1、二级建造师培训二级建造师培训建设工程项目管理理论与实务主要内容 基本理论 理论和实践结合的实例工程项目管理的发展国际建设工程项目管理的发展国际建设工程项目管理的发展ISO 9000：1987质量系统公布质量系统公布ISO 9000：1994质量系统质量系统ISO 10006：1997项目管理质量指南项目管理质量指南ISO 9000：2000质量系统质量系统196519871994199720041969PMI成立成立IPMA成立成立1957200019961958开发开发CPM开发开发PERTPMBOK推出推出PMBOK指南推出指南推出PMBOK修订修订PMBOK再次修订再次修订传统的项目管理
2、阶段 现代项目管理阶段 项目管理的最新阶段 我国古代工程项目管理修筑长城都江堰丁渭修复皇宫中国建设工程项目管理的发展中国建设工程项目管理的发展198419871991 199419972001探索研究探索研究试点试点推广深化推广深化完善规范完善规范项目经理项目经理资格认证资格认证建设工程项目管理建设工程项目管理规范规范颁布颁布ISO 10006：1997项目管理质量指南项目管理质量指南ISO 9000：2000质量系统质量系统2000监理开始监理开始招标承包制招标承包制确定确定66个个试点试点项目法施工项目法施工学习范玉恕学习范玉恕建筑业协会建筑业协会CPMI成立成立项目管理工项目管理工作会议
3、作会议建造师资格认证建造师资格认证 2003PMRC成立成立鲁布革水电站鲁布格水电站项目中的引水工程是利用世界银行鲁布格水电站项目中的引水工程是利用世界银行贷款项目，它在贷款项目，它在84年首先采用国际招标和开展年首先采用国际招标和开展PM，大大缩短了工期，降低了项目的造价，取得明显大大缩短了工期，降低了项目的造价，取得明显的经济效益。的经济效益。PM在工程中的成功运用给我国投资在工程中的成功运用给我国投资建设领域带来很大冲击。建设领域带来很大冲击。中国建设工程项目管理的发展中国建设工程项目管理的发展198419871991 199419972001探索研究探索研究试点试点推广深化推广深化完善
4、规范完善规范项目经理项目经理资格认证资格认证建设工程项目管理建设工程项目管理规范规范颁布颁布ISO 10006：1997项目管理质量指南项目管理质量指南ISO 9000：2000质量系统质量系统2000监理开始监理开始招标承包制招标承包制确定确定66个个试点试点项目法施工项目法施工学习范玉恕学习范玉恕建筑业协会建筑业协会CPMI成立成立项目管理工项目管理工作会议作会议建造师资格认证建造师资格认证 2003PMRC成立成立中国建设工程项目管理的发展中国建设工程项目管理的发展198419871991 199419972001探索研究探索研究试点试点推广深化推广深化完善规范完善规范项目经理项目经理资
5、格认证资格认证建设工程项目管理建设工程项目管理规范规范颁布颁布ISO 10006：1997项目管理质量指南项目管理质量指南ISO 9000：2000质量系统质量系统2000监理开始监理开始招标承包制招标承包制确定确定66个个试点试点项目法施工项目法施工学习范玉恕学习范玉恕建筑业协会建筑业协会CPMI成立成立项目管理工项目管理工作会议作会议建造师资格认证建造师资格认证 2003PMRC成立成立2006年修订 工程项目全寿命周期管理 工程项目管理的集成化 工程项目协作概念的出现 工程项目总控概念的出现 计算机技术、信息技术及网络技术在建设项目管理中的应用项目管理的发展趋势决策阶段决策阶段设计准备设
6、计准备阶段阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段动用前准动用前准备阶段备阶段保修阶段保修阶段决策阶段决策阶段编制项目建议书编制项目建议书编制可行性研究报告编制可行性研究报告编制设计任务书编制设计任务书初步设计初步设计技术设计技术设计施工图设计施工图设计项目施工项目施工竣工验收竣工验收动用开始动用开始保修期结束保修期结束TIME运营阶段运营阶段使用阶段使用阶段项目寿命结束项目寿命结束建设工程项目的全寿命周期 DM-Development ManagementPM-Project ManagementFM-Facility Management 工程项目全寿命周期管理 工程项目管理的集成化 工程项目
7、协作概念的出现 计算机技术、信息技术及网络技术在建设项目管理中的应用项目管理的发展趋势 工程项目全寿命周期管理 工程项目管理的集成化 工程项目协作概念的出现 计算机技术、信息技术及网络技术在建设项目管理中的应用项目管理的发展趋势 工程项目全寿命周期管理 工程项目管理的集成化 工程项目协作概念的出现 计算机技术、信息技术及网络技术在建设项目管理中的应用项目管理的发展趋势香港港岛东工程利用虚拟施工软件进行模拟与实际施工的对比 应用p3软件作进度计划 系统论 控制论 运筹学 组织行为学 工程项目管理的理论基础 系统论 控制论 运筹学 组织行为学 工程项目管理的理论基础 图1.2 工程项目控制流程图
