1、经典培训教材经典培训教材 工厂成本控制及价值分析工厂成本控制及价值分析第一、成本概念第一、成本概念 成本，是指特定主体为了达成特定目的所作出成本，是指特定主体为了达成特定目的所作出的的“牺牲牺牲”（SacrificeSacrifice）。这种牺牲通常用耗）。这种牺牲通常用耗费或放弃的经济资源来计量或计算费或放弃的经济资源来计量或计算 1 1、成本费用管理的作用、成本费用管理的作用成本领先战略定位，战略成本、作业成本、目标成本管理的普遍应用日本丰田汽车公司实制和准时生产零库存管理福特汽车公司通过进行销售流程管理重组降低成本戴尔公司通过提高运营速度降低成本，为顾客创造价值，增加企业盈利（订单速度：
2、5分钟内确认；生产速度：一个星期；收款速度：24小时收现；库存期：35天基于战略考虑的成本管理：成本领先，形成竞争优势盈利规划、预算、现金流量管理和相关决策经营控制：中层经理对基层的控制；管理控制：高层经理对中层经理的控制外部报告和内部报告战略管理计划与决策经营与管理控制财务报告成本费用管理作用成本管理信息提供有效管理企业所需的关于成本效益的财务信息和关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信息。2 2、成本费用的构成内容、成本费用的构成内容直接材料直接工资制造费用成本费用内容资产负债表生产成本营业费用管理费用财务费用期间费用存货销售成本现金流量表利润表水电动力修理及维护其他成本成本成本费用
3、费用内容内容资产负债表总成本利息支出汇兑损益费用现金流量表利润表货品及材料成本折旧及摊销员工费用3 3、生产成本构成、生产成本构成可见成本人工成本：奖金工资原材料成本：原辅材料设备成本：设备购买、维护能源成本：水电气汽管理成本：管理费用、培训费用不可见成本库存资金成本：资金占用质量成本：不合格品、废品浪费成本：七种浪费人工成本人工成本人员工资绩效工资或奖金培训费用福利劳动保护和安全招聘与解聘成本人工成本控制策略 岗位说明与工作效率 绩效考核与工作效率 团队管理与工作效率 员工培训与工作效率 劳动保护和安全原辅材料成本原辅材料成本原辅材料的采购管理原辅材料的质量管理原辅材料的库存管理原辅材料的现
4、场管理原辅材料的利用度管理设备成本设备成本设备购买管理采购成本控制设备生产能力评估设备使用管理使用说明书的编制操作工的培训设备维修管理故障维修管理备品备件管理维修工具管理设备维护管理设备维护计划系统大检修能源成本能源成本管理成本管理成本库存资金利息与机会成本库存资金利息与机会成本4 4、质量成本分析和测算、质量成本分析和测算质量成本运行质量成本外部质量保证成本预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本质量成本项目设置和分类质量成本项目设置和分类鉴定成本鉴定成本内部损失成本内部损失成本外部损失成本外部损失成本浪费成本浪费成本（1 1）、生产过度的浪费）、生产过度的浪费（2 2）、停工等待的浪费）、
5、停工等待的浪费（3 3）、搬运的浪费）、搬运的浪费（4 4）、加工本身的无效浪费）、加工本身的无效浪费（5 5）、库存的浪费）、库存的浪费（6 6）、动作的浪费）、动作的浪费（7 7）、制造不良的浪费）、制造不良的浪费成本的分类成本的分类 产品成本产品成本产品成本是指与以重新销售为目的而购入或制造的产品相关的成本。一产品成本是指与以重新销售为目的而购入或制造的产品相关的成本。一般分成直接材料、直接人工和制造费用，简称般分成直接材料、直接人工和制造费用，简称“料工费料工费”。直接材料就是产品制造过程中耗费的原材料，通常构成完直接材料就是产品制造过程中耗费的原材料，通常构成完工产品的实体。工产品的
