1、1战略采购、降低成本与谈判技巧战略采购、降低成本与谈判技巧讲师：翟光明讲师：翟光明 2010年年8月月17-18日日 北京北京上海上海广州广州香港香港2第一部分第一部分战略采购与采购功能定位战略采购与采购功能定位 3一、目前生产企业采购业务面临的十大挑战一、目前生产企业采购业务面临的十大挑战1.全球金融危机，企业产品销售不畅、市场和价格竞争空全球金融危机，企业产品销售不畅、市场和价格竞争空前激烈，部分外向型企业面临生存危机。前激烈，部分外向型企业面临生存危机。2.部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大。部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大。3.技术更新快，库存风险大，控制难度
2、高。技术更新快，库存风险大，控制难度高。4.进口长周期、国产化质量不理想。进口长周期、国产化质量不理想。5.市场需求多变与营销预测不准，市场需求多变与营销预测不准，PMC业务操作难度大。业务操作难度大。6.多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。7.降低采购和物流成本已成为企业获得第三利润的源泉。降低采购和物流成本已成为企业获得第三利润的源泉。8.流程不够合理和操作不够规范、跨部门协调和沟通不够，流程不够合理和操作不够规范、跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。信息传递慢。9.采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到采购、质保、工程沟通不充分
3、，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。迅速处理，影响生产。10.没有成熟或有理论基础的物流相关算法，缺乏有效统一没有成熟或有理论基础的物流相关算法，缺乏有效统一的物流评估体系。的物流评估体系。4二、全球金融危机给企业采购带来难得的机遇二、全球金融危机给企业采购带来难得的机遇1、全球金融危机，导致能源和原材料价格大幅下降，从、全球金融危机，导致能源和原材料价格大幅下降，从卖方市场向买方市场转化。卖方市场向买方市场转化。2、扩大销售，加快资金周转是上游供应商面临的首要问、扩大销售，加快资金周转是上游供应商面临的首要问题。题。3、原材料和能源价格下降，使供应商产品成本明显降低，、原材料和能源价格
4、下降，使供应商产品成本明显降低，物料降价成为必然趋势。物料降价成为必然趋势。4、打破垄断，获得长期优质资源。、打破垄断，获得长期优质资源。5、整合供应商资源、整合供应商资源、改变供货模式和游戏规测。、改变供货模式和游戏规测。6、强化供应商管理，提高供应商服务水平。、强化供应商管理，提高供应商服务水平。7、解决供应商长期存在而得不到解决的问题、解决供应商长期存在而得不到解决的问题5三、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应三、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应假设某公司每销售假设某公司每销售$100元，材料成本占元，材料成本占$50元，而元，而利润是利润是$10元。采购元。采购 成本节省成本节省
5、2%，可以增加销售，可以增加销售额额10%一样，能达到增加利润一样，能达到增加利润10%目的。目的。直接材料直接材料$55其他费用其他费用$44利润利润$11销售额销售额$110$直接材料直接材料$49其他费用其他费用$40利润利润$11销售额销售额$100$100降低成本降低成本2%成本成本6四、必须从战略上处理采购跨部门协作四、必须从战略上处理采购跨部门协作1 1、传统采购管理观念的、传统采购管理观念的4 4大误区大误区 第一大误区：采购部门是花钱的部门第一大误区：采购部门是花钱的部门第二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采购价格第二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采购价格第三大误区
6、：采购部门是执行部门第三大误区：采购部门是执行部门第四大误区：对待供应商的态度是：把干毛巾水挤出来第四大误区：对待供应商的态度是：把干毛巾水挤出来现代采购管理观念的现代采购管理观念的4 4大创新大创新 第一大创新：采购是增加利润的途径第一大创新：采购是增加利润的途径第二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采购成本第二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采购成本第三大误区：采购部门是参与决策部门第三大误区：采购部门是参与决策部门第四大误区：对待供应商的态度是：整合供应商资源，第四大误区：对待供应商的态度是：整合供应商资源，实现双赢实现双赢7销售销售采购采购项目采购计划项目采购计划设计设计要搞好一
7、个部门工作单靠自身力量是不够的要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的 采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键效率和对客户需求反应的关键质量质量项目实施计划项目实施计划项目实施项目实施质量控制质量控制同步采购同步采购供应商供应商早期介入早期介入同步开发同步开发与供货与供货生产生产客户关系管理客户关系管理CRMCRM2、供应商管理与跨部门协作、供应商管理与跨部门协作8制造企业采购典型的跨部门协作不良的问题制造企业采购典型的跨部门协作不良的问题PMC 不准供货不不准供货不及时及时缺货缺货设计与采购沟通