8、系统论 控制论 运筹学 组织行为学 工程项目管理的理论基础 系统论 控制论 运筹学 组织行为学 工程项目管理的理论基础 组织行为学在项目管理中的应用做好项目管理的关键做好项目管理的关键质量质量成本成本工期工期企企是指踮着脚向前看的意思。老子说：“企者不立”，就是说站不稳的意思。企字去了人，就是止止字。没有人就干不了了。过去是一本管理-资本管理。现在是二本管理。资本加人本管理。人力资源管理Project Human Resource Management沟通管理风格团队文化建设权力冲突凝聚力凝聚力激励冲突冲突conflict 子曰：“君子和而不同，小人同而不和。”论语子路 Confucius s
9、aid,“The true gentleman is concilatory but not blind-accommodating.Petty men are blind-accommodating but not concilatory.解决冲突的五种方法协商（解决问题）妥协强制退出缓和（调和）尊重人际关系面向决策沟通沟通者的地位变化沟通者的地位变化 单向沟通 信息发出者和接收者地位不变。不是真正的意见沟通。双向沟通 信息发出者和接收者地位不断变化。沟通的流动方向沟通的流动方向 下行沟通 上级向下级布置工作 上行沟通 下级向上级反映意见 平行沟通 平级的横向交流沟通的方式沟通的方式 正式沟
10、通正式谈话 非正式沟通随便聊天 公开沟通 叁人或以上就是公开沟通。非公开沟通只有两人之间的沟通。管理风格三种管理风格1 官僚式：严格控制。对于低风险、规定得很好的工作是有效的。也许会产生不正确的决策。2 放任式：控制很少。对于需要创造性的工作，比较有效。3 民主式：最普遍的模式。参与式。员工愿意承担义务。但多数人的意见不一定正确。而且难于决策。激励几种激励理论1 马斯洛的需要层次理论2 海兹伯格的激励理论3 麦克格勒格尔的X理论和Y理论4 期望理论马斯洛需要层次论马斯洛需要层次论海兹伯格需要激励理论海兹伯格需要激励理论自我实现需要尊严需要社交需要安全需要生理需要满意的工作、工作成就感提升、赏识
11、、社会地位人际关系、归属感、劳动保障、社会保险、学习衣、食、住、行保健因素激励因素麦克格勒格尔的X理论和Y理论X理论：人们不喜欢工作，缺乏进取心，自我中心，反对改革，喜欢经常指导，只能用低层次的激励。Y理论：人们具有创造性，能够自我约束，渴望承担责任，接受高层次的激励。期望理论 期望理论认为人们在下列情况下能够受到激励并出成果：人们相信他们的努力很可能会产生成功的结果；成功的结果会得到相应的回报。期望理论 M=VE式中M=期望值；V=效用；E=概率。激励一把钥匙开一把锁 目标原理 过程原理 整合原理工程项目管理的基本原理 目标费用客户满意度进度质量图1.7 工程项目的四大基本目标快进度好高o费
12、用质量图1.8 进度、费用、质量目标之间的关系多目标性、优先性悉尼歌剧院在严重的进度延误和费用超支的情况下完成，历时14年完成，造价从700万美元膨胀到1.2亿美元，比预算增加了17倍。“不求最好，但求最贵”的香港汇丰银行总部停放在港口海岸地面上的一艘“宇宙飞船”“节节高”的香港中银大厦“好看难建”的大楼“一滴晶莹的水珠”国家大剧院“无法承受之重”的鸟巢大坝投资项目管理目标投资目标约2000亿元工期目标17年质量目标一流的质量通航建筑物投资水电站投资大江截流5年拦河大坝6年发电机组大坝质量通航建筑物质量水电站质量图 1.10 三峡工程项目管理目标系统层次性 目标原理 过程原理 整合原理工程项目
13、管理的基本原理 活动的强度阶段开始阶段结束启动计划执行控制结束图1.12 一个项目阶段中各过程的重叠项目的基本管理过程 目标原理 过程原理 整合原理工程项目管理的基本原理 目标整合 方案整合 过程整合整合原理什么是项目？什么是管理?什么是项目管理？什么是项目项目？一次性一次性中国的长城中国的长城埃及的金字埃及的金字塔塔修理水龙头修理水龙头组织野餐组织野餐举办运动会举办运动会开发新软件开发新软件研制航天飞研制航天飞机机长江三峡工长江三峡工程程 项目为一个具有规定开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多个为完成该任务所必须完成的相互独立、相互联系、相互依赖的活动。1964年Mart
