1、员工发展方案Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting建设以职位胜任力为基础的员工发展体系博思智联管理顾问公司
2、2022年11月17日Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting员工发展体系示意图以职位胜任能力为导向的员工发展体系以职位胜任能力为导向的员工发展体系 职位族的划分职位族的划分目的和意义目的和意义职位层级划分职位层级划分职位发展序列职位发展序列技术等级序列技术等级序列H H型员工通道型员工通道标准界定标准界定组织管理构成组织管理构成指导人制度指导人制度职责和权限职责和权限选拔晋升机制选拔晋升机制培训机制培训机制轮岗机制轮岗机制评价方法评价方法评价结果应用评价结果应用评价程序评价程序评价目的评价目的方法和示例方法和示例评价结果应用评价结果应用评价程序评价程序评价
3、目的评价目的组织形式组织形式职业开发流程职业开发流程Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting一、现有职位体系梳理以职位胜任能力为导向的员工发展体系以职位胜任能力为导向的员工发展体系 职位族的划分职位族的划分职位层级划分职位层级划分职位发展序列职位发展序列Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting三联家电现有的职位分布状况Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting职位层级的划分Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting三联家电现有职位的层级分布状况147341
4、175Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting职位族的划分Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting各职位族的关键职能区分Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting职位族职位族职位层级职位层级职位发展序列Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting二、员工发展通道设计以职位胜任能力为导向的员工发展体系以职位胜任能力为导向的员工发展体系 目的和意义目的和意义职位发展序列职位发展序列技术等级序列技术等级序列H H 型员工通道型员工通道Bothwitz Consul
5、tingBothwitz Consulting设计员工发展通道的目的和意义Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting设计员工发展通道的目的和意义 管理路线和专业路线两条腿走路，管理路线和专业路线两条腿走路，拓展员工发展通道，解决现有职位拓展员工发展通道，解决现有职位体系中发展空间不足的问题体系中发展空间不足的问题管理路线管理路线以任职资以任职资格为核心格为核心专业路线专业路线以技术能以技术能力为核心力为核心Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting以职位族为事业根基的双向发展路径Bothwitz ConsultingBothw
6、itz Consulting三、以职位发展序列为基础的任职资格认证体系以职位胜任能力为导向的员工发展体系以职位胜任能力为导向的员工发展体系 职位发展序列职位发展序列标准界定标准界定评价方法评价方法评价结果应用评价结果应用评价程序评价程序评价目的评价目的组织形式组织形式Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.1 建立任职资格评价体系的目的明确用人标准，规范公司的评价和选拔制度，建立人员能进能明确用人标准，规范公司的评价和选拔制度，建立人员能进能出、干部能上能下的用人机制；出、干部能上能下的用人机制；以任职资格标准牵引员工自我学习、改进工作行为，激励员工以任
7、职资格标准牵引员工自我学习、改进工作行为，激励员工不断提高职业化能力，适应公司扩张和发展的需要；不断提高职业化能力，适应公司扩张和发展的需要；为培训、晋升、薪酬等人力资源管理工作提供依据。为培训、晋升、薪酬等人力资源管理工作提供依据。Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.2 任职资格标准界定_内容框架Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.2 任职资格标准界定_工作模式？Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting咨咨询询项项目目联联合合工工作作组组人力资源部人力资源部组组织织被评
8、估职位类别被评估职位类别职位族管理人员职位族管理人员咨咨询询项项目目联联合合工工作作组组咨询项目领导小组咨询项目领导小组审审核核3.2 任职资格标准界定_工作程序Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.2 任职资格标准界定_基本任职条件Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting基本任职条件示例Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.2 任职资格标准界定_职位胜任特质Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting职位胜任特质评价因素Bothwitz Co
9、nsultingBothwitz Consulting职位胜任特质因素释义Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting职位胜任特质的重要性评定Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting职位胜任特质的不同水平及其描述Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting职位胜任特质评定结果职位族胜任特质轮廓图Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting职位胜任特质评定结果职位族胜任特质轮廓图Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting职位胜任特质
10、评定结果职位族胜任特质轮廓图Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting职位胜任特质评定结果职位族胜任特质轮廓图Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting职位胜任特质评定结果职位族胜任特质轮廓图Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting职位胜任特质评定结果职位族胜任特质轮廓图Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting职位胜任特质评定结果职位族胜任特质轮廓图Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting职位胜任特质评定结果职位族胜任特