8、设计与采购沟通不良不良周期长周期长需求个性化强需求个性化强质量标准与检测手质量标准与检测手段差异段差异客户满意度低客户满意度低技术更新快技术更新快物流不畅物流不畅积压积压910v 需求申请、计划审批与库存控制协调不够。需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急要料多、需求申请人对需求变化规律把紧急要料多、需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控制力度不够。握不准，计划控制人对库存控制力度不够。v 产品编码产品编码不不规范，质量标准描述不明确。规范，质量标准描述不明确。v 采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更改与新品开发，采购处于被动地位更改
9、与新品开发，采购处于被动地位v 供应商管理和监控力度不够，供应商供货不供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量有时不稳定够及时、质量有时不稳定v 供应商考核有制度但执行力不够。供应商考核有制度但执行力不够。v 采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。时间、验收要求和索赔标准等信息。（2 2）跨部门协作不良带来的问题）跨部门协作不良带来的问题11采购部门工作重心定位不当采购部门工作重心定位不当 采购工作很忙，采购部的人手总是不够采购工作很忙，采购部的人手总是不够采购人员对于采购需求习惯于被动接采购人员对于采购需求习惯于
10、被动接受，缺少主动参与受，缺少主动参与“采购人员千辛万苦的努力，不如技采购人员千辛万苦的努力，不如技术人员动一动笔，降低成本谈何容易。术人员动一动笔，降低成本谈何容易。”又要管下订单，又要管物料与生产协调，就是无力管供应商又要管下订单，又要管物料与生产协调，就是无力管供应商采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提升谈判能采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提升谈判能力力采购工作缺乏科学的绩效考核采购工作缺乏科学的绩效考核（1 1）采购部门定位不当）采购部门定位不当采购充当灭火队采购充当灭火队四、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题四、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问
11、题1 1机构设置与采购功能定位机构设置与采购功能定位12供应管理供应管理采购管理采购管理资源管理资源管理131）商、物合一的采购组织机构框架）商、物合一的采购组织机构框架副经理副经理供应部供应部经理经理市场部市场部经理经理制造部制造部经理经理质保部质保部经理经理物物料料供供应应计计划划物物料料仓仓储储管管理理生生产产计计划划制制造造车车间间外外购购外外协协成成品品仓仓库库采购采购利弊：利弊：有利确保供应有利确保供应不利库存控制不利库存控制不利供应管理不利供应管理不利与生产协调不利与生产协调142）商、物流分离的采购组织机构框架）商、物流分离的采购组织机构框架副总经理副总经理采购部经理采购部经理
12、生产与物料生产与物料控制部经理控制部经理PMC市场部市场部经理经理生产部生产部经理经理质保部质保部经理经理生生产产计计划划物物料料供供应应计计划划生生产产车车间间生生产产车车间间生生产产车车间间成成品品仓仓库库计划计划资源管理资源管理物流物流利弊：利弊：有利供应商开发有利供应商开发有利生产与物流协调有利生产与物流协调不利与采购规范和供应商开不利与采购规范和供应商开发与管理发与管理物物料料仓仓库库订订单单业业务务跟跟催催业业务务进货进货关关务务供应商开发供应商管理与评估运运输输与与配配送送15副总经理副总经理供应商开发供应商开发部经理部经理生产与物料生产与物料控制部经理控制部经理PMC市场部市场
13、部经理经理生产部生产部经理经理质保部质保部经理经理生生产产计计划划物物料料供供应应计计划划质质量量组组技技术术组组生生产产车车间间生生产产车车间间生生产产车车间间计划计划资资源源管管理理3）商务型的采购组织机构框架）商务型的采购组织机构框架订订单单业业务务跟跟催催业业务务进货进货利弊：利弊：有利供应商开发有利供应商开发有利供应商持续改善和过有利供应商持续改善和过程控制程控制有利采购规范和风险控制有利采购规范和风险控制成成品品仓仓库库物流物流物物料料仓仓库库关关务务运运输输与与配配送送1617销售部销售部生产计划与控制科生产计划与控制科1）生产计划）生产计划2）零件明细表）零件明细表配套计划科配
14、套计划科根据根据1）2）5）6）制定制定4）配套计划）配套计划物料仓库物料仓库根据4）5）的交货单位、时间和数量对物料进行审核。待检待检国内配套厂国内配套厂分类储存分类储存采购部采购部5）框架协议）框架协议不合格隔离不合格隔离不合格合格生产车间生产车间+根据1）2），限额供料或送工位+工废料经质保部确认，报废隔离，+办理补领手续。订单订单财务科财务科核算成本办理付款银行银行不符合不符合符合废品、废料质保部、财务科处理索赔1）2）7）5）1）2）4）5）送货送货6）5）18需求需求协调功能协调功能1.前期参与客户需求分析前期参与客户需求分析2.推进标准化，优化产品结构推进标准化，优化产品结构3.