14、ino对项目的定义 具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件。项目管理质量指南（ISO10006）德国国家标准DIN 69901 项目是指在总体上符合如下条件的具有唯一性的任务：具有预定的目标；具有时间、财务、人力和其他限制条件；具有专门的组织。项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。美国项目管理权威机构PMI 中国项目管理知识体系纲要（2002版）项目是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务。对项目用得比较多的描述为 项目是一个专门的组织为实现某一特定目标，在一定的约束条件下，所开展
15、的一次性活动或所要完成的一个任务，以形成独特的产品或服务。什么是管理？什么是管理？什么是管理？“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程”MBA必修核心课程学习大纲 甘华鸣编什么是项目管理？项目管理=项目+管理供货方供货方SPM 承包方承包方CPM（施工总（施工总承包、分包）承包、分包）设计方设计方DPM工程项目目标工程项目目标业主方业主方OPMOPM（投资、开发）（投资、开发）业主方业主方OPMOPM （监理监理）总承包方总承包方EPCPMPM 的类型的类型(项目参与主体的项目管理项目参与主体的项目管理)概念阶段概念阶段规划阶段规划阶段实施阶段实施阶段收尾阶段收尾阶段运行与维护
16、运行与维护阶段阶段项目管理过程项目生命周期项目生命周期决策阶段决策阶段设计准备设计准备阶段阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段动用前准动用前准备阶段备阶段保修阶段保修阶段决策阶段决策阶段编制项目建议书编制项目建议书编制可行性研究报告编制可行性研究报告编制设计任务书编制设计任务书初步设计初步设计技术设计技术设计施工图设计施工图设计项目施工项目施工竣工验收竣工验收动用开始动用开始保修期结束保修期结束TIME运营阶段运营阶段使用阶段使用阶段项目寿命结束项目寿命结束建设工程项目的全寿命周期 生命周期的定义在实践中的意义项目累计投资和影响对比项目累计投资和影响对比费用费用时间时间项目建议和项目建议和可行
17、性研究可行性研究设计和计划设计和计划施工施工使用使用对项目的影响对项目的影响累计投资曲线累计投资曲线设想设想可行性研究可行性研究设计设计施工施工验收验收投产投产拆除拆除计划计划 建设项目建设项目的全寿命过程的全寿命过程从不同阶段开始的从不同阶段开始的项目管理项目管理项目管理的目标费用（成本、投资）进度（工期）功能（质量）项目管理项目管理目标体系目标体系 成虎编著 P42项目管理的总目标 -增值工程项目组织组织的涵义组织的涵义组织有两重含义：组织结构、组织行为。组织有两重含义：组织结构、组织行为。组织结构组织结构是按一定的领导体制、部门设置、是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章
18、制度和信息系统而构层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。成的有机整体。组织行为组织行为又称组织活动，即为达到一定目标，又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置，协调人们活动的一切工作配置，协调人们活动的一切工作。组织与目标的关系目标目标决定决定组织，组织，组织是目标能否实现的组织是目标能否实现的决定性因素决定性因素项目管理模式（项目承发包方式）4.2.1传统的（Traditional）项目管理模式传统的项目管理模式也叫“设计-招标投标-建造”（Design-Bid-Build，DBB）项目管理模式
19、或通用模式，这种项目管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC“施工合同条件”（1999年第1版）的项目均采用这种模式。我国目前采用的“招标投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上是参照世界银行、亚洲发展银行和FIDIC的这种传统模式。业主业主业主代表业主代表承包商承包商承包商承包商分包商分包商分包商分包商分包商分包商分包商分包商供供 应应 商商贷款方贷款方建筑师建筑师/咨询工咨询工程师（进行可程师（进行可研、设计）研、设计）建筑师建筑师/咨询工咨询工程师（进行施程师（进行施工监理）工监理）l合同关系合同关系l管理协调关系管理协调关系图图4.2 4.2 传统