11、质轮廓图Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting如何应用职位胜任特质轮廓图？Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting如何应用职位胜任特质轮廓图？Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting如何应用职位胜任特质轮廓图？_举例*Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.3 任职资格评价的组织形式而不是而不是“知道什么知道什么”，也不拘于，也不拘于“现在是什么现在是什么”。任职资格考评包括两大关键环节：任职资格考评包括两大关键环节：评什么？评什么？涉及评价的内
12、容和标准问题，包括对任职者的基本条件、绩效涉及评价的内容和标准问题，包括对任职者的基本条件、绩效表现和职位胜任力的考察。表现和职位胜任力的考察。怎么评？怎么评？涉及评价的组织形式以及所采用的方法、手段和程序等问题。涉及评价的组织形式以及所采用的方法、手段和程序等问题。Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting常规性的任职资格评价常规性的任职资格评价申诉申诉考评委员会考评委员会审审核核人力资源部人力资源部评价组织评价组织职职业业指指导导人人直直接接上上级级相关部门相关部门考考评评沟沟通通评价者评价者（直接上级）（直接上级）信息提供信息提供被评价者被评价者（关键行
13、为记录）（关键行为记录）信息提供信息提供3.4 任职资格评价方法（一）Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting人员招聘和选拔人员招聘和选拔 建议引入面试、测验和评价中心等科学的评价方法和技术手段，尽量避免建议引入面试、测验和评价中心等科学的评价方法和技术手段，尽量避免评价的主观性，提高预测的效果。评价的主观性，提高预测的效果。3.4 任职资格评价方法（二）Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.5 任职资格评审程序兼顾评价效益和成本，采取分级把关，层层筛选的栅栏式评价方法。兼顾评价效益和成本，采取分级把关，层层筛选的栅
14、栏式评价方法。栅栏法：对任职资格评定内容的三个方面，采取分层评价和筛选的程序。栅栏法：对任职资格评定内容的三个方面，采取分层评价和筛选的程序。常规性的任职资格评价常规性的任职资格评价 绩效表现作为是否具备申请资格的绩效表现作为是否具备申请资格的第一道筛选线；第一道筛选线；职位胜任能力作为第二道筛选线，职位胜任能力作为第二道筛选线，是任职资格评审中的工作重点；是任职资格评审中的工作重点；基本任职条件作为辅助的参考条件，基本任职条件作为辅助的参考条件，提供培训的依据。提供培训的依据。在人员选拔和招聘在人员选拔和招聘 如果职位后备人选过剩，基本如果职位后备人选过剩，基本任职条件作为第一道筛选线，任职
15、条件作为第一道筛选线，一次性淘汰不合格者；一次性淘汰不合格者；职位后备人选不足时，可适当职位后备人选不足时，可适当放宽基本任职条件的界限。放宽基本任职条件的界限。Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.5 任职资格评审程序Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.6 职位任职资格体系的应用Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.6 职位任职资格体系的应用_选拔晋升管理调研发现管理调研发现 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.6 职位任
16、职资格体系的应用_培训Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.6 职位任职资格体系的应用_薪酬倡导能力导向的企业文化。职位等级工资结构职位等级工资结构Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting四、以技术等级序列为基础的技术职称认证体系以职位胜任能力为导向的员工发展体系以职位胜任能力为导向的员工发展体系 技术等级序列技术等级序列建立评价体系建立评价体系的方法示例的方法示例评价结果应用评价结果应用评价程序评价程序评价目的评价目的Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting4.1 建立技术等级评
17、定体系的目的1.规范职称评审和技术等级晋升制度，拓宽职业发展通道，引导规范职称评审和技术等级晋升制度，拓宽职业发展通道，引导员工在正确评估自我的基础上设置自己的事业目标；员工在正确评估自我的基础上设置自己的事业目标；2.以职称评审制度牵引员工不断提高专业技术能力，更好的服务以职称评审制度牵引员工不断提高专业技术能力，更好的服务于公司和客户；于公司和客户；3.为培训、薪酬等人力资源管理工作提供依据。为培训、薪酬等人力资源管理工作提供依据。Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting4.2 建立技术等级评定体系的方法Bothwitz ConsultingBothwi
18、tz Consulting4.2 建立技术等级评定体系的方法Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting4.2 建立技术等级评定体系的方法Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting示例：对维修人员的技术等级评定Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting示例：对维修人员的技术等级评定专业知识：积累比较有效的考察题目，逐步建立专业知识题库。专业知识：积累比较有效的考察题目，逐步建立专业知识题库。Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting示例：对维修人员的技术等级评定
19、 笔试：编制情境模拟题目或抽取工作样本形成笔试题目，考察重点在笔试：编制情境模拟题目或抽取工作样本形成笔试题目，考察重点在 于解决实际问题的策略和能力。于解决实际问题的策略和能力。操作技能练习：在实际的工作情景中考察人员的操作技能，指定的任操作技能练习：在实际的工作情景中考察人员的操作技能，指定的任 务也需要经过筛选，控制难度，形成一系列的操作任务。务也需要经过筛选，控制难度，形成一系列的操作任务。Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting示例：对维修人员的技术等级评定具体操作方法：具体操作方法：步骤一：将考察结果从高到低排列；步骤一：将考察结果从高到低排列；