15、参与价值工程分析，不断降低采参与价值工程分析，不断降低采购成本购成本4.规范请购、采购、供应、验收业规范请购、采购、供应、验收业务运作务运作 必须解决两大问题必须解决两大问题191.供应商开发、评估与过程管理供应商开发、评估与过程管理2.新品引进与招商新品引进与招商3.询价、议价与签约询价、议价与签约4.资源市场动态、预测与采购决策资源市场动态、预测与采购决策5.全球联合采购、委托代理采购、招标全球联合采购、委托代理采购、招标采购运作采购运作6.提升采购谈判能力提升采购谈判能力7.供应链建设和优化。供应链建设和优化。20Buyer购买购买 1.制定采购计划制定采购计划2.搞好库存分析与控制搞好
16、库存分析与控制3.根据销售需求下定单与催货根据销售需求下定单与催货4.衔接到货事宜衔接到货事宜5.处理退换货业务处理退换货业务6.搞好采购核销业务搞好采购核销业务21定义定义战略采购是一个降战略采购是一个降低外购原材料、产低外购原材料、产品和服务的总体成品和服务的总体成本，同时保证满足本，同时保证满足最终用户对于质量、最终用户对于质量、服务和技术要求的服务和技术要求的严密而系统的程序严密而系统的程序减少成本减少成本需求管理需求管理利用购买力利用购买力产品产品/服务规服务规格合理化格合理化合作程序改合作程序改进进外购外购减少品种数减少品种数实现零件标准化实现零件标准化比较供应商成本构成比较供应商
17、成本构成跟踪供应商成本构成的变动跟踪供应商成本构成的变动寻找成本更低的供应商寻找成本更低的供应商实行集中采购实行集中采购减少供应商数目减少供应商数目定义标准规格定义标准规格简化特殊要求简化特殊要求按可制造性和服务性的来设计按可制造性和服务性的来设计实施物料需求与供应信息共享实施物料需求与供应信息共享机制机制检验与物流外包检验与物流外包强化核心业务，实施生产业务强化核心业务，实施生产业务外购外购22供应商开发与管理的认知供应商开发与管理的认知采购功能采购功能(Purchasing)物料需求物料需求(Material Requisition)供应厂商供应厂商(Vendors)价格第一价格第一(Pr
18、ice)官僚架构官僚架构(Bureaucracy)敌对关系敌对关系(Adversarial Relationship)压迫降价压迫降价(Pressure Tactics)货源搜寻货源搜寻(Sourcing)顾客需求顾客需求(Customer Requirements)外部资源外部资源(External Resources)利润第一利润第一(Bottom Line Contribution)竞争优势竞争优势(Competitive Advantage)策略联盟策略联盟(Strategic Alliance)联合成本管理联合成本管理(Joint Cost Management)传传 统统23第二部
19、分第二部分 战略采购分析战略采购分析24一、需求分析一、需求分析1、同质性需求与非同质性需求分析、同质性需求与非同质性需求分析（1）同质性需求）同质性需求特点：同质性需求具有需求功能通用性和重复性使用的特特点：同质性需求具有需求功能通用性和重复性使用的特点，如原材料、能源、通用产品及外购件等。点，如原材料、能源、通用产品及外购件等。策略：采用统一采购方式，建立一定库存。策略：采用统一采购方式，建立一定库存。（2）非同质性需求）非同质性需求特点：非同质性需求具有专用性和非通用性的特点，如定特点：非同质性需求具有专用性和非通用性的特点，如定制的外协件等制的外协件等策略：推进产品设计标准化，减少零件
20、品种数，采用策略：推进产品设计标准化，减少零件品种数，采用JIT采采购方式。购方式。251）统一采购与分散采购的利弊分析）统一采购与分散采购的利弊分析2）如何正确理解统一采购的深刻内涵）如何正确理解统一采购的深刻内涵统一采购统一采购=集中谈判、集中进货、集中结算集中谈判、集中进货、集中结算统一采购统一采购=集中采购同一种物资集中采购同一种物资统一采购统一采购=集中采购同一家供应商的物资集中采购同一家供应商的物资统一采购统一采购=同供应商统一建立战略合作伙伴关系同供应商统一建立战略合作伙伴关系利利弊弊？2、如何整合资源，建立统一采购平台、如何整合资源，建立统一采购平台263 3、如何提供供应商供