6、实体。直接人工就是直接生产产品的员工的工资、津贴和奖金直接人工就是直接生产产品的员工的工资、津贴和奖金 制造费用是为生产产品所发生的、不能直接追溯到产品上制造费用是为生产产品所发生的、不能直接追溯到产品上去的各项间接费用，并可进一步分成间接材料、间接人工去的各项间接费用，并可进一步分成间接材料、间接人工和其他制造费用。制造费用包括的内容很多，如折旧费、和其他制造费用。制造费用包括的内容很多，如折旧费、保险费、水气电等公用事业费、车间管理人员工资、厂场保险费、水气电等公用事业费、车间管理人员工资、厂场设备维护费等等。设备维护费等等。期间成本 企业一定时期内所发生的成本中除了产品成本，剩余的就是期
7、间成本 期间成本一般包括营业费用、管理费用和财务费用三项 营业费用主要包括营销成本、配送成本和客户服务成本；管理费用主要包括研究与开发成本、设计成本和行政管理成本。财务费用主要包括利息、银行手续费和汇兑损益等。成本流动与财务报表的关系成本流动与财务报表的关系 成本对象：成本对象：所谓成本对象，就是成本发生后至达到的目的。所谓成本对象，就是成本发生后至达到的目的。通常成本对象主要是指产品、服务或客户。通常成本对象主要是指产品、服务或客户。在实行成本责任制的条件下，成本对象是指作为决策在实行成本责任制的条件下，成本对象是指作为决策者的人，计算人的责任成本者的人，计算人的责任成本 国外最新发展是将作
8、业（国外最新发展是将作业（ActivityActivity）当作中间性的成）当作中间性的成本对象。作业是指具有特定目的的工作单位（如一个本对象。作业是指具有特定目的的工作单位（如一个事件或一项交易等），是描述企业经营过程的一个基事件或一项交易等），是描述企业经营过程的一个基本的计量单位。本的计量单位。成本计算的基本思路与成本动因成本计算的基本思路与成本动因 计算成本的基本思路就是首先将成本项目区分为直接成本和间接成本，然后按照“直接成本直接计入成本对象，间接成本先分门别类地归集起来然后再分配计入成本对象”的原则，计算成本对象的成本。成本库（成本库（会计科目会计科目）（）（Cost PoolCo
9、st Pool）是指按照一）是指按照一定的分类标志将不同成本项目归类集中起来存定的分类标志将不同成本项目归类集中起来存放的地方，有时也称之为成本归集中心。放的地方，有时也称之为成本归集中心。成本动因（成本动因（Cost DriverCost Driver）是一个全新的但能够）是一个全新的但能够简明地说明问题的概念，是指影响特定成本项简明地说明问题的概念，是指影响特定成本项目的成本总额变动的因素。目的成本总额变动的因素。第二、成本分配第二、成本分配 在一个特定的期间内，如果生产的产品或提供的服务在两种或两种以上时，为了计算不同产品或服务的成本，就产生了间接成本的分配问题，也就是说将间接费用按照一
10、定的成本分配基础在不同产品或服务之间分配。在制造企业，间接成本项目的分配有三种方法一次分配：全厂一个分配率两次分配：部门分配率两次分配：以作业为基础的分配率 定单法，又称分批法，是以产品订单为成本对象归集和分配定单法，又称分批法，是以产品订单为成本对象归集和分配直接材料、直接人工和制造费用，并计算出产品的单位成本直接材料、直接人工和制造费用，并计算出产品的单位成本和总成本的方法，主要适用于单件小批量生产的企业。和总成本的方法，主要适用于单件小批量生产的企业。订单法的主要特点包括：订单法的主要特点包括：成本计算对象是产品订单。订单是成本计算，有时确实指一成本计算对象是产品订单。订单是成本计算，有
11、时确实指一份订单，但有时也指一项合同、一个产品批次等等。份订单，但有时也指一项合同、一个产品批次等等。成本计算与生产任务通知单的签发和结束紧密配合，因此，成本计算与生产任务通知单的签发和结束紧密配合，因此，产品成本计算是不定期的，它与产品生产周期基本一致，但产品成本计算是不定期的，它与产品生产周期基本一致，但与会计期间并不一致。与会计期间并不一致。会计期间末没有在制品存货，因而不存在本期成本在完工产会计期间末没有在制品存货，因而不存在本期成本在完工产品与未完工产品之间分配问题。品与未完工产品之间分配问题。【案例案例1 1】北京天法机械加工公司铣磨车间生产若干种零部北京天法机械加工公司铣磨车间生