20、的项目管理模式传统的项目管理模式1）传统模式的优点：（1）由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序都很熟悉；（2）业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求，施工阶段也比较容易提出设计变更；（3）可自由选择监理人员监理工程；（4）可采用各方均熟悉的标准合同文本，双方均明确自身应承担的风险有利于合同管理和风险管理。传统模式的优缺点2）传统模式的缺点：（1）项目设计-招标投标-建造的周期较长，以致推迟投产的时间，不利于业主资金的周转；（2）管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；（3）工程总造价不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”（construc
21、tability）考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；（4）出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推卸责任。传统模式的优缺点3.2.2设计-建造（Design-Build）模式1.通用的设计-建造模式（Design-Build，D/B）2.设计-管理模式（Design-Manage）3.更替型合同模式（Novation Contract，NC）业主业主工程师工程师进行项目可行性研究，进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专确定项目采购策略的专业咨询公司业咨询公司设计设计-建造建造总承包商总承包商咨咨询询设设计计分分包包商商供供应应商商供供应应商商施施工工分分包包商商施施工工分分包包商
22、商合同关系合同关系管理协调关系管理协调关系图图 4.3 设计设计-建造模式的组织形式建造模式的组织形式1）设计-建造模式的主要优点（1）由单个承包商对整个项目负责，有利于在项目设计阶段预先考虑施工因素，避免设计和施工的矛盾，可减少由于设计错误引起的变更以及对设计文件解释引发的争端；（2）在选定D/B承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程设计；（3）在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一；（4）总价包干（但可调价），业主可得到早期的成本保证；（5）可对分包采用阶段发包方式，缩短了工期，项目可以提早投产，业主能节约费用，减少利息及价格上涨的影响。通用的设
23、计-建造模式的优缺点2）设计-建造模式的主要缺点：（1）业主无法参与设计人员（或单位）的选择；（2）业主对最终设计和细节的控制能力降低；（3）由于总价包干，可能影响设计和施工质量。设计-建造模式的优缺点设计-管理模式通常是指由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的管理模式。业主只签订一份既包括设计也保括管理服务在内的合同，设计公司与管理机构为同一实体，此实体也可以是设计机构与施工管理企业的联合体。设计-管理模式可以通过两种形式实施（见图4.4）形式一：业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计-管理公司负责设计并对项目实施管理；形式二：业主只与设计-管理公司签订合同，再由该公
24、司分别与各个单独的分包商和供应商签订分包合同，由他们负责施工和供货。2.设计-管理模式（Design-Manage）业主业主业主或咨询业主或咨询工程师（规工程师（规划与预算）划与预算）设计设计-管理管理公司公司施工施工总承总承包包供供应应商商供供应应商商分分包包商商分分包包商商业主业主业主或咨询业主或咨询工程师（规工程师（规划与预算）划与预算）设计设计-管理管理公司公司供供应应商商供供应应商商分分包包商商分分包包商商形式一形式一形式二形式二合同关系合同关系协调关系协调关系单向关系单向关系图图4.4 设计设计-管理模式的两种实现形式管理模式的两种实现形式1）设计-管理模式的优点：（1）可对总承包
25、商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度；（2）设计-管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项。2）设计-管理模式的缺点：由于设计-管理公司的项目管理能力往往较差，可能不善于管理施工承包商，特别是在形式二的情况下，要管理好众多的分包商和供应商，对设计-管理公司的项目管理能力提出更高的要求。设计-管理模式的优缺点更替型合同模式即业主在项目实施初期委托某一咨询设计公司进行项目的初步设计（一般做到方案设计或更多），当这一部分工作完成（根据不同类型的建筑物，可能达到全部设计要求的30%-80%）时，业主可开始招标选择承包商，承包商与业主签约时的合同内容，除施工外，还包括全部未完成的设计
