1、如何做一名出色的主管如何做一名出色的主管组织好自己组织好自己角角色色认认知知时时间间管管理理自自我我认认知知组织好部属组织好部属目标管目标管理理绩效绩效管理管理人员人员管理管理团队团队管理管理计划计划 管理管理在职辅导在职辅导解决问题解决问题授权授权年终绩效评估年终绩效评估激励激励沟通沟通员工员工 职业职业生涯生涯规划规划建立有建立有效的工效的工作网络作网络主管扮演的三大角色主管扮演的三大角色 (一一)信息沟通角色信息沟通角色及时将上级指令传达到下级及时将上级指令传达到下级,变为部变为部属的行动属的行动.迅速将市场信息及部属情况反馈到上迅速将市场信息及部属情况反馈到上级级,以以 供上级决策用供
2、上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作况以便更好协作,并与市场发生联络并与市场发生联络.主管扮演的三大角色主管扮演的三大角色 (二二)人际关系角色人际关系角色在上级面前是被领导者在上级面前是被领导者,完成上级指完成上级指令令,在下级面前是领导者在下级面前是领导者,下达指令并下达指令并对结果负责对结果负责.在同级面前在同级面前,协作者的角色协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表在用户面前是公司形象的代表,代表代表公司履行各项指责公司履行各项指责.主管扮演的三大角色主管扮演的三大角色 (三三)决策者角色决策者角色将上级下达任务转化为部门目标将上
3、级下达任务转化为部门目标,并并有效解决目标实施中的问题有效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题要善于发现将来的问题,并将问题转并将问题转化为机会化为机会,作为制定规划的依据作为制定规划的依据.主管的三大能力主管的三大能力1 1、专业能力、专业能力:解决问题解决问题,实现最终实现最终 结果的保障结果的保障2 2、决策能力、决策能力:企业持续发展的保障企业持续发展的保障3 3、沟通能力、沟通能力:创造顾客价值的保障创造顾客价值的保障绩绩 效效 管管 理理 流流 程程 图图公司文化公司文化理念理念战略战略规划规划年度年度目标目标
4、部门部门目标目标个人个人目标目标个人理个人理解承诺解承诺完成完成任务任务发展发展系统系统明年目标明年目标工作目标工作目标个人发展个人发展目标目标奖励奖励系统系统年度评估年度评估评估面谈评估面谈薪薪 酬酬职务职务评估评估职务分职务分析说明析说明书书政政 程程 规规策策 序序 章章计划计划 计划计划目标目标：什么什么 何时何时 何地何地计划计划：如何如何 何人何人输出（职责）输出（职责）输入输入转换转换关联关联法约尔：管理的法约尔：管理的5 5项基本职能项基本职能1 1、计划、计划确立目标制定计划和程序确立目标制定计划和程序2 2、组织、组织建立一个有效的组织去完成企业目标建立一个有效的组织去完成
5、企业目标3 3、指导、指导通过对部属的激励在职辅导去达标通过对部属的激励在职辅导去达标4 4、协调、协调加强团队内和团队间的协作去达标加强团队内和团队间的协作去达标5 5、控制、控制通过设定各项标准，在目标和结果之通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。间进行必要的调整和控制。主管工作现状调查主管工作现状调查喜欢抓业务工作喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划救火现象普遍救火现象普遍未经过系统的管
6、理技能培训未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作工工 作作 风风 格格 测测 定定总分平均分数面世对象人数情境EASGEASG正常98597794483818.918.818.216.1管理人员52有压力974810114481618.715.622.115.7正常52551455549418.27.719.117县经委主任29有压力5721261848619.714.221.316.8
7、正常5144884824601918.117.917企业厂长、经理27有压力49440262142718.314.92315.8正常55259154047718.419.71815.8各方面的干部30有压力52844171747417.614.723.916.4正常257625702521226918.718.618.316.4总计138有压力256820653100220318.61522.416管理者的角色转换管理者的角色转换1.1.专才专才 通才通才2.2.依靠努力依靠努力 依靠团队建立工作网络，依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目利用他人的手去实现组织目标。标。3.3.善做具
8、体业务工作善做具体业务工作 做管理、领导工做管理、领导工 作作,反之花较少的时间做具反之花较少的时间做具体业务工作。体业务工作。4.4.对技术性强的职业对技术性强的职业 对管理职业有认同感。对管理职业有认同感。主管的工作风格主管的工作风格工作风格的测定工作风格的测定:认知自己的行为倾向认知自己的行为倾向,行为特征行为特征,以及改变工以及改变工 作中的不良行为作中的不良行为,创造和谐的工作环境创造和谐的工作环境,提高工作绩效提高工作绩效.卢因的行为模式卢因的行为模式:B=f(PE)P个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E环境变量环境变量人的行为是
9、个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内 不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行 为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行 为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是 不同的。不同的。主管的四种工作风格主管的四种工作风格工 作风 格想 象 设 计 者E人 际 关 系 者A办 事 系 统 者S激 励 行 动 者G优 点新 颖 的、富有 想 象 力的，有 创 造性 的