12、产若干种零部件，件，20032003年年3 3月月2 2日又新承接了两架机车专用连接器，编号为日又新承接了两架机车专用连接器，编号为2W472W47，3 3月月8 8日完成。生产期间直接材料领料日完成。生产期间直接材料领料3 3次，金额（元）次，金额（元）分别为分别为660660、506506、238238；参与的职工；参与的职工4 4名，为连接器耗用的工名，为连接器耗用的工时（小时）分别为时（小时）分别为5 5、8 8、4 4、1010，工资额（元）分别为，工资额（元）分别为4545、6060、2121、5454。制造费用按预定分摊率和实际直接人工工时进。制造费用按预定分摊率和实际直接人工工
13、时进行分配，铣磨车间预计的制造费用总额行分配，铣磨车间预计的制造费用总额320,000320,000元，正常产元，正常产能下直接人工工时为能下直接人工工时为40,00040,000小时。根据这个案例，我们说明小时。根据这个案例，我们说明如何使用订单法计算产品的总本和单位成本。如何使用订单法计算产品的总本和单位成本。领料单领料单 工时卡 分步法分步法【案例2】全球机械制造公司的装配车间装配一种特殊油泵。2003年3月1日无任何存货，截止到3月31日投产并测试车间的油泵为400只，其他相关资料如下：转换成本（Conversion Cost）是指直接人工和制造费用之和【案例3】在案例2的基础上，增加
14、期末在制品。相关资料如下：225只期末在制品是部分完工的油泵，其中直接材料为投产是全部投入，完工100%，转换成本比较均匀地发生，平均完工程度为60%。约当产量计算表 *225100%=225（只）。*22560%=135（只）产品成本和在制品成本计算表 第三、标准成本系统第三、标准成本系统 标准成本系统应该是泰罗制的一个重要组成部分，是在标准成本系统应该是泰罗制的一个重要组成部分，是在1919世纪末世纪末2020世纪初世纪初随着泰罗制的产生而产生和发展起来的，也是人类管理历史上出现最早和随着泰罗制的产生而产生和发展起来的，也是人类管理历史上出现最早和最规范的成本控制系统。标准成本系统作为成本
15、控制系统至少应该包括确最规范的成本控制系统。标准成本系统作为成本控制系统至少应该包括确定成本中心、制定成本标准、计量成本实际业绩、差异分析（成本比较）、定成本中心、制定成本标准、计量成本实际业绩、差异分析（成本比较）、编制反馈报告这样编制反馈报告这样5 5个环节。个环节。成本中心的确定成本中心的确定:成本（责任）中心是成本责任的承担者和控制的对象。确定成本中首先要成本（责任）中心是成本责任的承担者和控制的对象。确定成本中首先要兼顾两个方面：兼顾两个方面：一是组织结构一是组织结构 二是生产过程二是生产过程成本标准的制定成本标准的制定:产品的标准总成本产品的标准总成本 =标准直接材料总成本标准直接
16、材料总成本 +标准直接人工总成本标准直接人工总成本 +标标准总制造费用准总制造费用标准直接材料成本标准直接材料成本 单位产品标准耗用量 标准价格 标准价格一般是在市场调研的基础上，结合本企业各个部门现有成本水平并与有关部门协商确定，内容包括发票价格、运杂费、检验费、正常损耗、丢失材料等项成本。我们便可计算单位产品的标准直接材料成本，即：4（元/公斤）3（公斤）=12（元/公斤）单位产品标准耗用量，是指在现有生产技术条件下，生产单位产品所需用的材料数量，包括构成产品实体的材料和有助于产品形成的材料，以及生产过程中必要的损耗和难以避免的损失所需要的材料。单位产品标准耗用量的确定不仅要经过科学计算、