21、货与服务的集成度、如何提供供应商供货与服务的集成度CKD（零部件）（零部件）SKD（模块化）（模块化）SV（采购外包）（采购外包）27今年今年4月月18日，环渤海、长三角、珠三角和主要干线开行了日，环渤海、长三角、珠三角和主要干线开行了“和谐号和谐号”国产化动国产化动车组。据铁道部相关人士介绍，中国完全掌握了动车组车组。据铁道部相关人士介绍，中国完全掌握了动车组9大关键技术及大关键技术及10项主要项主要配套技术。时速配套技术。时速200公里动车组的国产化程度已达到公里动车组的国产化程度已达到70%以上。以上。取得这些成果，得益于取得这些成果，得益于“战略买家战略买家”策略，仅第一次动车组招标谈
22、判就为中策略，仅第一次动车组招标谈判就为中国节省了国节省了90亿元采购成本。其间，由于西门子公司过于自信而失去夺标机会，总亿元采购成本。其间，由于西门子公司过于自信而失去夺标机会，总裁辞职，在中国谈判团队撤职，第二天股票大跌。裁辞职，在中国谈判团队撤职，第二天股票大跌。“战略买家战略买家”压低引进价格压低引进价格据介绍，中国方面在谈判时采用据介绍，中国方面在谈判时采用“战略买家战略买家”策略，即，先把国内几十家列策略，即，先把国内几十家列车生产企业召集在一起，讲明引进动车组技术事关国家和民族利益，明确只由四车生产企业召集在一起，讲明引进动车组技术事关国家和民族利益，明确只由四方股份和长客股份两
23、家与国外厂商谈判，其他企业一概不准与外方接触。在方股份和长客股份两家与国外厂商谈判，其他企业一概不准与外方接触。在“我我们最大的筹码们最大的筹码中国铁路独一无二的市场优势中国铁路独一无二的市场优势”的吸引下，国外厂商不得不的吸引下，国外厂商不得不降价。降价。“我们最大的筹码是中国铁路独一无二的市场优势。我们最大的筹码是中国铁路独一无二的市场优势。”铁道部铁道部副总工程师张曙光说，副总工程师张曙光说，“十一五十一五期间，中国铁路将建设时速期间，中国铁路将建设时速200公里公里及以上客运专线和城际轨道交通及以上客运专线和城际轨道交通7000公里。而日本近几年在建高铁只有公里。而日本近几年在建高铁只
24、有300多公多公里，世界上高铁营业里程总共也只有里，世界上高铁营业里程总共也只有6763公里，发达国家铁路市场已接近饱和。公里，发达国家铁路市场已接近饱和。国外高速列车巨头不得不同意转让技术。国外高速列车巨头不得不同意转让技术。”中国动车组技术引进谈判揭秘中国动车组技术引进谈判揭秘:首次招标节省首次招标节省9090亿亿案例案例28案例案例1、是否掌握了核心技术？、是否掌握了核心技术？中国是否掌握了高速列车的中国是否掌握了高速列车的“核心技术核心技术”？在这个领域，哪些？在这个领域，哪些技术算是核心技术？技术算是核心技术？铁道部副总工程师张曙光说，有铁道部副总工程师张曙光说，有9项核心技术，可以
25、概括为五大方项核心技术，可以概括为五大方面：列车总成、高速转向架、车体、牵引传动控制、制动系统及网络面：列车总成、高速转向架、车体、牵引传动控制、制动系统及网络控制。这是广泛征求意见后得出的结论。控制。这是广泛征求意见后得出的结论。“和谐号和谐号”动车组的核心技术来自阿尔斯通、西门子、川崎重工、动车组的核心技术来自阿尔斯通、西门子、川崎重工、庞巴迪等国外企业，现在国内的技术掌握情况如何？张曙光说，经过庞巴迪等国外企业，现在国内的技术掌握情况如何？张曙光说，经过近近3年的消化吸收，我国已完全掌握了动车组年的消化吸收，我国已完全掌握了动车组9大关键技术及大关键技术及10项主要项主要配套技术。时速配
26、套技术。时速200公里动车组的国产化程度已达到公里动车组的国产化程度已达到70%以上。这个级以上。这个级别的动车组一共采购了别的动车组一共采购了160列，其中整车进口只有列，其中整车进口只有6列，散件进口国内列，散件进口国内总装总装12列，其他列，其他142列全部由掌握了国外技术的国内企业制造。列全部由掌握了国外技术的国内企业制造。问题问题292、如何获得核心技术？、如何获得核心技术？中方整体战略控制谈判主动中方整体战略控制谈判主动高速列车凭什么能够拿到国外的关键技术？高速列车凭什么能够拿到国外的关键技术？铁道部副部长王志国分析，理论上说，巨大的中国市场对任何一个技铁道部副部长王志国分析，理论
