1、 机密机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制天汉控股集团天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计总部薪资结构及高管层长期激励方案设计 2目目 录录总部薪资结构设计总部薪资结构设计 设计考虑因素、原则及目标设计考虑因素、原则及目标 薪资策略薪资策略 薪资组合模式薪资组合模式二、高管层长期激励方案设计二、高管层长期激励方案设计长期激励方式介绍及比较长期激励方式介绍及比较天汉高管长期激励方案设计天汉高管长期激励方案设计3通过对天汉集团的初步审慎调查，华彩认为天汉集团必须尽快建立起与绩通过对天汉集团的初步审慎调查，华彩认为天汉集团必须尽快建立起与绩效评估
2、配套的带有激励性质的薪酬体系，有四大原因：效评估配套的带有激励性质的薪酬体系，有四大原因：其一：公司当前严峻的人力资源形势决定了公司必须采取措施吸引和保留目前主营业务其一：公司当前严峻的人力资源形势决定了公司必须采取措施吸引和保留目前主营业务的高级经理人才的高级经理人才其二：根据中短期发展战略，公司要进入新兴业务，必须建立起以业绩至上的文化其二：根据中短期发展战略，公司要进入新兴业务，必须建立起以业绩至上的文化从业人员的市场流动性越强，对激励机制的要求越高；良好的企业文化越来越成为企业成功地吸引人才的关键要素之一公平合理的激励机制能培育公司的富有竞争、业绩至上的文化其三：随着中国股市的日益规范
3、化，高层管理人员薪酬激励机制是投资者考察公司未来其三：随着中国股市的日益规范化，高层管理人员薪酬激励机制是投资者考察公司未来价值创造的重要窗口，投资者主要关心：价值创造的重要窗口，投资者主要关心：高层管理是否能通过股东的角度去考察公司，作出正确的战略、经营和财务决策高层管理的薪酬是否与股东的价值创造等利益息息相关高层是否关注于真正的业绩重点其四：目前的竞争是人才的竞争，特别是技术创新者和高级职业经理人的竞争，长期激其四：目前的竞争是人才的竞争，特别是技术创新者和高级职业经理人的竞争，长期激励制度将是吸引、留用、激发价值的重要条件。励制度将是吸引、留用、激发价值的重要条件。4目目 录录总部薪资结
4、构设计总部薪资结构设计 设计考虑因素、原则及目标设计考虑因素、原则及目标 薪资策略薪资策略 薪资组合模式薪资组合模式二、高管层长期激励方案设计二、高管层长期激励方案设计长期激励方式介绍及比较长期激励方式介绍及比较天汉高管长期激励方案设计天汉高管长期激励方案设计5影响薪资结构设计的方面影响薪资结构设计的方面n天汉集团的业务战略对组织机构的建设提出了新的要求，引进新的薪酬激励体系和变化的业务战略相匹配，是组织机构建设成功的关键要素n在未来发展阶段，薪酬政策要确保适度的总体人力成本，与持续降低经营成本的策略相一致n建立以业绩为导向的收入分配机制，加大变动收入的激励力度，充分调动员工积极性n基于未来业
5、务成功的驱动因素要求，建立完善的绩效目标体系和相应的激励机制n市场的薪酬行情影响公司对薪酬水平的定位，尤其是对高级经营管理人才的薪酬水平定位天汉集团的业务发展天汉集团的业务发展企业的薪酬管理理念企业的薪酬管理理念组织的绩效目标组织的绩效目标市场的薪酬情况市场的薪酬情况n薪酬激励体系的设计理念、内容构成和运作机制要与国际惯例接轨n建立业绩考核体系，将薪酬激励和绩效目标的达成相联系，强化员工对企业的责任感n天汉集团借鉴其他公司在薪酬激励体系和激励机制方面的成功经验，建立起自己的薪酬激励体系6薪资结构设计的主要原则薪资结构设计的主要原则合法性合法性竞争性竞争性 建立符合法律和国家政策的薪酬激励体系，
6、引进可操作的长期激励办法 薪酬激励体系的运作规范化、制度化，杜绝收入分配中的非透明激励成分和灰色收入成分激励性激励性 加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度 建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和公司的长远发展联系起来公平性公平性 固定收入的确定依据是担任岗位的重要性、所需技能和专业经验，并参考市场价格 收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩 参照其他公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又不过于突出系统性系统性-建立系统的薪资体系，使不同岗位的价值得以体现-与岗位责任挂钩，使得员工的
