1、单位内部有效沟通与有效执行邮件、微信、QQ、短信、电话、便条、面对面都沟通的方式。询问、定时定期汇报、阶段性汇报都是执行力和一种表现形式。一、有效沟通一、有效沟通什么是沟通什么是沟通发起者接受者反馈过滤沟 通 者沟 通 者思考说问听看其他说问听看其他沟通障碍模型沟通障碍模型缺乏适合沟通的随意、开放、友好的气氛没有明确沟通的目的，无法传递恰当信息沟通方式过于烦琐、复杂，使对方感到枯燥没有感到沟通后的反馈，认为说了等于白说认为信息分享后，对自己无益，拒绝沟通信息对自己不利，不愿沟通语义问题语义问题无反馈无反馈信道失当信道失当文化差异文化差异地位影响地位影响感觉失真感觉失真环境混乱环境混乱沟通三阶段
2、沟通三阶段很少的共同经历表意方式不同容易产生误解中等的共同经历表意方式类似能够合理理解大量的共同经历表意方式相同深层次的理解卓越的工作团队卓越的工作团队卓越工作团队的特征卓越工作团队的特征成员相互信任，对所属的工作团队有很高的忠诚度；领导及成员均高度自信；工作团队的价值及目标能满足成员的价值观及需求；成员间的互动，问题解决方式，决策程序都是在相互支持的气氛下进行，一些建议、创意、信息、批评、，都是以帮助对方为出发点；工作团队能帮助每个人发挥潜力；成员深切了解建设性的遵从的价值，知道什么时候该遵从；相关信息，能充分的获得及彼此坦诚的交换；成员对决策的过程感到放心成员都能虚心地学习团队中聆听的技巧
3、、协调的技巧、讨论的技巧、团队互相学习的技巧。领导者在团队沟通与管理的角色领导者在团队沟通与管理的角色沟通管理l期待团队是最好的l关怀、分享愿景、使命和目标l写下梦想l不断发现团队的力量l充分了解团队的力量l授权与支持l设立团队的绩效标准l明确授权的程序l尊重团队的决策l建立好的规范领导者交流技能领导者交流技能怎样简明扼要地说明任务的性质？怎样告知员工去做什么，如何去做？怎样鼓励圆满完成任务的员工？怎样与员工建立和谐的关系？怎样与员工一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？作为领导，怎样解释特定环境中的失常行为不端？相互之间沟通技能相互
4、之间沟通技能向上沟通：成为上司的好帮手向上沟通：成为上司的好帮手平行沟通：成为组织中的润滑剂平行沟通：成为组织中的润滑剂基本原则：忠配合上司工作模式认清工作职责，努力执行绩效是关键，任何事情要朝超过上司的要求去努力基本原则：怨了解组织及组织运作状况不要成为草莓族和茧居族永远欣赏别人为自己所做的沟通工具沟通工具写9%听45%读16%说30%统计图图表模型符号身体语言图画文字语言方程式沟通良好沟通方式和原则良好沟通方式和原则沟通方式直接沟通间接沟通良好沟通的原则正确了解别人有效表达自己有效沟通的重点有效沟通的重点正确地回应对方的话语注意沟通过程的态度注意倾听不断地确认沟通的讯息表达让人印象深刻的沟
5、通话语沟通准备沟通准备明确沟通目的收集沟通对象的资料准备沟通进行的程序与时间心里明确沟通目的：传达你想要让对方了解了信息；针对某个主题，想要了解对方的想法、感受；想要解决问题或传达共识或达成共同的协定。沟通重点是如何鼓励沟通者能讲出心里话，了解沟通者的个性，多一份资料，可以视情况调节气氛，增进沟通，化解双方距离或对立。沟通的程序大致可分为：开场白、中间沟通、结尾。虽然沟通是互动的行为，但是若你心中已准备好腹稿，这样你沟通会更有重点、更有效率。作出沟通的计划书沟通计划表的目的是帮助你进行有效沟通，并能在沟通完成后，正确地记住沟通的过程。决定沟通场地场地对沟通的进行有很大的影响。例如会议室、办公室
6、、茶馆、高尔夫球场等不同地点，适合不同的沟通主题。倾听的技巧倾听的技巧 倾听技巧倾听技巧A、注视对方，表示对其内容感兴趣B、在交谈的适当时候，面露微笑或点头示意，鼓励对 方继续讲述C、仔细倾听，适时地复述其重要内容不好的倾听习惯不好的倾听习惯A、心不在焉B、打断他人的讲话C、做太多的记录D、情绪化E、断章取义引起共鸣的技巧引起共鸣的技巧回答的技巧回答的技巧A、简短、清楚B、一次回答一个问题C、抛弃情绪化的成分表达自己的原则表达自己的原则用他人的语言方式说话说服他人说服他人将你的思想传达给他人说服他人的技巧（说服他人的技巧（1）明确说服对象的身份了解其身份特点同事下属客户老板价值观的澄清奇妙的词
7、语分享利弊信息表述恰当而真实的内容（1）用建议代替直言（2）提问题代替批评（3）让对方说出期望（4）诉求共同利益（5）顾及别人的自尊说服他人的技巧（说服他人的技巧（2）恰当选择说服句型的技巧用建议代替直言用建议代替直言直言直言 到客户那里怎么可以不打领带，快去打好领带。你的方案漏洞很多建议建议我们让客户觉得我们更尊重他，打领带是不是更好一些。若是我们能往客户方面再考虑一些，是不是会更好。提问题代替批评提问题代替批评批评批评 销售人员对研发人员：“这传真机操作那么复杂，我保证那些高层主管不会操作。”提问题提问题销售人员对研发人员：“高层主管若在家里自己操作，面对那么多功能的传真机，会不会在使用上