10、，善 于探 索，规 划，能 纵 观 全局。群 体 协 作者，善 于 表达，温 和、忠 诚、信 任并 支 持 他 人认 真，有 条理，善 于 分析，定 量 能力 强进 取 心 强，行 动 迅 速，办 事 果 断、务 实缺 点不 现 实、理论 化易 动 感 情，易 被 他 人 影响严 肃、保 守，谨 小 慎 微目 光 短，粗心，缺 乏 分析工 作出 发点观 念 革 新人 际 关 系事 实 组 织结 果 行 动工作风格与自我管理工作风格与自我管理1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人1 的工作风格，力求最大的工作绩效。的工作风格，力求最
11、大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人 放到合适岗位。放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构同质结构 上层管理上层管理 异质结构异质结构组组 织织 好好 部部 属属工作工作 关键关键 具体具体 工作工作 行动行动 目标目标 年终年终奖励系统奖励系统职责职责结果结果标准
12、标准目标目标计划计划控制控制评估评估发展系统发展系统 职务职务 主要主要 目标目标 SMART 目标目标 HRM 分析分析 目标目标 标准标准 要求要求 任务书任务书 考评系统考评系统 职务职务 时间管理时间管理 绩效管理绩效管理 考评目标考评目标说明说明 分主次分主次 绩效伙伴绩效伙伴 考评项目考评项目 抓缓急抓缓急 在职辅导在职辅导 考评技术考评技术 考评程序考评程序 援权援权 人的管理人的管理 团队管理团队管理目标任务书完成步骤步 骤标准问 题分析原 因措施甘 特 图(何时表)责 任人涉 及部门检 查人考 核结果1234目标名称：在目标名称：在.时间（在时间（在.条件下），达到条件下），
13、达到.结果。结果。目标标准目标标准教练教练(Coaching)Coaching)CoachingCoaching指管理者利用工作作为学习的机会；指管理者利用工作作为学习的机会；透过直接的讨论与引导；透过直接的讨论与引导；以计划的方式培养下属管理能力的过程。以计划的方式培养下属管理能力的过程。要点要点:(1)(1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。(2)(2)预先计划。预先计划。(3)(3)支队管理能力的培养支队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现工作的表现.这里管理能力包括相关的知识
14、、技能和工作态度。这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。（4 4）直接运用在工作上的。）直接运用在工作上的。（5 5）目的在于协助学习。）目的在于协助学习。部属绩效的冰山全貌部属绩效的冰山全貌部属绩效部属绩效态态 度度知知 识识技技 能能当前在职辅导面临的问题是当前在职辅导面临的问题是:1 1、不知要履行辅导职能、不知要履行辅导职能2 2、直接取代部属，帮助解决问题、直接取代部属，帮助解决问题3 3、缺乏辅导技能、缺乏辅导技能主管应扮演的主管应扮演的4 4种辅导角色种辅导角色1、培训、培训 2、解决问题、解决问题3、导师、导师 4、职业辅导、职业辅导主管的情景领导法主管的情景领导法 高高
15、 辅导型辅导型 指导指导型型 沟通程度沟通程度 授权型授权型 命令命令型型 低低 管理程度管理程度 高高部属成熟程度部属成熟程度辅辅 导导 策策 略略（1）建立伙伴关系：培养信任和理解）建立伙伴关系：培养信任和理解（2）激发承诺：建立意识和联盟）激发承诺：建立意识和联盟（3）提供技能：强化学习）提供技能：强化学习（4）发扬坚持不懈：把握机会）发扬坚持不懈：把握机会（5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化绩绩 效效 伙伙 伴伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对
16、话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。设定期望目标设定期望目标提供可行的提供可行的 观察行为观察行为辅导和反馈辅导和反馈 和结果和结果 计计 划划 性性 的的 工工 作作 教教 导导 （1）确认学习的需求）确认学习的需求（2）拟定教导计划）拟定教导计划（3）执行教导计划）执行教导计划（4）运用教导技巧）运用教导技巧（5）评估学习成效）评估学习成效以下八项活动可用于完成学习循环以下八项活动可用于完成学习循环（1）正式工作教导；）正式工作教导；（2）参加学习课程；）参加学习课程；（3）自学、阅读；）自学、阅读；（4）向
17、他人学习；）向他人学习；（5）自我评估；）自我评估；（6）计划下的实践；）计划下的实践；（7）收集信息、回顾过去的经验；）收集信息、回顾过去的经验；（8）督导下的练习、反馈。）督导下的练习、反馈。辅导部属的步骤一辅导部属的步骤一一一、确认部属学习需求、确认部属学习需求1、职务说明书、职务说明书2、年终评估结果及日常工作表现、年终评估结果及日常工作表现3、部属担任新职务或新任务的需要、部属担任新职务或新任务的需要辅辅 导导 部部 属属 的的 步步 骤骤 二二二、制定辅导计划二、制定辅导计划 该计划包括：该计划包括：1、确立辅导目标和衡量标准、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导、明确
18、用何种方式展开辅导3、确定辅导日期、确定辅导日期4、明确所需的资源、明确所需的资源5、检查的日期和责任人、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导计划、书写成正式的辅导计划辅导部属的步骤三辅导部属的步骤三三、执行辅导计划三、执行辅导计划 上下级的绩效伙伴关系上下级的绩效伙伴关系 8种辅导方式种辅导方式1、正式工作辅导、正式工作辅导 5、总结过去经验、总结过去经验2、参加学习课程、参加学习课程 6、计划下的实践、计划下的实践3、自学、阅读、自学、阅读 7、督导下的联系与反馈、督导下的联系与反馈4、由他人学习取经、由他人学习取经 8、自我评价、自我评价辅导部属的步骤三辅导部属的步骤三 常用的辅导技巧