17、统计调查、技术分析、设计图纸测算等多种环节，而且要同相关部门协商 标准直接人工成本标准直接人工成本 单位产品标准耗用工时 标准工资率 2.52.5（小时）（小时）14 14（元）（元）=35=35（元）（元）标准制造费用标准制造费用 标准总制造费用=标准总固定费用+（直接人工总时数 单位直接人工变动制造费用）第五、成本差异分析第五、成本差异分析 价格差异=实际耗用总量 （实际价格-标准价格）数量差异=（标准耗用总量 实际耗用总量）标准价格 其中：实际耗用总量=实际产量 实际单位材料耗用量或人工工时 标准耗用总量=实际产量 标准单位材料耗用量或人工工 第六、现代成本控制第六、现代成本控制 一、一
18、、ABC的背景的背景1.传统成本计算的假设前提 (1)成本要素结构(2)产品的生产特征2.现代生产环境的变化 (1)技术的发展CAM,FMS,TQM,JIT,MRP,ERP (2)产品特征3、传统成本计算的局限性(1)间接费分配基础的疑问(2)成本计算方法对决策的影响 一、一、ABC的背景的背景(3)(3)举例说明举例说明例例(1)(1)单一品种的成本计算单一品种的成本计算原材料原材料 直接归入法直接归入法人工费人工费 某一品种产品某一品种产品间接费用间接费用例例(2)(2)多品种的成本计算多品种的成本计算原材料直接人工不同品种产品直接归入间接费用中间账户平均分配一、一、ABC的背景的背景(1
19、)技术的发展市场竞争由国内向全球渗透规模经济向市场应变能力转化CIM是解决以上问题的现实选择1 1、现代生产的大特征、现代生产的大特征流动化、融业化、个性化、国际化、信息化2.需求多元化、个性化与产品寿命周期（1）个性化导致多元化（2）多元化导致产品寿命周期缩短（3）产品寿命周期的三种含义一、一、ABC的背景的背景（4 4）三种周期的相互关系）三种周期的相互关系 市场周期市场周期 消费周期消费周期 生产周期生产周期战略管理与战略管理与FMS的必然性的必然性1.战略管理的两大基本特征2.FMS来源于多元化与个性化特征3.FMS的基本思想第一，FMS是生产自动化的核心组成部分，生产自动化包括了四大
20、内容的组合*生产过程自动化*信息系统自动化*无人运行*多品种、小批量的FMS第二，FMS硬件要素市场要求多元化、短期化、细分化生产要求体现弹性战略管理与战略管理与(FMS(FMS柔性制造系统柔性制造系统)的必然性的必然性第三，FMS软件要素 CAD、CAM、CAT 3、传统成本计算的局限性 共同费用分配基础问题资源动因金额分配率A 产品质控小时(450)90,000$200/小时100生产准备 次数(450)135,000$300/次1采购次数(1000)105,000$105/次10客户订单 张数(200)120,000$60/张5设备运转 小时(75000)150,000$2/小时1,00
21、0$6000,000战略管理与战略管理与FMSFMS的必然性的必然性传统分配率(以机器小时为分配基础)分配率=$6000,000/75,000=8元/小时(注75,000是基础,不是动因)若A产品消耗资源 传统法总成本=1000*8=$8000 严格来讲:A产品实际消耗资源质控 100*200=$20,000生产准备 1*300=$300 合计成本：采购 10*105=$1,050客户订单 5*60=$300$23,650设备运转 2*1,000=$2,000 方法A 方法B 间接成本 制造费 间接材料 间接人工 其它费用分配基础 机器小时 产品数量 人工小时 机器小时成本对象 间接成本 直接
22、材料 直接材料 直接人工 直接人工 战略管理与战略管理与FMSFMS的必然性的必然性本接间成直接成本本接间成直接成本二、二、ABCABC的基本原理的基本原理二、二、ABCABC的基本原理的基本原理1.资源的特征（1）分配与间接分配的矛盾*产品间接费内容*间接分配，不符合成本效益原则*间接分配，捣浆糊（2）成本分配基础与成本动因（3）固定成本与变动成本 资源 预计费用 作业量 分配基础 约束性$60，000 5，000（生产能力）$12 酌量性$20，000 4，000（预计）$5$80,000$172.作业的划分（1）ABC作业特征*多元化*作业链供应商 作业A 作业 B-作业C 顾客（2）作