7、业绩有参照系，可以形成内部良性竞争机制1 14 43 32 25 57n强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通过内部竞争形成提升外部竞争力的强大动力n完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值的潜能n落实淘汰措施：通过业绩与薪资的挂钩，淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司整体的竞争优势激激励励淘淘汰汰竞争竞争竞争竞争竞争竞争建立奖优罚劣的薪酬体系建立奖优罚劣的薪酬体系8 实现公司人力资源管理的良性循环实现公司人力资源管理的良性循环p给优秀的人才以脱颖而出的机会，吸引人才、留住人才p价值最大化：员工满意、客户满意、公司业绩提升、公司价值提升、员工
8、价值提升薪酬优薪酬优成本降成本降业务增业务增人员精人员精新人严格把关淘汰不合格人员实行总量控制，管住人头总数，降低成本优秀员工每年都可以得到加薪机会员工素养提升队伍士气提高业绩持续增长9目目 录录总部薪资结构设计总部薪资结构设计 设计考虑因素、原则及目标设计考虑因素、原则及目标 薪资策略薪资策略 薪资组合模式薪资组合模式二、高管层长期激励方案设计二、高管层长期激励方案设计长期激励方式介绍及比较长期激励方式介绍及比较天汉高管长期激励方案设计天汉高管长期激励方案设计10总体人力成本构成示意图总体人力成本构成示意图总人力成本年度奖励专项奖励工资n考虑劳动生产率水平和国内同行业人均人力成本等因素，确定
9、总体人力成本水平n控制总体人力成本从缩减人员规模和调整人力成本金额、构成两方面着手n在不突破总体人力成本控制的条件下调整工资、福利、年度奖励和长期激励计划的比例，控制固定收入的增长，加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化总体人力成本控制的原则总体人力成本控制的原则金额福利11城市城市系数系数城市城市系数系数城市城市系数系数城市城市系数系数深圳深圳1.14 成都成都0.63沈阳沈阳0.53南昌南昌0.44 北京北京0.97 天津天津0.63大连大连0.51郑州郑州0.44广州广州0.95 南京南京0.62合肥合肥0.50兰州兰州0.43 宁波宁波0.86 昆明昆明0.62哈尔滨哈尔滨0.50太
10、原太原0.40 厦门厦门0.83 长沙长沙0.57南宁南宁0.49银川银川0.37 海口海口0.79 重庆重庆0.57乌鲁木齐乌鲁木齐0.48西宁西宁0.33 杭州杭州0.77 贵阳贵阳0.55济南济南0.48呼和浩特呼和浩特0.29 青岛青岛0.71长春长春0.53西安西安0.48福州福州0.67 武汉武汉0.53石家庄石家庄0.44 我们将全国重点城市的薪酬水平与上海市做出比较。以上海的薪酬水平为1，得到全国城市薪酬指数：12Num.25P50P75P90P1180023002800300023000380043004500334004200470050004410046005100540
11、0551005900670071806680078008800940079000970010400108208900097001040010820910400115001260013260101395015350167501759011165001920021900235201225200291003300035340相关说明相关说明根据天汉工资分配制度的暂行规定中12个职位进行取样；华彩对天汉外部调研的薪酬数据进行了梳选和整理，结合华彩行业的薪酬数据库以及上海相关数据模型（含世界500强公司），通过上海、宁波两地薪酬指数修正，得出12个样本薪酬数据表如右13 天汉关键职位薪酬处于50分位平均
12、水平，市场竞争力不强华彩发现华彩发现14 普通职员普通职员人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于职位的要求不高 定薪原则：低风险，低回报（定薪原则：低风险，低回报（50p50p左右）左右）2.2.中层经理及专业人员中层经理及专业人员公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（60P60P左右）左右）3.3.高层经理高层经理职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才 定薪原则：高风险，高回报（定薪原则：高风险，高