27、上说，巨大的中国市场对任何一个技术拥有者都有着难以抗拒的吸引力，但如果这个市场被分割成小块，不同术拥有者都有着难以抗拒的吸引力，但如果这个市场被分割成小块，不同利益主体分头出击，就会大大降低各自分量，很容易被对手各个击破。鉴利益主体分头出击，就会大大降低各自分量，很容易被对手各个击破。鉴于此，铁道部充分运用了于此，铁道部充分运用了“战略买家战略买家”的策略。主持整个谈判的张曙光形的策略。主持整个谈判的张曙光形容这是容这是“用一道大墙把国内所有资源严密地围了起来，只给外方留一个小用一道大墙把国内所有资源严密地围了起来，只给外方留一个小门门”。这样，中方在谈判桌上以二家公司对四家公司，始终牢牢掌握
28、着主。这样，中方在谈判桌上以二家公司对四家公司，始终牢牢掌握着主动权。动权。30过于自信西门子出局过于自信西门子出局中方购买策略让傲慢西门子二次竞标时被迫降价中方购买策略让傲慢西门子二次竞标时被迫降价据介绍，据介绍，2004年，德国西门子公司参加了第一次动车组招标，非常自信地认为中年，德国西门子公司参加了第一次动车组招标，非常自信地认为中国一定会选择它，因此开出了天价：每列原型车价格国一定会选择它，因此开出了天价：每列原型车价格3.5亿人民币，技术转让费亿人民币，技术转让费3.9亿欧亿欧元。元。直到最后一天晚上，西门子仍不肯让步。直到最后一天晚上，西门子仍不肯让步。中方谈判代表说，如果技术转让
29、费不降到中方谈判代表说，如果技术转让费不降到1.5亿欧元以下，原型车单车价格不降到亿欧元以下，原型车单车价格不降到2.5亿人民币以下，这次你们肯定出局。西门子的首席谈判代表很傲慢地反问：亿人民币以下，这次你们肯定出局。西门子的首席谈判代表很傲慢地反问：“可能可能吗？吗？”那时已是子夜。那时已是子夜。第二天一开标：阿尔斯通、川崎、庞巴迪获得与中国企业合作的机遇，而西门子第二天一开标：阿尔斯通、川崎、庞巴迪获得与中国企业合作的机遇，而西门子出局。随即，西门子股票狂跌，总裁引咎辞职，其中国谈判团队集体撤职。第二年，出局。随即，西门子股票狂跌，总裁引咎辞职，其中国谈判团队集体撤职。第二年，西门子又来竞
30、标，不仅原型车每列价格降到西门子又来竞标，不仅原型车每列价格降到2.5亿元人民币，还以亿元人民币，还以8000万欧元的低价转万欧元的低价转让了关键技术。让了关键技术。“仅这一个项目，总共仅这一个项目，总共60列车，算下来以后，我们节省了大约列车，算下来以后，我们节省了大约90亿人民币的采购亿人民币的采购成本。成本。”张曙光说，张曙光说，“集中力量办大事集中力量办大事”的策略，使我国实现了动车组的低成本技术的策略，使我国实现了动车组的低成本技术引进，整车采购价格比西班牙低引进，整车采购价格比西班牙低14%，比韩国低，比韩国低20%，比我国台湾地区低，比我国台湾地区低40%。个案个案311、制造企
31、业推行限额设计的必要性降低采购成本必须从设计开始2、采购如何参与产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析案例分析案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示3、如何推进零件标准化降低采购成本与减少呆料的重要途径案例分析案例分析：上海开利空调采购前期参与产品开发成功案例32新新项项目目开开发发流流程程采购采购部门部门功能功能供应商供应商初选初选/索取索取样品样品供应商考察、评估和优化供应商考察、评估和优化优优 点点概概念念形形成成阶阶段段项项目目界界定定阶阶段段制制定定计计划划阶阶段段初初步步研研究究阶阶段段项项目目实实施施阶阶段段项项目目完完成成阶阶段段采购部门可以尽早了
32、解采购部门可以尽早了解新品开发对物料需求，新品开发对物料需求，并相应地做反应，这样并相应地做反应，这样可以大大缩短新品上市可以大大缩短新品上市时间（时间（time-to-market)。技术部门可以利用采购技术部门可以利用采购经理相关领域的行业知经理相关领域的行业知识和对资源可得程度的识和对资源可得程度的了解，有利于新品开发了解，有利于新品开发的可行性和经济性的可行性和经济性有利于分供方的优化有利于分供方的优化减少原有串行工作中部减少原有串行工作中部门间反复的协调门间反复的协调技术与采购相互间可以技术与采购相互间可以互相监督互相监督二、采购前期参与产品开发，降低采购成本从设计开始二、采购前期参