23、业的分类*数量作业，由产品数量引起 动因有：人工小时，机器小时，材料数量*批次作业，由次数引起 设备调整，采购，销货订单 注：批次即非变动又非固定*辅助作业（包括产品，客户）前者指生产过程，后者指销售过程 例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发（1）动因是作业消耗资源的根本原因 仅就批次作业与产品辅助作业的成本动因选择举例如下：作作业业 成成本本动动因因 作作业业活活动动 设设备备保保养养 机机器器小小时时 批批次次活活动动 设设备备调调试试 调调试试次次数数 批批次次作作业业 安安排排订订单单生生产产 订订单单数数量量 批批次次作作业业 开开发发新新产产品品 品品种种数数量量 产产品品辅辅
24、助助作作业业 产产品品质质量量改改进进 工工程程变变动动数数 产产品品辅辅助助作作业业 （2 2）动因是产品消耗作业的桥梁）动因是产品消耗作业的桥梁作作 业业 作作 业业 成成 本本 作作 业业 动动 因因 分分 配配 率率 材材 料料 采采 购购 25,000 25 次次 1,000 材材 料料 检检 验验 12,500 10 次次 1,250 材材 料料 分分 发发 12,500 5 次次 2,500 （3）动因选择 第一种：业务动因 以作业发生的次数为计量单位 第二种：时间动因 以作业所耗用的时间作为计量单位。第三种：直接动因 以作业为桥梁，将产品耗用的资源直接进行归集，从而计算产品或劳
25、务的成本第七、目标成本制度第七、目标成本制度 目标成本制度由日本汽车制造企业于1960年代创造，先是在日本国内流传，后来又传播到西方发达国家。目标成本制度的出现需要两个基本的前提条件：一是企业产品为“大路货”，企业不能够直接控制价格，特别是不能随意提高价格。1960年代日本汽车制造企业正在崛起，面临的竞争对手是美国汽车制造企业。汽车是“大路货”，而且美国企业几乎在所有方面都优于日本企业。因此，日本企业如果在竞争中达成一定的利润目标，只能降低成本。二是日本人发现生产成本的大部分（有时在80%以上）在生产开始之前就已经被研发和设计阶段确定了，因此，对降低成本来说，生产阶段并不是重点，重点应该在研发
26、和设计阶段，通过选择不同技术水平、不同材料和不同工艺上的设计方案，达成降低成本的目的。主要原则主要原则:目标成本=价格 目标利润价格领先 以客户为中心以产品设计为重点 突出流程设计组织跨部门的工作团队 价值工程与分析价值工程与分析 F FV=-V=-C C其中，其中，V V是价值是价值(Value)(Value)的缩略语，的缩略语，F F是意思是功能是意思是功能(Function)(Function)，C C的意思是成的意思是成本本(Cost)(Cost)。假设功能是。假设功能是100100，成本为，成本为5050时，用公式来计算其价值就是时，用公式来计算其价值就是2.02.0。但是，功能与成
27、本为但是，功能与成本为100100的话，价值就下降为的话，价值就下降为1.01.0。【案例案例6 6】太平洋家用电器制造公司（简称太平洋）最太平洋家用电器制造公司（简称太平洋）最近经精英咨询公司的咨询，正在实施低成本战略。根据近经精英咨询公司的咨询，正在实施低成本战略。根据战略的需要，现有的咖啡壶产品在现行价格水平上必须战略的需要，现有的咖啡壶产品在现行价格水平上必须达到单位产品目标利润达到单位产品目标利润2020美元，为此其目标成本必须控美元，为此其目标成本必须控制在制在9090美元之内，但现行的咖啡壶成本则为美元之内，但现行的咖啡壶成本则为114114美元，美元，超出目标成本超出目标成本2