13、回报（75p75p左右）左右）建议薪酬定位策略建议薪酬定位策略15目目 录录总部薪资结构设计总部薪资结构设计 设计考虑因素、原则及目标设计考虑因素、原则及目标 薪资策略薪资策略 薪资组合模式薪资组合模式二、高管层长期激励方案设计二、高管层长期激励方案设计长期激励方式介绍及比较长期激励方式介绍及比较天汉高管长期激励方案设计天汉高管长期激励方案设计16基本工资岗位工资福利绩效工资天汉目前薪酬结构天汉目前薪酬结构浮动部分浮动部分20%20%固定部分固定部分40%+40%40%+40%主要问题主要问题绩效薪酬未能完全推行，激励性不足绩效薪酬未能完全推行，激励性不足-收入相对固化，激励的力度和及时性均不
14、足-薪酬与个人绩效表现挂钩不明显，不能促进员工主动提高个人绩效浮动比例不科学浮动比例不科学-浮动比例（固定部分与浮动部分的比例）所有职位均2：8，不能根据职位特色进行设定通讯费补助、午餐通讯费补助、午餐津贴、工龄津贴津贴、工龄津贴 17职位风险职位价值职位价值职位价值 该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 职位价值大的职位应采用较高的绩效工资比例职位风险职位风险 职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异 职位风险大的也应采用较高的绩效工资比例象限：象限：职位价值和职位风险都大 通常为领导系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等 薪酬结构中绩效工资应该占较大比例
15、象限：象限：职位风险大，职位价值小 通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例象限：象限：职位风险和职位价值皆小 通常为非核心部门的低层职位 薪酬结构中绩效工资应该占最小象限：象限：职位风险小而职位价值大 通常为核心部门的一般职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例18固定工资比例绩效工资比例图例70%70%60%60%30%30%40%40%80%80%20%20%确定原则确定原则-高高 层：层：董事局班子、总裁班子（6：4）-中中 层：层：集团总部部门负责人（战略投资为6：4，行政部8：2，其他部门7：3）-基基 层：层：集
16、团总部职能部门经理及员工固定工资与绩效工资比例固定工资与绩效工资比例 高层：高层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大大 中层中层：对集团及子公司业绩目标的实现起到重要作用，绩效工资比例应次之。基层基层 ：一般对职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例高层高层中层中层基层基层19未来的薪酬体系构成未来的薪酬体系构成薪酬构成薪酬构成挂钩依据挂钩依据长期激励企业长期经营绩效年终奖金取决于企业年度经营绩效绩效工资取决于一年中阶段性的岗位业绩基本工资（含福利）取决于岗位重要性、工作年限所需能力和专业经
17、验、市场同类岗位的工资和福利待遇等情况福利由企业根据实际情况自主发放适用群体适用群体高管人员除实行年薪制以外的其他员工全体员工全体员工绩效工资长期激励年终奖金基本工资和福利个人业绩部门业绩公司总体业绩固定固定收入收入变动变动收入收入个人业绩20薪酬模式薪酬模式薪酬结构薪酬结构适用岗位适用岗位备注备注年薪制年薪制+长期激励长期激励基本年薪绩效年薪+长期激励回报董事局主席、监事会主席、董事局秘书、总裁、副总裁部门总负责人基本年薪按月发放绩效年薪根据绩效考核情况计发，建议每半年发放一次长期激励回报见后文等级工资等级工资制制基本工资绩效工资+奖金总部中层管理人员及其他人员绩效工资与绩效考核挂钩，按月发
18、放协议工资协议工资制制基本工资绩效工资公司当前发展急需的中高层管理人员、高级技术人员具有丰富经验的外聘专家、顾问协议工资由集团高层与其商议决定协议期满后，根据岗位需要可转入年薪制和等级工资制21充分充分调动高管调动高管工作积极性工作积极性体现管理体现管理要素价值要素价值建立建立对等激对等激励约束机制励约束机制引导经营者以公司长期利益为奋斗目标引导经营者以公司长期利益为奋斗目标说明：p 工作业绩需要一年时间才能衡量的高层管理岗位，采取年薪制管理的方法；p 实行年薪制的员工其年薪每年调整一次22基本年薪基本年薪绩效年薪绩效年薪p基本年薪是年薪制员工的基本收入，按月发放p占标准年薪的60%80%p绩