8、产生困惑呢？”分析问题和解决问题原则分析问题和解决问题原则最大限度地发挥每个成员的作用协调成员间的行动避免无谓的争执，达成共识便于沟通、交流，争取支持发生冲突的原因（发生冲突的原因（1）公司规章、制度团体、个体利益工作本质差异个人性格差异个人观点差异冲突冲突产生的原因扮演的角色不同目标不同方法不同事实不同价值观不同发生冲突的原因（发生冲突的原因（2）竞争合作服从逃避妥协积极不积极不合作合作解决冲突的技巧解决冲突的技巧了解双方的立场及优先顺序权衡双方的优先顺序，订出共同目标商谈时双方注意维持充分自由的环境抓住总结结论的时机按照协议行动当仍有分歧时，要寻找更多的信息解决冲突行动模式解决冲突行动模式
9、沟通不是一种单纯人际交往，它更多是一种信息管理，一种信息交流方式，一种信息的综合、分析、判断过程。二、有效执行力二、有效执行力执行力的衡量标准执行力的衡量标准 按质按质按量按量完成自己的完成自己的工作任务。工作任务。分 析 你如何检查你如何检查部属的执行力部属的执行力？谁是谁是总指挥总指挥？他是否被授权调度一切？他是否被授权调度一切？事前有没有事前有没有工作派遣单工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应，将高端愿望解码成每个人应该做的事？该做的事？是否人人是否人人紧盯紧盯过程且随时过程且随时调整调整？是否已经养成是否已经养成自动回报自动回报的习惯？的习惯？是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害
10、是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实诚实地总结地总结？是否是否撤换撤换错误的人选？错误的人选？执行力的三个核心执行力的三个核心 人员流程人员流程、战略流程战略流程、运营流程运营流程。问 题 从运营误区，判断以上三个流程的从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序优先顺序。战略战略=做正确的事做正确的事 运营运营=把事做正确把事做正确 人员人员=用正确的人用正确的人 战略正确与运营正确只能由战略正确与运营正确只能由人员人员来来保证。保证。战略一旦错误，战略一旦错误，运营运营越积极，企业越积极，企业陷入泥沼就越深。陷入泥沼就越深。三个核心流程的三个核心流程的优先顺序优先顺序是是 人员 战略
11、运营 分 析 你如何挑选你如何挑选有执行力的人有执行力的人？（测试）有执行力人的特色 自动、自发自动、自发 注意细节注意细节 为人诚信、负责为人诚信、负责 善于分析、判断、应变善于分析、判断、应变 乐于学习、求知乐于学习、求知 具有创意具有创意 韧性韧性对工作投入对工作投入 人际关系（团队精神）良好人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈求胜欲望强烈 （a）策略没有充分）策略没有充分论证论证和和估估 计计实际执行中的实际执行中的问题问题与与 变化变化 （b）员工等待）员工等待老板自己老板自己发现发现 错误。错误。决策的首要问题不在速度，在是否决策的首要问题不在速度，在是否可行可行和是否和是否有方
12、法有方法分 析 执行力不佳的执行力不佳的8个原因个原因 1、管理者、管理者没有常抓不懈没有常抓不懈 虎头蛇尾虎头蛇尾。2、管理者出台管理制度时、管理者出台管理制度时不严谨不严谨 朝令夕改朝令夕改。3、制度本身、制度本身不合理不合理 缺少针对性、可行性缺少针对性、可行性。4、执行的过程、执行的过程过于繁琐过于繁琐 囿于条款，不知变通囿于条款，不知变通。5、缺少缺少良好的良好的方法方法 不会把工作分解汇总不会把工作分解汇总。6、缺少缺少科学的科学的监督考核机制监督考核机制 没人监督，也没有监督方法没人监督，也没有监督方法。7、只有、只有形式上的培训形式上的培训 忘了改造人的思想与心态忘了改造人的思
13、想与心态。8、缺少大家认同的、缺少大家认同的企业文化企业文化 没有形成凝聚力没有形成凝聚力。我们更需要一个我们更需要一个执行型执行型的企业领导人的企业领导人 他要打造一个他要打造一个执行力执行力企业文化企业文化，还要建构一，还要建构一个个执行力团队执行力团队。1一般公司的文化都是形而上、好高骛远的一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象抽象口号口号。2组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的成自己担负的任务，没有强烈的意愿意愿。3公司没有解决员工的公司没有解决员工的思想思想问题，也没有描问题，也没有描绘美好的绘美好的愿景愿景，更没有教