28、424美元。按价值链和产品生命周期整理的美元。按价值链和产品生命周期整理的咖啡壶成本的明细资料如图表所示。咖啡壶成本的明细资料如图表所示。一、生产运营管理及其构成一、生产运营管理及其构成生产部门职能分析与管理常用管理工具简介JIT生产管理TPM全面生产保全TQM和成本管理5S与6Sigma以及生产管理第八第八 生产成本控制与方法生产成本控制与方法高效的生产部门管理高效的生产部门管理生产部门生产服务生产制造生产分析采购TPM人员分析计划中期计划现场物流控制生产管理生产管理(运营管理运营管理)总体构成总体构成工厂管理五大要素工厂管理五大要素Q:Quality质量C:Capital资本D:Deman
29、d生产量与交货期S:Safety安全M:Management人员管理生产管理技术与应用生产管理技术与应用现代生产管理技术准时化生产（JIT）精细生产（LP）计算机集成制造系统（CIMS）统计的过程控制（SPC）全面生产性维护（TPM）工业环境保护生产管理全面观生产管理全面观常见生产管理技术常见生产管理技术1.成组技术（50年代中期，苏联）2.JIT生产（60年代，日本）3.MRP(物料需求计划)和MRP?（制造资源计划）（60-70年代，美国）4.柔性制造、计算机集成制造（CIM）(60-80年代，英日美等)，和ERP相关5.统计质量控制，全面质量管理（TQM）（50-80年代，美国、日本、苏
30、联等）6.精益生产（Lean Production）（90年代初，美国、德国等）7.全面生产性维护TPM（Total Productive Maintains）8.统计过程控制SPC（Statistical Process Control）JITJust-In-Time，准时化生产，准时化生产19531953年日本的丰田汽车公司提出，年日本的丰田汽车公司提出，19611961年全公司推广。年全公司推广。基本含义是：在必要的时间、按照必要的数量、生产必要的基本含义是：在必要的时间、按照必要的数量、生产必要的制品。制品。核心在于：强调准时、准量核心在于：强调准时、准量准时生产是一种新的生产管理模式
31、准时生产是一种新的生产管理模式-无库存生产方式：降无库存生产方式：降低库存低库存-暴露问题暴露问题-解决问题解决问题-降低库存循环往复永无休止。降低库存循环往复永无休止。“一个从干毛巾上也要挤出更多水分的系统一个从干毛巾上也要挤出更多水分的系统”由于准时生产采用看板作业生产管理的工具，因而又有人称由于准时生产采用看板作业生产管理的工具，因而又有人称之为看板管理方式之为看板管理方式拉式生产和推式生产拉式生产和推式生产1、后工序提取零件前向送货缺点：库存积压，缺乏弹性后工序取货优点：防止过早、过量生产2、小批量生产小批量传送理想状态：一件生产一件运送 好处：降低库存、减少次品损失、降低资金占用3、
32、用最后装配工序来平衡全部生产MRP推进式，承认库存的作用牵引生产，消除浪费，是真正的按需生产方式。准时生产的本质与精髓准时生产的本质与精髓1、消除七种浪费（1）、生产过度的浪费（2）、停工等待的浪费（3）、搬运的浪费（4）、加工本身的无效浪费（5）、库存的浪费（6）、动作的浪费（7）、制造不良的浪费准时生产的本质与精髓准时生产的本质与精髓2 2、以人为本的管理、以人为本的管理JITJIT生产不一定要计算机等先进的技术，但是需要所有生产不一定要计算机等先进的技术，但是需要所有的企业人员的积极参与。的企业人员的积极参与。尊重员工、发挥员工的主动性与创造性。尊重员工、发挥员工的主动性与创造性。3 3
33、、非成本主义、非成本主义成本主义原则：售价成本主义原则：售价=成本成本+利润利润JITJIT的原则：售价的原则：售价-成本成本=利润利润JIT方式的目标方式的目标JIT生产方式追求什么样目标呢？-不断消除浪费，进行永无休止的改进。即追求两个目标：废品量最低（零废品）库存量最低（零库存）实施准时生产的过程实施准时生产的过程一、建立牵引生产系统外部牵引系统内部牵引系统二、构造准时生产单元目标：“把库房搬到厂房里”“把库房消灭在厂房中”途径：U形制造单元C形制造单元TPM的目标的目标通过改善人和设备的素质，来改善企业的素质！使得设备更加有效地工作，使其产生的PQCDSM的输出达到最大限度！设备管理维