19、效年薪是指根据绩效考核情况来计发的标准年薪的浮动部分p绩效年薪占标准年薪的20%40%p绩效年薪根据绩效目标达成情况确定标准年薪标准年薪23p 基本工资按月发放p 占标准工资的80%p 绩效工资与绩效考核结果挂钩，根据绩效考核情况计发p 绩效工资占标准工资的20%基本工资基本工资绩效工资绩效工资标准工资标准工资24适用对象适用对象协议工资的确定协议工资的确定协议工资的结构协议工资的结构特殊政策特殊政策(备选备选)集团发展急需的各类中高级人才，包括：中高层管理人员、高级技术人员由招聘小组与急需人才进行直接沟通，通过协商谈判确定协议工资总额、工资结构和薪酬支付模式，并通过合同加以明确；建议合同期以
20、一年为限基本工资绩效工资对急需人才，可以通过协商提供以下特殊待遇，以提高公司的吸引力：协助解决员工的子女教育问题和家属工作问题；为员工提供住房或临时宿舍；为员工提供交通工具25发放形式发放形式p具体规定详见人力资源部出台的天汉集团总部薪酬管理制度 奖励分类奖励分类p集团效益奖：根据公司当年的目标完成情况和效益实现情况，由董事局确定一定的提取比例，均衡发放；p部门激励奖：根据各部门对公司的贡献大小以及目标达成情况，由总裁确定各部门的奖金额度，发放给部门，部门内分配由部门自行决定；p总裁特别贡献奖：主要对集团公司有突出贡献的员工，由总裁确定，发放给个人；p项目奖：主要针对公司重点项目，进行立项，并
21、确认项目目标奖励，根据项目的完成质量，最终确定项目奖，在年底发放。奖金目的奖金目的p为更好的激励公司员工，完善公司的薪酬体系，促进企业的可持续性发展，公司在年底设立四项特别奖励 26 高管收入基本年薪绩效年薪固定福利高管收入基本年薪绩效年薪固定福利+长期激励长期激励 等级工资制员工收入基本工资绩效工资固定福利总裁奖励基金等级工资制员工收入基本工资绩效工资固定福利总裁奖励基金 基本年薪按月发放，绩效年薪每半年发放一次 长期激励回报见后文1 12 2 基本工资和绩效工资当月发放，优秀员工可享受奖金 基金奖励根据实际业绩情况发放27高层管理高层管理等级工资制员工等级工资制员工月度工资基本年薪/12半
22、年绩效年薪绩效年薪 40%KPI系数年终绩效年薪绩效年薪 60%KPI系数月度工资基本工资绩效工资 KPI系数1 12 228适用范围适用范围年薪制适用于天汉集团部门总经理级（含）以上员工年薪构成年薪构成年薪年薪=基本年薪基本年薪+绩效年薪绩效年薪 1）总经理以上层级基本年薪与绩效年薪两部分的比例为：战略投资部为6：4，行政部8：2，其他部门7：32）总经理基本年薪与绩效年薪两部分的比例为7:3；3）年薪总额根据市场情况与天汉集团本身的实际业绩，由董事局研究确定；4）基本年薪按月度平均发放，绩效年薪主要根据述职情况、半年度、年度考核结果等进行确定。具体考核标准、考核程序、考核办法等参考天汉集团
23、总部薪酬管理制度 注：企业的相关福利不在上述界定的年薪范围之内 29 促进职位间的横向流动促进职位间的横向流动 强调能力的发展，而非职位的晋升强调能力的发展，而非职位的晋升 支持企业文化的改变支持企业文化的改变 促进组织扁平化促进组织扁平化 简化或降低管理的要求简化或降低管理的要求 鼓励团队合作鼓励团队合作 降低传统职位间的明显界线降低传统职位间的明显界线宽带式薪资结构优点宽带式薪资结构优点30适用范围适用范围等级工资制适用于天汉集团中层及以下员工收入构成收入构成收入收入=基本工资基本工资+绩效工资（季度奖绩效工资（季度奖+年终奖）年终奖）1）基本工资与绩效工资构成比例为8：2；2）基本工资根
24、据岗位评估、市场劳动力水平及天汉集团的薪酬策略综合确定，按月度平均发放；3）绩效工资包括季度奖与年终奖，通过员工绩效考核量表与部门季度考核计分卡综合评议体现；4）企业的相关福利不在上述界定的收入范围之内。31注：需特别注意的是，实行协议工资制的员工，其薪资水平不在上述界定的宽幅范围之内注：需特别注意的是，实行协议工资制的员工，其薪资水平不在上述界定的宽幅范围之内01 0 0 0 0 02 0 0 0 0 03 0 0 0 0 04 0 0 0 0 05 0 0 0 0 06 0 0 0 0 01234567891 0元元32职级职级职等职等中位数（红色）中位数（红色）级差级差幅度幅度固定比例固
25、定比例浮动比例浮动比例七级基建工程部长、决咨室顾问、党委办书记、证券部部长、公关部部长、融资部部长、招投标部长、人力资源部部长、集团办公室主任、研发部部长、管理推进部部长、战略发展部部长、财务部部长63125000.00 40%80%60%40%62118000.00 60%40%61110000.00 60%40%60100000.00 60%40%5997000.00 60%40%5890000.00 60%40%5783000.00 60%40%5676000.00 60%40%5570000.00 60%40%六级高级融资专员、织造产品研发中心主任、锦纶产品研发中心主任、常务副校长、研
