执行分清责任分清责任批评（处罚）批评（处罚）136第 四 节事
47、 中 管 理执 行 效 果 的 检 查 和 指 导 系 统1、检查系统2、辅导系统137制 度 控 制 的 要 点 和 方 法文文 件件 夹夹内内 容容记记 录录工作工作方向的控制方向的控制 80/20法则，抓重点法则，抓重点推展推展进程的控制进程的控制 意向、签约、交易意向、签约、交易操作操作流程的控制流程的控制 每环节按规定走每环节按规定走工作工作品质品质的控制的控制 对每一步骤控制对每一步骤控制工作工作状态状态的控制的控制 考勤、出席情况考勤、出席情况138检 查 五 方 面1、进度进度检查检查目标是否按规定进度实施目标是否按规定进度实施？有无拖进度的现象？有无拖进度的现象？是何原因拖了
48、进度？是何原因拖了进度？2、质量质量检查检查检查交付质量和过程质量等检查交付质量和过程质量等3、均衡检查、均衡检查检查各项目标是否均衡的发展？检查各项目标是否均衡的发展？有无进度相差悬殊？有无进度相差悬殊？某些目标被重视、而某些目标又被忽视？某些目标被重视、而某些目标又被忽视？4、协作检查、协作检查检查部门之间是否有好的配合？检查部门之间是否有好的配合？个人间是否有好的配合？个人间是否有好的配合？5、对策对策检查检查检查是否按对策展开的要求做到人员、时间、检查是否按对策展开的要求做到人员、时间、项目三落实？项目三落实？每项对策的针对性和有效性？每项对策的针对性和有效性？139事 中 管 理 之
49、 二执 行 效 果 的 业 绩 辅 导 系 统员 工 出 了 错，该 惩 罚 谁？丰田案例140中层管理者在绩效管理中的角色 合作伙伴 教练员 表扬控制 公证员 诊断 调查员141沟 通 导 向 四 大 意 义 沟通的目的就是为了“发现问题，解决问题”主管与下属都可以通过这种方式获得进步 对管理人员来说，通过沟通，意义：1、可以帮助下属提升能力 2、能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态，发现问题解决问题，确保员工工作方向和工作结果的正确 3、能客观公正地评价员工的工作业绩 4、能提高员工的参与感、工作积极性和满意度 142绩 效 沟 通 原 则 沟通应该真诚 沟通应该主动 沟通应该及时 沟
50、通应该具体 沟通应该定期 沟通应该建设性 沟通应该平民化143第 五 节事 后 管 理执 行 结 果 考 评 系 统1、首先要进行自我评定 2、上级评定要全面、公正 3、目标评定与人事管理相结合 4、及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证 评价系统和奖惩标准是一个组织引发员工高效执行力的“发动机”144管理的P D C A 循环 PDCA循环亦称戴明循环，是一种科学的工作程序 通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量 P(plan)计划 D(do)实施 C(check)检查 A(action)处理 B（Benchmark)基准、标杆145PDCA 八 个 步 骤 分析现状，发现问题 析问题中