26、工作，并规定承包商必须与原咨询设计公司签订设计合同，完成剩下的一部分设计。此时，咨询设计公司成为设计分包商，对承包商负责，由承包商对设计进行支付。这种新的项目管理模式可看作是传统模式与设计-建造模式的巧妙结合。3.更替型合同模式（Novation Contract，NC）业主业主设计设计承包商承包商设计设计分包商分包商分包商分包商分包商分包商合同合同更替更替设计完成设计完成30%-80%剩余设计剩余设计20%-70%图图4.5 更替型项目管理模式更替型项目管理模式1）优点：（1）既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计工作的连续性；（2）可以在施工图设计阶段吸收承包商的施工经验，提高设计
27、的“可施工性”并有利于加快；（3）加快工程进度、提高施工质量；（4）可减少施工中设计的变更；（5）由承包商更多地承担实施期的风险，为业主方减轻了风险；（6）后一阶段由承包商承担了全部设计-建造责任，合同管理较易操作。更替型合同模式的优缺点2）缺点和应注意事项：（1）业主方必修在前期对项目有一个周全的考虑，因为设计合同转移后，变更就会比较困难；（2）在签订新合同时，要仔细研究新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少以后的纠纷。更替型合同模式的优缺点3.2.3 设计-采购-施工交钥匙（EPC/Turnkey）模式EPC交钥匙模式即承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试
28、直至竣工移交的全套服务，有时还包括融资方案的建议。EPC交钥匙总承包商的工作范围大致包括：设计（Engineering）：除包括设计计算书和图纸外，还应包括“业主的要求”中列明的设计工作，如项目可行性研究，配套公用工程设计，辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。采购（Procure）：可能包括获得项目或施工期的融资，购买土地，购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。施工（Construct）：由总承包商负责全面的项目施工管理：如施工方法，安全管理，费用控制，进度控制，设备安装调试以及工作协调等。业主业主业主代表业主代表进行项目可行性研究，进行项目可行性研究，确定项目采购策略
29、的专确定项目采购策略的专业咨询公司业咨询公司EPC交钥匙交钥匙总承包商总承包商咨咨询询设设计计分分包包商商供供应应商商供供应应商商施施工工分分包包商商施施工工分分包包商商合同关系合同关系管理协调关系管理协调关系图图4.6 EPC交钥匙项目管理模式的组织形式交钥匙项目管理模式的组织形式EPC主要应用于以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，如通常包括大量非标准设备的大型石化、化工、橡胶、冶金、制药、能源等项目，这些项目共同的特点是工艺设备的采购与安装和工艺的设计紧密相关，成为投资建设的最重要、最关键的过程。适用条件1）优点：（1）由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单
30、一，简化了合同组织关系，有利于业主管理；（2）属于总价包干合同，业主的投资成本在早期就可得到保证；（3）可以采用阶段发包方式以缩短工程工期；（4）能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧闭的结合起来，有利于项目综合效益的提升；（5）业主方承担的风险较小。EPC模式的优缺点2）缺点：（1）能够承担EPC大型项目的承包商数量较少；（2）承包商承担的风险较大，工程项目的效益、质量完全取决于EPC项目承包商的经验和水平；（3）工程造价可能较高。（4）双方风险与D/B模式基本相同，但EPC模式下承包商承担了更大的风险。EPC模式的优缺点3.2.4 项目管理型承包模式 1.项目管理承包（Project