20、步骤二：结合部门内部人员能力的实际分布状况和各个技术职称的名步骤二：结合部门内部人员能力的实际分布状况和各个技术职称的名额限制（可以基于业务发展对各种技术等级水平的人员需求限定名额限制（可以基于业务发展对各种技术等级水平的人员需求限定名额），切分不同等级的分数线额），切分不同等级的分数线步骤三：根据各个等级的分数线将参评人员分配到各个等级中。步骤三：根据各个等级的分数线将参评人员分配到各个等级中。Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting示例：对维修人员的技术等级评定基于部门内部人员的实际能力分布状况分配各个等级的人数比例基于部门内部人员的实际能力分布状况分配
21、各个等级的人数比例30%10%高级高级工程师工程师技术等级技术等级人数人数40%工程师工程师维修员维修员技师技师20%Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting4.3 技术职称评审流程Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting4.4 技术等级评定体系与薪酬的挂钩Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting五、组织管理体系以职位胜任能力为导向的员工发展体系以职位胜任能力为导向的员工发展体系 组织管理构成组织管理构成指导人制度指导人制度职责和权限职责和权限职业开发流程职业开发流程Bothwitz C
22、onsultingBothwitz Consulting5.1 组织管理机构构成Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting5.2 组织管理职责和权限界定 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting5.3 职业指导人制度职职业业发发展展指指导导人人绩效指导绩效指导-评价评价能力评估能力评估业务指导业务指导部门主管部门主管业务专家业务专家建立职业期望建立职业期望 从组织发展的角度考虑整个部门的人员培养和发从组织发展的角度考虑整个部门的人员培养和发展，传达职位编制和空缺信息；展，传达职位编制和空缺信息；对部门内部的职业目标冲突进行协
23、调；对部门内部的职业目标冲突进行协调；提供必要资源和支持帮助下属实现职业目标。提供必要资源和支持帮助下属实现职业目标。从员工发展的角度帮助员工进行自我评估和职业从员工发展的角度帮助员工进行自我评估和职业规划；规划；传递经验，提供业务上的指导和训练，帮助员工传递经验，提供业务上的指导和训练，帮助员工提高职业技能。提高职业技能。资源支持资源支持职业规划职业规划Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting5.4 职业开发与管理流程总部人力资源部总部人力资源部公司级人力资源公司级人力资源开发管理委员会开发管理委员会各系统人事部门各系统人事部门部门级人力资源部门级人力资源
24、开发管理委员会开发管理委员会员工员工编制部门人力资源编制部门人力资源需求和培养计划需求和培养计划调整人力资源开发调整人力资源开发和部门用人需求计划和部门用人需求计划通过通过制定人力资源制定人力资源开发和发展战略开发和发展战略汇总各部门的汇总各部门的用人需求计划用人需求计划审核审核制定人力资源制定人力资源开发计划开发计划公布用人需求信息公布用人需求信息在指导人帮助下在指导人帮助下进行能力自我评估进行能力自我评估设定职业发展目标并设定职业发展目标并填写职业开发申请表填写职业开发申请表审核职业开发申请审核职业开发申请审核中层干部审核中层干部职业开发申请职业开发申请备档并跟踪备档并跟踪职业发展情况职业
25、发展情况执行职业开发计划执行职业开发计划备档并下发各部门备档并下发各部门终止终止年终总结人力资源年终总结人力资源开发的整体情况开发的整体情况备档并下发各系统备档并下发各系统Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting六、配套机制以职位胜任能力为导向的员工发展体系以职位胜任能力为导向的员工发展体系 选拔晋升机制选拔晋升机制培训机制培训机制轮岗机制轮岗机制Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting6.1 选拔和晋升机制管理调研发现管理调研发现 灵活的用人机制为员工的职位晋升提供了灵活的用人机制为员工的职位晋升提供了宽松的政策环境，但
26、由于缺乏系统的人才宽松的政策环境，但由于缺乏系统的人才评价和选拔机制，公司层面对人才的评价评价和选拔机制，公司层面对人才的评价缺乏标准，员工也不清楚提拔和晋升的标缺乏标准，员工也不清楚提拔和晋升的标准和程序。准和程序。47%的员工并不清楚胜任有关职位所需要的技能条件。相当多的员工认为相当多的员工认为“在公司内有长远职业在公司内有长远职业发展前景发展前景”，但真正能够获得的技能提升，但真正能够获得的技能提升和职业指导的机会并不多。和职业指导的机会并不多。仅有22的员工对自己在能力提升方面得到的机会比较满意；43%的员工不认为自己得到了公司关于职业发展的建议和指导。Bothwitz Consult
27、ingBothwitz Consulting职位晋升的原则和方法P1P1Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting基于任职资格评价体系的人员选拔和晋升流程Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting6.2 轮岗机制Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting轮岗的原则Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting轮岗的方法（一）Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting轮岗的方法（二）对于专业人才和综合人才的培养，建议采取不同的轮岗方
28、式：对于专业人才和综合人才的培养，建议采取不同的轮岗方式：对于专业化人才的培养，建议轮岗最好在职位族内部进行，不同对于专业化人才的培养，建议轮岗最好在职位族内部进行，不同职位族之间的流动最好在功能、性质相关性较大的职位族之间进职位族之间的流动最好在功能、性质相关性较大的职位族之间进行；行；对于综合性人才的培养，建议以职位族为流动的根基，在不同业对于综合性人才的培养，建议以职位族为流动的根基，在不同业务线上进行有序的流动。务线上进行有序的流动。Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting轮岗的方法（三）Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting轮岗的频率和程序Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting轮岗申请流程Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting6.3 培训机制Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting培训管理流程THANK YOUIDEA