26、发副部长、管理推进副部长、基建工程部副部长、资讯部部长、资金部部长、财务部部长助理、人力资源部部长助理、公关部副部长、总裁办主任、审计监察委员5489000.00 40%80%70%30%5384000.00 70%30%5279000.00 70%30%5175000.00 70%30%5070000.00 70%30%4965000.00 70%30%4860000.00 70%30%4755000.00 70%30%4650000.00 70%30%示例33目目 录录总部薪资结构设计总部薪资结构设计 设计考虑因素、原则及目标设计考虑因素、原则及目标 薪资策略薪资策略 薪资组合模式薪资组合
27、模式二、高管层长期激励方案设计二、高管层长期激励方案设计长期激励方式介绍及比较长期激励方式介绍及比较天汉高管长期激励方案设计天汉高管长期激励方案设计34 调动经营者积极性调动经营者积极性 减少经营者短期行减少经营者短期行为为 决策民主化决策民主化 降低监督成本降低监督成本 增强外部战略投增强外部战略投资者对公司的信资者对公司的信心心 吸引高素质人才吸引高素质人才 注重提高公司未注重提高公司未来价值来价值 经营者和股东结经营者和股东结成利益共同体成利益共同体 有利于人才优胜有利于人才优胜劣汰劣汰 建立制衡机制，建立制衡机制，减少减少“内部人控内部人控制制”建立核心技能扩充内部资源，建立核心技能扩
28、充内部资源，汲取外部资源汲取外部资源优化资源优化资源配置配置提高竞争实提高竞争实力力提升业绩提升业绩与吸引力与吸引力股权激励股权激励35企业价值最大化成为股东和经理人员的共同目标 长期激励计划提供期权激励经理人员努力工作，实现企业价值最大化企业股价上升经理人员行使期权获得收益股票期权定义：是指上市公司授予激励对象在未来是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股票的权利。定数量股票的权利。，即在签订合同时给予经理人在未来某一特定日期以签订合同时的价格购买一定数量公司股权的选择权。在行权以前，股票期权持有人没有任何
29、的现金收益；行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。当行权价一定时，行权人的收益是与每股价格呈正比。于是经理人的个人利益就与企业未来发展建立起一种正相关的关系。经理股票期权本质上就是让经理人员拥有一定的剩余索取权并相应承担风险。36目目 录录总部薪资结构设计总部薪资结构设计 设计考虑因素、原则及目标设计考虑因素、原则及目标 薪资策略薪资策略 薪资组合模式薪资组合模式二、高管层长期激励方案设计二、高管层长期激励方案设计长期激励方式介绍及比较长期激励方式介绍及比较天汉高管长期激励方案设计天汉高管长期激励方案设计37 利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业通常会在其税
30、后利润中提取一小部分放在奖励基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次。在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。股票类股票类期权期权类类 股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划。股票期权的激励作用来自于这样的假定，即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素。这一类长期激励方式包括股票期权、股票增值权等。利润分享类利润分享
31、类稳定核心团队 它给予员工特定价格购买公司股票的权利。公司有可能为员工提供贷款，允许员工分期返还。为鼓励员工购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。38n无需购买：无需购买：岗位股不需要购买，岗位股可以是公司通过聘任时签订的合同授予员工，也可根据员工的表现作为奖励给与员工n只有在岗员工拥有：只有在岗员工拥有：人在特定岗位时可以拥有，离开该岗位时自动失去n仅有分红权：仅有分红权：拥有岗位股的管理人员仅享有股票的分红权，并不享有股票的决策权、所有权，因此不能转让、变现股票，也不能利用岗位股发挥股东的参与经营决策的作用39以某公司开发部经理以某公司开发部经理A A