31、Management Contracting，PMC）2.项目管理（Project Management，PM）3.建筑工程管理模式（Construction Management Approach，简称CM模式）项目管理承包（Project Management Contracting，PMC）PMC是指由业主通过招标的方式聘请一家有实力的项目管理承包商（公司或公司联营体），对项目的全过程进行集成化的管理，如图4.6所示，在国外也常简称为管理承包（Management Contracting，MC）。业主业主管理承包商管理承包商合同关系合同关系管理协调关系管理协调关系图图4.6 项目管理承包
32、模式的组织形式项目管理承包模式的组织形式建筑师建筑师工料测量师工料测量师结构工程师结构工程师设备工程师设备工程师施工承包商施工承包商施工承包商施工承包商施工承包商施工承包商施施工工分分包包商商设设备备租租赁赁商商供供应应商商施施工工分分包包商商设设备备租租赁赁商商供供应应商商施施工工分分包包商商设设备备租租赁赁商商供供应应商商（1）优点：1）可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，为业主统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；2）管理承包商负责管理整个施工前的阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；3）可方便地采用分阶段发包，有利于缩短工期；4）一般管理承包商承担的风险较低，有利于激励其在
33、项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长。项目管理承包的优缺点项目管理承包的优缺点（2）缺点：1）业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大；2）管理承包商与设计单位之间的目标差异可能影响相互间的协调关系；3）与传统模式相比，增加了一个管理层，增加了管理费；4）项目的造价、质量和进度控制过度依赖管理承包商。项目管理（Project Management，PM）这种模式提供的项目管理服务通常包括项目前期的咨询以及实施期间的管理服务，它虽然与PMC模式类似，但项目管理公司不与承包商订立合同，只是管理协调关系。这种模式的服务范围更广，因而也可以叫做项目管理一体化模式。从本质上来说，
34、这种模式是属于管理型的模式，不是风险承包型的模式。业主业主施工总承包商施工总承包商合同关系合同关系管理协调关系管理协调关系图图4.7 项目管理模式的组织形式项目管理模式的组织形式建筑师建筑师工料测量师工料测量师结构工程师结构工程师设备工程师设备工程师施工分包商施工分包商设备租赁商设备租赁商供应商供应商项目管理公司项目管理公司（1）优点：1）由项目经理代替业主管理所委托的工作，往往由项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目经理在这方面的经验和优势，有一个统一的管理思路；2）当业主同时具有多个项目时，可以避免由本单位派出的项目管理人员因缺乏经验而导致的失误和损失；3）业主可以比较方便
35、的提出必要的设计和施工方面的变更；4）业主可以对投资、进度和质量控制得较好，有利于控制承包商的索赔。（2）缺点：项目经理的选择至关重要，如果选择不好，容易导致大的失误。项目管理模式的优缺点建筑工程管理模式（Construction Management Approach，简称CM模式）建筑工程管理模式又称阶段发包方式（Phased Construction Method）或称快速路径方式（Fast Track Method），最先在美国产生，是在国外较为流行的一种合同管理模式。这种模式采用的是“边设计、边发包、边施工”的阶段性发包方式。设计阶段雇佣设计人员招标、签订合同施 工 阶 段单一施工合
36、同连续建设模式发包方式连续建设模式发包方式雇佣设计人员和CM工作人员基础工程钢架工程屋顶构筑外墙工程装修工程设备安装室外绿化施 工 阶 段分阶段发包的多个施工合同分阶段发包的多个施工合同阶段发包方式阶段发包方式图4.8 连续建设模式发包方式和阶段发包方式对比图阶段发包方式的最大优点：可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进设计，以节省投资；设计一部分，竞争性招标一部分，并及时施工，因而设计变更较少。CM模式的优缺点C
37、M模式的优缺点缺点：分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较；业主方在项目完成前无法知道项目的总造价，对项目的前期投资控制不利。业主业主业主或咨业主或咨询工程师询工程师（规划与（规划与预算）预算）代理型代理型CM经经理理施工施工总承总承包包供供应应商商供供应应商商分分包包商商分分包包商商形 式 一：代 理 型形 式 一：代 理 型CM模式模式形式二：风险型形式二：风险型CM模模式式合同关系合同关系协调关系协调关系图图4.9 CM模式的两种实现形式模式的两种实现形式建筑建筑师师/工工程师程师业主业主业主或咨业主或咨询工程师询工程师（规划与（规划与预算）预算）非代理非代理型型CM经理经理供