34、护与成本控制设备管理维护与成本控制(TPM)TPM、PM、RCM、LCCTPM,Total Productive Maintenance,全面生产性维护，或者是全面生产保全体制PM，Preventive Maintenance,预防性保全体制RCM，Reliability Centered Maintenance,基于可靠性的保全,以可靠性为中心的保全LCC，Life Cycle Cost,设备寿命周期费用生产活生产活动中的动中的输入输输入输出关系出关系TPM运行的八大支柱运行的八大支柱设备的七大损失设备的七大损失废品修正损失速度损失检查停机损失加速损失刀具调换损失准备调整损失故障损失七大损失
35、五大支柱和质量管理五大支柱和质量管理七大损失和设备综合效率七大损失和设备综合效率TPM活动管理过程活动管理过程TPM小组活动应具备的条件：对所有员工进行TPM知识的培训管理人员的重视与亲自参与形成便于活动的场所设定合理科学的TPM活动目标根据PDCA以及相关的检查表TPM活动场所的物理环境活动场所的物理环境TPM活动板活动板3-1TPM活动板活动板3-2TPM活动板活动板3-3TQMTQM和成本管理和成本管理戴明环戴明环PDCAPDCA使用PDCA原理，分析问题原因：PDCAPDCA方法介绍方法介绍2 25S5S与与6Sigma6Sigma以及生产管理以及生产管理 什么是什么是5S5S？DMA
36、IC模型模型6sigma定义控制衡量分析改进DMAIC详解详解别人是怎样做的？别人是怎样做的？6 6管理法的管理法的改进目标改进目标实施实施6 6管理法的步骤管理法的步骤9 9、生产计划与成本控制、生产计划与成本控制生产计划方法生产计划方法生产计划应用案例分析生产计划应用案例分析生产效率和生产利用率生产效率和生产利用率生产效率 实际产出生产效率 有效的生产能力生产利用率 实际产出生产利用率 设计的生产能力什么是什么是FTFFTF动态库存控制方法？动态库存控制方法？多数企业的生产，由于市场竞争的原因，不能按照正规的以销定产的方式进行，在这种情况下，多数企业采取计划方式进行库存管理，结果是由于产出
37、和销售有一定的脱钩，造成库存的增加和不均衡的现象；FTF福特资讯公司通过给众多客户的服务，总结出“FTF动态库存控制方法”，经过客户的实施，取得了良好的经济效益；“FTF动态库存控制方法”的核心思想：基于历史统计基于历史统计科学安排生产科学安排生产动态最低库存动态最低库存动态库存控制程序动态库存控制程序A产品为例产品为例1统计A产品三年来(或多年)的出库数据每个年度的月度出库量：画出变化图A产品2000年度月度出库量0501001502001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月时间(月份)出库量(件/月)动态库存控制程序动态库存控制程序A产品为例产品为例2绘制三年中同一个月出库
38、量的变化图2000-2002年A产品7月份出库量961241370501001502000年2001年2002年年份出库量动态库存控制程序动态库存控制程序A产品为例产品为例3根据以上统计结果，预计2003年月度出库量：根据月度出库变化量，使用回归分析技术回归分析技术，计算出2003年每个月度的出库量；绘制2003年月度出库量图。A产品2003年月度预计出库量0501001502001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2003年月份月度预计出库量(件)动态库存控制程序动态库存控制程序A产品为例产品为例4根据2003年每个月度的出库量，及时调整下一个月度出库量：即月度出库量调整图