32、为例：为例：20002000年年1 1月，公司与月，公司与A A签订合同，聘用其担任开发部经理签订合同，聘用其担任开发部经理一职，并授予其岗位股一职，并授予其岗位股50005000股股2000年9月，由于A所主持开发的项目获得了国家专利，公司出于奖励的目的，又授予A2000股岗位股2001年3月，公司发放股利，每股现金分红0.3元，A共获得红利7000 0.32100元2001年6月，A因故离开公司，由B接任开发部经理一职，则A原先持有的7000股岗位股自动失效，由公司收回，另行安排40n仅有升值权：仅有升值权：股票升值权给予经营者的并不是股票的所有权，也不是获得相应的分红权，只是经营者通过股
33、票升值获利的权利n无股票实际转移：无股票实际转移：股票升值权在行权时并不涉及股票的转移，只涉及现金的转移n适用于股票来源有限的企业：适用于股票来源有限的企业：不涉及具体的股票，在企业不能回购股票、用于激励员工的股票来源有限时，是一个很好的解决方案41以某公司财务总监为例：以某公司财务总监为例：20002000年年1 1月，由于工作业绩突出，公司决定授予财务总监月，由于工作业绩突出，公司决定授予财务总监50005000股股票升值权，等待期为股股票升值权，等待期为1 1年，行权有效期为年，行权有效期为20052005年年1 1月以前，授予时二级市场月以前，授予时二级市场上股票价格为上股票价格为10
34、10元元2002年1月，等待期结束，财务总监可以按自己的意愿行使股票升值权2002年6月，二级市场上股票价格涨为21元，财务总监决定行使股票升值权，公司支付给财务总监5000（21-10）55000元财务总监共获利55000元42n拥有股票所有权：拥有股票所有权：限制性股票所有者拥有股票所有权，但是获取过程以及出售过程必须是受到限制n获取限制获取限制：限制性股票是由公司增予激励对象，但是有前提的条件，如业绩达到一定指标，服务期超过一定年限等，并且可能分期按条件达成情况增予n出售限制出售限制:限制性股票持有者一般在获赠后不能立即出售该股票，而是需要在限定期之后出售，或者根据业绩情况具体由公司设定
35、解锁期的出售额度n股票回购：股票回购：当持股人离开企业时，企业有唯一回购权43仍然以刚才的某公司财务总监为例：仍然以刚才的某公司财务总监为例：20002000年年1 1月，由于工作业绩突出，公司决定授月，由于工作业绩突出，公司决定授予财务总监予财务总监50005000股限制性股票，等待期为股限制性股票，等待期为1 1年年2002年1月，等待期结束，财务总监可以按自己的意愿出售股票2002年3月，公司分红，每股分配现金红利0.35元，则财务总监相应的获得红利5000 0.351750元2002年6月，二级市场上股票价格涨为21元，财务总监决定出售股票，即获利5000 21105000元财务总监共
36、获利1050001750=106750元44n权利而非义务权利而非义务：在期权有效期内，期权拥有者可以自行决定是否行使权利获得股票，公司不得干涉他的自由n一种未来获益的概念一种未来获益的概念：期权的价值并不立即体现，而是要求经营者通过若干年努力，使企业得到发展，推动公司股价上升、利润增长后才能得到实现n拥有实体股票的所有权：拥有实体股票的所有权：管理者对于期权行使后所获得的股票拥有所有权，可以按规定转让，但对于期权本身则不得转让n有行使限制：有行使限制：期权并不能立刻行使，而是要经过一段时期（即等待期）之后才可以行使n可以分批执行：可以分批执行：根据具体规定的不同，期权可以会分批进入行权期45
37、n等待期：等待期：受益人获得股票期权，但还不能行使期权的时期，一般为1-3年之间n行权期：行权期：在等待期结束以后，受益人可以执行期权的时期，一般是5-10年之间n行权方法：行权方法：采用现金购买（个人可长期持有）和非现金获取（出售后扣除）n行权价格：行权价格：不得低于赠予日的公平市场价格，或根据相关法规制定n行权时际（出售时）：行权时际（出售时）：股票期权到期，或认为股价最高，或急需现金，或将要离职时有关概念和规定有关概念和规定n纳税：纳税：行权期不交个人所得税，出售时根据相关的规定交纳个人所得税nESOESO的管理：的管理：由董事会成立专门委员会管理，独立决策，执行股票期权的实现和交易结算