38、供应应商商供供应应商商分分包包商商分分包包商商建筑建筑师师/工工程师程师（1）代理型CM模式（“Agency”CM）采用这种形式时，CM经理是业主的咨询和代理，替业主管理项目，按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费，其报酬一般按照项目总成本的1%3%计算。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。（2）风险型CM模式（“At Risk”CM）。采用这种形式，CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最高价格（Guaranteed Maximum Price，GMP）以保证业主的投资控制。如最后结算超过GMP
39、，由CM经理的公司赔偿；如果低于GMP，节约的投资归业主，但可按约定给予CM经理公司一定比例的奖励性提成。这里的GMP包括工程的预算总成本（包括工程的直接成本、间接成本）和CM经理的酬金（包含管理费、风险费、利润、税金等），但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工程费用。总的来说，相对于代理型CM模式，风险型CM经理的服务费率要高一些，一般占项目总成本的4%7%左右。BOT 模式BOT有时也称为“特许经营权”（Concession）方式，它是指某一财团或若干投资人作为项目的发起人，从一个国家的中央或地方政府获得某项基础设施的特许建造经营权，然后由此
40、类发起人联合其他各方组建股份制的项目公司，负责整个项目的融资、设计、建造和运营。在整个特许期内，项目公司通过项目的运营获得利润。有时地方政府考虑到运营收费（如过桥费）不能过高，可能给项目公司一些优惠条件（如将一片土地给项目公司开发经营），以便项目公司降低其运营收费标准。项目公司以运营和经营所得利润偿还债务以及向股东分红。在特许期届满时，整个项目由项目公司无偿以极低的名义价格移交给东道国地方政府。BOT方式中的各参与方还包括地方政府、各类金融机构、运营公司、保险公司等，他们都为项目的成功实施承担相应的责任。BOT方式的典型结构框架 BOT的融资特点 BOT是一种有限追索权的项目融资（Limite
41、d-recourse Project Financing）方式，贷款人只承担有限的责任和义务，债权人只能对项目发起人（项目公司）在一个规定范围、时间和金额上实现追索，即只能以项目自身的资产和运行时的现金流作为偿还贷款的来源，而不能追索到项目以外或相关担保以外的资产，如项目发起人所在的母公司的资产。BOT的各类引申方式 BOOT（Build-Own-Operate-Transfer）建造-拥有-运营-移交BOO（Build-Own-Operate）建造-拥有-运营BLT（Build-Lease-Transfer）建造-租赁-移交BT（Build-Transfer）建造-移交BTO（Build-T
42、ransfer-Operate）建造-移交-运营DOT（Develop-Operate-Transfer）开发-运营-移交DBO（Design-Build-Operate）设计-建造-运营DBFO（Design-Build-Finance Operate）设计-建造-融资-运营PUO（Procure-Upgrade-Operate）购买-更新-运营ROT（Rehabilitate-Operate-Transfer）改建-运营-移交ROO（Rehabilitate-Own-Operate）改建-拥有-运营TOT（Transfer-Operate-Transfer）移交-运营-移交BOT方式的优缺
43、点 1）优点：能够减少政府直接投资的财务负担，避免了政府的债务风险；使急需建设而政府又无力投资的基础设施项目提前建成发挥作用，有利于满足社会和公众的需要，加速生产力的发展；BOT项目由外国的公司承担时，能够带来先进的技术和管理经验等，有利于本国承包商的成长。BOT方式的优缺点 2）缺点采用BOT方式承建的项目规模大，投资额高，建设和经营期限长，涉及各方的风险因素繁多复杂，在建造和经营的过程中，各方均应做好风险防范和管理；涉及的参与方较多，合同关系十分复杂，需要很高的项目管理水平；项目收益的不确定性较大，政府在立项前需要做好充分的前期可行性研究及准备工作；BOT项目的收入一般为当地货币，须兑换成