14、育他们，更没有教育他们热爱热爱自己自己的工作。的工作。有有执行力文化执行力文化，不一定成功，也许运气不，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功也是运气，好。但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。最后还是失败。分 析 执行型领导者要做的执行型领导者要做的7件事件事 1了解你的企业和员工了解你的企业和员工 你是否亲自参与企业的运营？你是否亲自参与企业的运营？你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？手下思考问题，探索答案？2坚持以事实为基础坚持
15、以事实为基础 你是否知道员工和下层主管都常常有意地你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？掩盖事实？你是否可以确保在组织中进行任何谈话的你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把时候，都把“实事求是实事求是”作为基准？作为基准？3树立明确的目标和实现目标的先后顺序树立明确的目标和实现目标的先后顺序 你是否集中精力在几个重要目标上？你是否集中精力在几个重要目标上？你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？实的目标？你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？带方法？4跟进跟进 你是否没有及时跟进，白白浪
16、费了很多很好你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？的机会？5对执行者进行奖励对执行者进行奖励 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？贡献或只造成很小的损害？你是否提拔真正有执行力的员工？你是否提拔真正有执行力的员工？6提高员工的能力和素质提高员工的能力和素质 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？领导者？你是否把与下属的会面看成是一次次指导他你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？们的机会？你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有
17、用的反馈？体而有用的反馈？7了解你自己了解你自己 你是否容忍与自己相左的观点？你是否容忍与自己相左的观点？你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？你是否不够强势，姑息表现很差的员工你是否不够强势，姑息表现很差的员工？补 充“科学的程序科学的程序”是执行的保障是执行的保障 目标本身一定要目标本身一定要清晰清晰可度量、可考核、可检可度量、可考核、可检查。查。要有明确的起讫要有明确的起讫时间表时间表（deadline）。）。按轻重缓急排列各项工作按轻重缓急排列各项工作优先顺序优先顺序。指令要指令要简单明确简单明确，不能偏误。，不能偏误。要求下属检视要求下属检视执行条件
18、执行条件，作出，作出承诺承诺（commitment）。）。过程中，要不断过程中，要不断关注关注、跟进跟进、紧盯紧盯。设立设立反馈机制反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追，对重要的环节或脱钩，要追究究原因原因。R1-R1-执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。计划落实到部门与具体的行动上。R2-R2-执行人的职责系统（执行人的职责系统（KPIKPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（键业绩（KPIKPI）并提出一整套业绩标准。）并提出一整套业绩标准。R3-R3-执行效果的检查系统通过制度化的质询会议，在事实和数据基础执行效果的检查系统通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统R4-R4-执行结果的考核系统，通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，执行结果的考核系统，通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。强有力的执行是一套独立的系统强有力的执行是一套独立的系统-4R执行系统执行系统Thank you