39、2003年A产品7月份出库量调整图0501001502002000年2001年2002年2003年年份出库量动态库存控制程序动态库存控制程序A产品为例产品为例5根据前后两个月度出库量，然后根据A产品的生产周期、生产能力以及相关原材料的采购周期确定最低库存量；目标：到6月底时，库存量的最低限度为：7月份的库存量120%(“28理论”)实施：根据以上的库存结果，使用JIT（Just-In-Time）生产管理技术，安排生产批次，即一旦库存量低于最低限度，使用最少批次立即安排生产，保证最低库存。动态库存控制程序动态库存控制程序A产品为例产品为例6使用“FTF动态库存控制程序”的关键：FTF动态库存控制
40、对于由于产品畅销，企业可以完全按照订单进行生产的企业不完全适用；在实施动态库存控制阶段，生产经理要每周至少一次关注产品的库存量及发货量的变化，有计划地调整最低库存量，并相应调整JIT计划。由于FTF动态库存控制程序涉及的部门比较多，包括财务、销售、供应以及生产等部门，所以，在实施时，必须拿出详细的方案，经过商议通过以后，得到其他部门的配合，方能够顺利实施。五、生产现场五、生产现场IE管理与成本控制管理与成本控制工序分析 搬运分析时间分析 动作分析生产现场IE管理应用搬运与布置课程内容1.搬运和搬运改善2.改进搬运（MH）的步骤3.工序分析和搬运4.搬运分析和布置5.改善搬运和布置的案例1 搬运
41、和搬运改善搬运和搬运改善加工和加工之间的间隔都是物料的搬运搬运：Material Handling,简称MH搬运和存储，是浪费的表现加工费中的25-40%是搬运费作业期间的80%是搬运和停滞时间发生事故的85%是搬运作业引起的改进搬运方式的突破点整理整顿 注意操作环节重视放置方法 减少不合理搬运安全轻松的搬运 重视搬运的连接点改进搬运的着眼点改善搬运的原则改善搬运的原则改善搬运的原则改善搬运的原则2 改进搬运（改进搬运（MH）的步骤）的步骤第一步：发现问题点第一步：发现问题点QCDSM检验表检验表QCDSM检验表检验表三三“不不”检验表检验表不合理不合理不经济不经济不均衡不均衡4M检验表检验表
42、Man机械机械Machine原材料原材料Material工艺方法工艺方法Method第二步第二步:制定目标制定目标目标案例目标案例成本成本Cost第三步：制定实施计划第三步：制定实施计划第四步：详细调查现状第四步：详细调查现状第五步：制定对策第五步：制定对策第六步：实施改进第六步：实施改进第七步：验证改进成果第七步：验证改进成果第八步：防止反弹第八步：防止反弹制定或者修改标准标准中注明修改的理由、注意事项等对相关的作业人员进行培训制定相应的管理办法进行宣传和教育第九步：总结改进阶段第九步：总结改进阶段六、人员管理与成本控制六、人员管理与成本控制(TCM)生产员工绩效管理全面成本控制与管理TCM
43、实施目标与PDCA生产员工绩效考核生产员工绩效考核建立考核指标体系正面指标计时指标计件指标质量指标成本指标设备操作与维护指标参与改进小组指标负面指标违纪指标什么是什么是TCM？以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含作业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善，不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。TCM制度体系制度体系TCM目标和目标和PDCA可见成本人工成本：奖金工资原材料成本：原辅材料设备成本：设备购买、维护能源成本：水电气汽管理成本：管理费用、培训费用不可见成本库存资金成本：资金占用质量成本：不合格品、废品浪费成本：七种浪费谢谢谢谢