44、外汇汇入投资人所在国帐户。如果项目公司的成员大多来自国外，项目建成后会有大量外汇流出；有时项目公司运营服务收费太高，可能会引起产品或服务的最终用户的不满，甚至诱发社会问题。工程项目管理理论应用于实践对于不同的业主要采用不同的模式业主的平行发包方式业主的平行发包方式 Traditional业主业主咨询设计地下室施工监理前期工作勘察基础施工上部结构施工设备安装装修施工水电施工RiskRiskRiskRiskRiskRiskRiskRisk有管理能力的业主有管理能力的业主/想接触多个承包商的业主想接触多个承包商的业主设计设计施工总承包施工总承包 Design-Build业主业主设计施工设备安装监理设
45、计设计-施工总承包施工总承包前期工作RiskRiskRisk想减少风险和麻烦的业主想减少风险和麻烦的业主（设计还未进行）（设计还未进行）项目管理项目管理-(Project Management)业主业主设计设计施工施工设备安装设备安装监理监理前期工作前期工作指定供应商指定供应商项目管理公司项目管理公司 不愿放权而想减少工作的业主不愿放权而想减少工作的业主业主业主设计策划施工设备采购和安装设计设计-采购采购-施工施工前期工作Risk设计RiskRisk设计设计采购采购-施工施工 对于有生产产品要求，工艺较复杂对于有生产产品要求，工艺较复杂的项目的项目工程项目管理的组织结构 职能式组织结构 总经理
46、总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员项目协调项目协调职能式组织结构的优点 1）资源共享。）资源共享。充分利用公司内部资源，人员使用灵活，可以根据项目的工作量配备资源，技术专家可以同时被不同的项目使用。2）知识共享。）知识共享。职能部门是按照职能和专业进行划分的，有利于同一部门的专业人员在一起交流知识和经验，钻研业务，使项目获得部门内所有的知识和技术支持。职能部门的技术专家一般具有较广的专业基础，可以在不同的项目
47、之间穿梭工作。3）事业连续性。）事业连续性。职能部门为本部门的专业人员日后的职业生涯提供了保障。可以被临时调配给项目，待项目完成后，又回到原来的部门。职能式组织结构的缺点 1）忽视项目客户的利益，工作方式有缺陷。）忽视项目客户的利益，工作方式有缺陷。职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，项目团队成员属于原来的职能部门，他们都有自己的日常工作，项目不是其活动和关心的重点。而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向项目整体的，因而调配给项目的人员不把项目作为主要工作，其积极性往往不是很高，客户和项目的整体利益往往得不到优先考虑。2）责任不明确。）责任不明确。由于项目团队成员通常情况下是兼
48、职的，因此，他们不会主动承担全部的责任和风险。3）各职能部门之间缺乏交流。）各职能部门之间缺乏交流。项目团队成员大多来自于不同的职能部门，平时横向联系较少，相互之间缺乏合作精神，交流沟通比较困难。项目式组织结构 总经理总经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目协调项目协调项目式组织结构的优点 1）项目团队成员全职。2）充分发挥团队精神。3）项目经理对项目全权负责，享有最大限度的决 策管理自主权。4）沟通途径简洁。5）命令协调一致。项目式
49、组织结构的缺点 1）资源配置重复。）资源配置重复。当公司同时存在多个项目的，每个独立的项目组织都设有自己的职能部门，造成人员、设施、技术和设备等重复设置，不能形成资源共享；同时由于项目各阶段的工作重点不同，而项目组之间的人力资源又不能相互协调，这样会使项目组成员的工作出现忙闲不均的现象，影响了员工的工作积极性，也造成了人力资源的浪费。2）专业知识难以共享。）专业知识难以共享。各项目团队的技术人员往往只注重自身项目中所需的技术，团队之间的横向沟通较少，不同的项目团队很难做到知识共享。3）项目成员缺乏事业上的保障。）项目成员缺乏事业上的保障。项目一旦结束，如果项目团队成员要回到原来的职能部门，会给
50、职能部门安排人员造成困难，他们就有可能失去工作。他们往往担心项目结束后的生计，因此，项目的收尾工作可能会被推迟。矩阵式组织结构 项目经理项目经理定义项目定义项目确定项目目标确定项目目标明确时间计划明确时间计划确定费用确定费用让客户满意让客户满意如何做如何做制定技术标准制定技术标准确定施工资源确定施工资源调配施工资源调配施工资源让项目经理满意让项目经理满意职能经理职能经理总经理总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员