33、与产品开发，降低采购成本从设计开始331 1、限额设计与采购的互动、限额设计与采购的互动 规格的订定规格的订定 零件的互换性零件的互换性 零件的标准化与简化零件的标准化与简化 价值分析价值分析 零件的替代性零件的替代性 零件的独特性零件的独特性1.对品质、安全性与性能采取较严谨的要求对品质、安全性与性能采取较严谨的要求标准标准2.使用理想的材料使用理想的材料3.对成本的关心有限对成本的关心有限4.对材料是否需要时可以取得这回事关心有对材料是否需要时可以取得这回事关心有限限5.对参数、规格、外观与公差采取近乎完美对参数、规格、外观与公差采取近乎完美的看法的看法6.对产品品质抱持概念抽象的眼光对产
34、品品质抱持概念抽象的眼光7.选择所需的材料选择所需的材料8.关心产品的整体设计关心产品的整体设计1.对品质、安全性与性能采取最低可以接受对品质、安全性与性能采取最低可以接受的要求标准的要求标准2.使用适当的材料使用适当的材料3.寻求最低的总成本寻求最低的总成本4.最关心材料是否需要时可以取得最关心材料是否需要时可以取得5.对参数、规格、外观与公差采取较实际与对参数、规格、外观与公差采取较实际与经济性的看法经济性的看法6.对产品品质抱持一般性的眼光对产品品质抱持一般性的眼光7.对材料的成本斤斤计较对材料的成本斤斤计较8.关心及时供货与供货商关系关心及时供货与供货商关系Purchasing采购采购
35、Design研研 发发关注点关注点关注点关注点34从从“价值价值”的角度来看待采购作业，则首先要关注的基本问题：的角度来看待采购作业，则首先要关注的基本问题：有没有需要采购这个项目有没有需要采购这个项目?（要满足的是什么）（要满足的是什么）采购此项目可能预期得到什么价值或效益？采购此项目可能预期得到什么价值或效益？需要的数量是多少需要的数量是多少?（太多或不足都不好）（太多或不足都不好）所需要的品质是什么所需要的品质是什么?（太好或太差都不是）（太好或太差都不是）需要的时机需要的时机?（太早或太晚都不对）（太早或太晚都不对）有没有替代方案有没有替代方案?有没有另一个供应来源有没有另一个供应来源
36、?是否可是否可换另一个材料）换另一个材料）采购过程所发生的作业是否具有价值和风险采购过程所发生的作业是否具有价值和风险?2 2、产品价值分析与价值工程（、产品价值分析与价值工程（VA/VEVA/VE）351)1)、价值分析与价值工程（、价值分析与价值工程（VA/VEVA/VE）概念）概念pVA(Value Analysis）价值分析价值分析 F（功能）（功能）V（价值）（价值）=C（成本）（成本）VE(Value Engineering）价值工程价值工程以分析产品或服务的机能为主以分析产品或服务的机能为主切实达成产品或服务所需求的机能与最低总成本的切实达成产品或服务所需求的机能与最低总成本的组
37、合的话动。组合的话动。为了提升产品或服务的价值，同时达到降低成本。为了提升产品或服务的价值，同时达到降低成本。362)2)执行与采购成本相关执行与采购成本相关VA/VEVA/VE的检查项目的检查项目1.项目的功能是否可以剔除是否有不必要的功能？项目的功能是否可以剔除是否有不必要的功能？2.若该项目是非标准品，是否可以使用标准品取代？若该项目是非标准品，是否可以使用标准品取代？3.该项目的使用，是否超出所需的功能？该项目的使用，是否超出所需的功能？4.若该项目是标准品，是否完全适用或不适用？若该项目是标准品，是否完全适用或不适用？5.重量是否可以减轻？重量是否可以减轻？6.该项目是否可以使用库存
38、中的相似品替代？该项目是否可以使用库存中的相似品替代？Safe WorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplier PartsProblem InfoMachining Line#3 Work Group Display Board377.制定的公差要求是否超出实际需要的？制定的公差要求是否超出实际需要的？8.是否有不必要的表面处理精度？是否有不必要的表面处理精度？9.可否能将项目定位在可否能将项目定位在“商业品质商业品质”水平？水平？10.能否以更便宜的方式自制？能否以更便宜的方式自制？11.若目前为自制，是否可以外