38、n所需股票来源：所需股票来源：原股东出让部分股份，或增发新股预留，或到二级市场回购等n外部环境：外部环境：资本市场是有效和完善的；中介机构比较公正；有一套股票期权的法规、监管、披露、税务、会计制度；比较健全的内部治理机制外部条件外部条件46以某公司销售总监为例：以某公司销售总监为例：20002000年年7 7月，由于业绩表现突出，公司董事会决定授予该销月，由于业绩表现突出，公司董事会决定授予该销售总监管理者股票期权售总监管理者股票期权30003000股，根据公司的净资产值及近期的二级市场价格，确定股，根据公司的净资产值及近期的二级市场价格，确定每股价格为每股价格为1515元，股票行权的有效期为
39、元，股票行权的有效期为5 5年，即，若年，即，若20052005年年7 7月仍未行权，则管理者月仍未行权，则管理者股票期权作废股票期权作废这3000股股票期权在2000年7月起的3年内平均分为3批逐步授予，每次授予其中的1/3，即1000股（即每批的等待期分别为1年、2年、3年）2001年7月，第一批1000股股票期权的等待期结束，销售总监可以在2005年7月之前自由行使该期权同理，2002年7月和2003年7月，第二、第三批股票期权分别到期，销售总监可以在行权期内自由行使这些期权2004年3月，股票的市场价格为22元，销售总监认为时机成熟，决定将所有期权行权，并将获得的股票在二级市场出售至此
40、，销售总监共获利3000（2210）36000元47岗位股（岗位分红权）股票升值权限制性股票管理者股票期权（ESO）对象岗位限制关键岗位关键岗位中层人员中层人员功勋员工功勋员工高层人员高层人员行权期是否有等待期无无无无无无有有是否可以延长至离开公司不可以不可以不可以不可以不可以不可以可以可以行权方式获取条件赠予赠予赠予购买实现收益方式分红权行权转让、出售转让、出售特点总结作为绩效奖励方式之一，使得特定关键岗位的员工可以分享企业利润。行权不涉及股票转移，使中层管理人员可以分享企业利润，适用于激励员工股票来源有限的企业存在实体股票的转移，将经营者与股东长期绑定，经营者经长期努力促使公司价值升级，才
41、能获得更大收益形成开放式股权结构。经理人需要购买期权，期权价值不能立即体现，经理人承担一定风险，使他们更多关注公司的长期发展。48目目 录录总部薪资结构设计总部薪资结构设计 设计考虑因素、原则及目标设计考虑因素、原则及目标 薪资策略薪资策略 薪资组合模式薪资组合模式二、高管层长期激励方案设计二、高管层长期激励方案设计长期激励方式介绍及比较长期激励方式介绍及比较天汉高管长期激励方案设计天汉高管长期激励方案设计49n天汉集团虽然成立两年多，但是前期有一批忠诚的员工为天汉目前的辉煌奠定了基础n天汉集团化后涉足新行业，需要一批在相关行业相当有经验的职业经理人、技术专家加盟，并和天汉共同成长n天汉集团尚
42、未上市，股票不能流通，因此，采用虚拟方式进行模拟，以股权为激励方式n天汉集团的业务发展核心是保持关键业务人员的稳定性，并设计合理的薪酬体系来吸引物流专业人才加盟天汉集团现状天汉集团现状建议方案建议方案行之有效的经营者持股设计方案往往并不是孤立的使用单一模式，而是将多种激励方式结行之有效的经营者持股设计方案往往并不是孤立的使用单一模式，而是将多种激励方式结合起来，形成多方位的激励约束机制合起来，形成多方位的激励约束机制50坚持激励与约束相结合，风险与收益相对称，强化对公司管理层的激励力度 坚持股东利益、公司利益和管理层利益相一致，有利于促进公司资本保值增值，有利于公司的可持续发展 坚持依法规范，
43、公开透明，遵循相关法律法规和公司章程规定 坚持从实际出发，审慎起步，循序渐进，不断完善 51假设A先生是天汉集团副总裁，在时间T公司以方案实行时P元/股价格授予他M股股权。这样在禁卖期之后，A先生就可以将所持股权以当时P1价格转让则：则A先生由此获得的收益 R=M*（P1-P），P1越大，A先生获得的收益越大52假设B先生是天汉集团部门总经理，在时间T公司授予他N年后以时间T当天公司股票价格（假设每股P）购买本公司M股普通股股票的权利。这样在时间T+N，A先生就可以每股P的价格购买M股本公司股票。假设此时公司的股票价格为P（T+N）则：b、如果P（T+N）P，且B先生此N年内没有辞职，则B先生
44、就会行使期权，假如全部行使，则B先生由此获得的收益 R=M*（P（T+N）-P）53 2007年6月30日（含）之前入职，目前仍在职的部门总经理级（含）以上且工作年限达到N年的员工，不足N年的等到达到N年时授予2007年6月30日之后入职的部门总经理级以上员工54利润基金大股东代垫大股东赠予股票期权需要由期股享有人分期付款 55实施股权激励计划应当以绩效考核指标完成情况为条件，建立健全绩效考核体系和考核办法。绩效考核目标应由股东大会确定 56历史贡献岗位贡献个人能力个人业绩 限制性股票岗位职责岗位风险个人业绩个人能力岗位贡献虚拟股票期权历史贡献岗位贡献个人能力个人业绩甲60564580乙456
45、76060岗位风险岗位职责岗位贡献丙60564580丁45676060公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不超过公司股本总额的10%。非上市公司，首次实施股权激励通常定价为 1元/股。57禁售期不得低禁售期不得低于于2年年。禁售期满，根据股权激励计划和业绩目标完成情况确定激励对象可解锁(转让、出售)的股票数量。解锁期不解锁期不得低于得低于3年年，在解锁期内原则上采取匀速解匀速解锁锁办法。虚拟股票期权的有效期自股东大会通过之日起计算，5年有效期。股权激励计划有效期满，公司不得依据此计划再授予任何股权。在虚拟股票期权有效期内，应采取分次实施的方式，每期股权授予方案的间隔期应在一个完整
46、的会计年度以上。公司任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股权，累计不累计不得超过公司股本得超过公司股本总额的总额的1%1%，经股，经股东大会特别决议东大会特别决议批准的除外。批准的除外。在虚拟股票期权有效期内，每期授予的股票期权，均应设置行权限制期和行权有效期，并按设定的时间表分批行权：(1)行权限制期限制期为股权自授予日(授权日)至股权生效日(可行权日)止的期限。行权限制期原则上不得少于得少于2年，年，在限制期内不可以行权。(2)行权有效期有效期为股权生效日至股权失效日止的期限，由公司根据实际确定，但不得低于3年。在行权有效期内原行权有效期内原则上采取匀速分批行权办法则上采
47、取匀速分批行权办法。超过行权有效期的，其权利自动失效，并不可追溯行使。58雇佣关系终止 在经理人结束与公司的雇佣关系以及公司控制权发生变化时，虚拟股票期权可能提前失效，股票期权计划中一般对此有特殊规定。退休 如果经理人是因为退休而离职，董事会有权给予经理人这样的权利：他持有的所有股票期权的授予时间表和有效期限不变，享受与离职前一样的权利。丧失行为能力 如果经理人在事故中永久性地完全丧失行为能力，因而中止了与公司的雇佣关系，则在持有的股票期权正常过期以前，该经理人或其配偶可以自由选择时间对可行权部分行权。死亡如果经理人在任期内死亡，股票期权可以作为遗产转至继承人手中。59当公司被并购时，股票期权
48、计划中的授予时间表可能会自动加速，使所有的股票期权都可以立即行权，或者也可能由母公司接管股票期权计划或将股票期权计划转为基本等值的现金激励计划。当公司外的某人或某机构通过持有公司股份，拥有公司30以上的投票权；或在任何一个36月期中，董事会的成员人数不足一半时公司的控制权被认为发生变化，在这种情况下，股票期权计划的自动加速授予时间表，使所有的股票期权都可以立即行权。如果公司的资本结构在期权仍可行使时出现变动，就尚未行使的期权、行使价、和期权行使方法而言，期权计划涉及的股份数目或面额均需作出相应调整，这个调整需遵循公平合理的原则。并确保获受人在全面行使期权时所应付的总行使价不得高于修订前的价格。
49、如果股东提出自动清盘有效决议案，在所有适用法例条文规限下，期权获受人可于该决议案通过日前任何时间以书面通知公司行使其全部或按该通知书上指定限额（以尚未行使的为上限），获受人因此与该议决议案日期前一日已发行股份持有人享有同等权益，有权分享清盘时分派公司资产。调整前股票期权数量*（1+M）调整前股票期权行权价格/（1+M）调整前股票期权数量*（1+N）（调整前股票期权行权价格+P*N）/（1+N）需要对尚未赠予和尚未行使的股票期权在期权数量和行权价格上进行相应的调整 60受让比例确定办法受让比例确定办法根据评价标准对该职位进行评价求根据评价标准对该职位进行评价求值，用所得值在单位范围内进行比值，用
50、所得值在单位范围内进行比较较说明：新就职高管可设定一年适岗期，适岗期间不授予期权，适岗期结束后，若任职者满足岗职要求（以继续任职为标准），经决策委员会批准，则按规定授予期权具体长期激励参与人员由集团薪酬与考核委员会确定，受让比例也需要人员绩效达到要求后确定，计算方法参见上述办法集团总部股权受让比例集团总部股权受让比例个人受让系数个人受让系数个人分数和个人分数和/群体分数总和群体分数总和100%限制性股权受让比例30%虚拟股票期权受让比例70%假设参与人员是集团总裁、副总裁、人力资源部总经理个人限制性股权受让比例个人限制性股权受让比例个人受让系数个人受让系数限制性股权比例限制性股权比例1集团限制