39、购？若目前为自制，是否可以外购？12.包装与作业成本能否降低？包装与作业成本能否降低？13.是否要求供应商提供降低成本的建议？是否要求供应商提供降低成本的建议？2)2)、执行与采购成本相关、执行与采购成本相关VA/VEVA/VE的检查项目的检查项目38三、如何正确处理采购价格与质量的矛盾三、如何正确处理采购价格与质量的矛盾1、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义质量体系有关物料三种质量等级的含义2、导致质量分歧的五大原因、导致质量分歧的五大原因 l产品技术描述不明确产品技术描述不明确l技术更改沟通不及时或不规范技术更改沟通不及时或不规范l双方对技术要求理解差异双方对技术要求理解差异
40、l检测方法和手段差异检测方法和手段差异l技术保密障碍技术保密障碍393、避免质量分歧的五大方法、避免质量分歧的五大方法 l 提供详细技术要求和质量检验标准，做到提供详细技术要求和质量检验标准，做到可操作性和可衡量性可操作性和可衡量性l 指定品牌（不得指定渠道）指定品牌（不得指定渠道）l 封样，且明确误差范围封样，且明确误差范围l 提供检验工装提供检验工装l 统一检测手段和方法统一检测手段和方法404、解决质量分歧的六大途径、解决质量分歧的六大途径 让设计部门认可让设计部门认可让客户认可让客户认可挑选或返工挑选或返工让步接收让步接收紧急放行紧急放行替代替代41A级年度货币量最高的库存。品种只占库
41、存总数的级年度货币量最高的库存。品种只占库存总数的15，库存成本却占到总数的，库存成本却占到总数的7080。B级是年度货币量中等的库存，品种占全部库存的级是年度货币量中等的库存，品种占全部库存的30，占总价值的，占总价值的1525。C级只占全部年度货币量的级只占全部年度货币量的5%，但库存品种却占库存，但库存品种却占库存总数的总数的55。ABCABC分析法是将手头的库存按年度货币占用量分为分析法是将手头的库存按年度货币占用量分为A A、B B、C C三类。三类。3 3、产品、产品ABCABC分类法（分类法（80/2080/20原则）在控制采购成本中的应用原则）在控制采购成本中的应用42建立在建
42、立在ABCABC分类基础上的采购策略：分类基础上的采购策略：n对对A A类存货的供应商建立战略合作伙伴关系类存货的供应商建立战略合作伙伴关系n对对A A类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点。类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点。n对对A A类存货实施类存货实施JITJIT采购。采购。n预测预测A A类存货应比预测其他级存货更为仔细精心。类存货应比预测其他级存货更为仔细精心。n对对C C类存货适当加大进货批量，减少进货次数。类存货适当加大进货批量，减少进货次数。n对对B B类存货给予一般控制类存货给予一般控制434 4、如何推进零件标准化，降低采购成本、如何推进零件标准化，降低采购成本1 1
43、）零件标准化与降低成本）零件标准化与降低成本整合需求，形成批量整合需求，形成批量通用性，降低库存通用性，降低库存BOMBOM简化，操作效率提高简化，操作效率提高物流操作效率提高物流操作效率提高44压力阀编号年消耗量单价总价1100305305002 220 240 528003500 2391195004850 238 202300 5 80 315 25200总计：1750 430300运输费3率：12909 年消耗总额：443209A A、情况介绍、情况介绍 一家从事钢结构生产的大型企业中，很多车间都需要对钢材切割和焊接。一家从事钢结构生产的大型企业中，很多车间都需要对钢材切割和焊接。所用
44、的压力阀共有五个型号，每个型号都有其特殊性，但都用于高压瓶。所用的压力阀共有五个型号，每个型号都有其特殊性，但都用于高压瓶。这些压力阀定期更换，消耗量很大。每年的消耗数量及总额列于下表：这些压力阀定期更换，消耗量很大。每年的消耗数量及总额列于下表：2 2）零件的标准化）零件的标准化(练习练习)45B、采购管理采购管理每年订货每年订货7次次(1、2、5号阀门每年一次，号阀门每年一次，3、4号每年两次号每年两次)，1、5号阀门因其量太小，从经销商处购买，价格偏贵号阀门因其量太小，从经销商处购买，价格偏贵2、3、4号阀门是同一供应商，因数量有限，每批要求多加号阀门是同一供应商，因数量有限，每批要求多
45、加500元元（已摊入单价）（已摊入单价）C、库存管理、库存管理平均库存平均库存1号阀门：号阀门：100/2*305=152502号阀门：号阀门：220/2*240=264003号阀门：号阀门：500/4*239=298754号阀门：号阀门：850/4*238=505755号阀门：号阀门：80/2*315=12600库存物质总额：库存物质总额：134700库存管理费用库存管理费用18%：24246538个阀门，占用个阀门，占用5个区域，个区域，5张卡片。张卡片。46D D、标准化、标准化由采购部门提议，经和技术部门、生产部门商量，该企业决定统一由采购部门提议，经和技术部门、生产部门商量，该企业决
46、定统一采用标准化阀门。最后确定方案是对采用标准化阀门。最后确定方案是对4 4号阀门稍加改动，适合所有用途，号阀门稍加改动，适合所有用途，设计部门定义了新的功能要求。采购部门通过和生产厂家协商，将信设计部门定义了新的功能要求。采购部门通过和生产厂家协商，将信息反馈给技术部门，最后由技术部门作出了新的图纸。息反馈给技术部门，最后由技术部门作出了新的图纸。生产厂家和其他供应商谈判，降低了原材料价格（随着数量增加），生产厂家和其他供应商谈判，降低了原材料价格（随着数量增加），并和采购人员达成每件并和采购人员达成每件220220元（到货价，包括包装、运输）的价格。元（到货价，包括包装、运输）的价格。请回
47、答问题：请回答问题：1 1）这次标准化带来了哪些好处？）这次标准化带来了哪些好处？2 2）采购费用降低了多少？）采购费用降低了多少？3 3）库存费用降低了多少（假设库存不变）？）库存费用降低了多少（假设库存不变）？47采购次数不变采购成本：220X1750=385000节约采购成本：443309-385000=58209库存数量不变库存资金占用：538X220=118360库存资金占用节约：134700-118360=16340库存费用节约：18%：(24246-16340)X 18%答案：487.制定的公差要求是否超出实际需要的？制定的公差要求是否超出实际需要的？8.是否有不必要的表面处理精
48、度？是否有不必要的表面处理精度？9.可否能将项目定位在可否能将项目定位在“商业品质商业品质”水平？水平？10.能否以更便宜的方式自制？能否以更便宜的方式自制？11.若目前为自制，是否可以外购？若目前为自制，是否可以外购？12.包装与作业成本能否降低？包装与作业成本能否降低？13.是否要求供应商提供降低成本的建议？是否要求供应商提供降低成本的建议？2)2)、执行与采购成本相关、执行与采购成本相关VA/VEVA/VE的检查项目的检查项目49（1）如何在询价中使采购人员从外行变内行。）如何在询价中使采购人员从外行变内行。l采购人员不可避免遇到从未采购过的项目采购人员不可避免遇到从未采购过的项目l采购
49、人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、人力限制）人力限制）l采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知识识l科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内行内行五、询价、比价与供应商成本构成分析五、询价、比价与供应商成本构成分析1、询价技巧、询价技巧50l销售产品永远成为供应商向客户提供产品信销售产品永远成为供应商向客户提供产品信息的动力息的动力l采购人员要把握市场信息必须学会设法利用采购人员要把握市场信息必须学会设法利用供应商资源供应商资源l发挥供应商集成社会信息和物资资源的作
50、用发挥供应商集成社会信息和物资资源的作用（2）如何发挥）如何发挥“客户客户”的特殊身份，的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。通过询价收集采购所需信息。511.基准明确一致基准明确一致2.回收期限一致回收期限一致3.广广泛泛发发掘掘询询价价对对象象4.品品质状况质状况充分掌握充分掌握5.供方市供方市场资场资料收集料收集6.广广征替代品征替代品7.公平公平规规格格8.验验收收标标准准9.采购频采购频率及穩定性率及穩定性10.供供应责应责任任11.其他其他52价格变化影响因素价格变化影响因素对策与方法对策与方法成本构成分析成本构成分析量、本、利分析量、本、利分析批量折扣分析批量折扣分析定量比价分析