19、常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧制定辅导计划的技巧正面指导的技巧正面指导的技巧反馈的技巧反馈的技巧授权的技巧授权的技巧解决问题的技能解决问题的技能发问、倾听技巧发问、倾听技巧负面行为指导技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧提高部属责任心技巧辅导部属的步骤四辅导部属的步骤四四、评估辅导结果四、评估辅导结果 重点评估重点评估学习目标是否已完成学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属水平是否已提高部属是否还需进一步培训部属是否还需进一步培训部属反应如何部属反应如何部属下一步的发展需求是什么部属下一步的发展需求是什么职务分析的内容职务分析的内容 工作输入工作输入 工作转换特征工作转换特征 工作输出工
20、作输出任职资格任职资格 程序、技术、办法？程序、技术、办法？设备、环境、设备、环境、人机职能分配？人机职能分配？其它其它 活动、行为、联系？活动、行为、联系？工作关联特性工作关联特性 责任、权利；工作关系；时限；责任、权利；工作关系；时限；法律、规章制度法律、规章制度职务说明书案例（一）职务说明书案例（一）职务：发货员职务：发货员部门：货品收发部门部门：货品收发部门地点：仓库地点：仓库C大楼大楼职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门地来的发货委托单职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门地来的发货委托单 据，将货品发放客户。和其他发货员、打包工一起，据，将货品发放客户。和其他发货员、打包工一起，
21、徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以 备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应 的单据报表，保存有关记录文件。的单据报表，保存有关记录文件。教育程度：高中毕业教育程度：高中毕业工作经历：可有可无工作经历：可有可无职务说明书案例（二）职务说明书案例（二）岗位责任岗位责任：一一、用、用70%的时间干以下的活：的时间干以下的活：（1）从货架上搬卸货品，打包装箱；（）从货架上搬卸货品，打包装箱；（2）根据运输单位在货运单上标明的要求，）根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；（磅秤纸箱并贴
22、上标签；（3）协助送货人装车。）协助送货人装车。二、用二、用15%的工作时间干以下的活：的工作时间干以下的活：（1）填写有关运获得各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；（）填写有关运获得各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；（2）凭借）凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；（键控穿孔机或理货单，保存发货记录；（3）打印五花八门的表格和标签；（）打印五花八门的表格和标签；（4）把有关文件整理归档。把有关文件整理归档。职务说明书案例（三）职务说明书案例（三）岗位责任岗位责任：三、剩余的时间干以下的活：三、剩余的时间干以下的活：（1）开公司的卡车送货区邮局，偶尔也搞当地的直接投资；）开公司的
23、卡车送货区邮局，偶尔也搞当地的直接投资；（2）协助别人盘点存货；（）协助别人盘点存货；（3）为其他的发货员或收货员核查货品；（）为其他的发货员或收货员核查货品；（4）保持）保持工作场所清洁，一切井井有条。工作场所清洁，一切井井有条。管理状态：管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。职务说明书案例（四）职务说明书案例（四）工作关系；与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。工作关系；与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。工作设备
24、：操纵提货升降机，电动运输带、打包机、电脑终端工作设备：操纵提货升降机，电动运输带、打包机、电脑终端 及打字机。及打字机。工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。提货方便。开门发货时要自己动手启门。授授 权权 的的 意意 义义 提高部属的主观能动性提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会部属可得到发展机会对部属的激励和信任对部属的激励和信任可提高部属的责任心可提高部属的责任心 可达到优势互补可达到优势互补 可使气氛和谐可使气氛和谐授权中存在的问题（一）
25、授权中存在的问题（一）简单放权简单放权1、一放就乱，严重失控、一放就乱，严重失控2、自作主张、自作主张3、多考虑本部门利益、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性、对公司战略执行无积极性6、无行为规范、无行为规范授权中存在的问题（二）授权中存在的问题（二）直接控制直接控制1、一统即死，效率不高、一统即死，效率不高2、中高层管理人员无积极性，被动执行、中高层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下游对策、上有政策，下游对策4、领导忙得团团转、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场、难以准确把握市场可可
26、以以 授授 权权 的的 工工 作作日常工作及需要专业技术型工作日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据收集事实与数据可以代表其身份出席的工作可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定某些特定领域中的决定监管项目监管项目准备报告准备报告不不 可可 授授 权权 的的 工工 作作下达目标下达目标人事问题（如激励、保持士气）人事问题（如激励、保持士气）解决部门间的冲突解决部门间的冲突发展及培养部下发展及培养部下任务的最终职责任务的最终职责维护纪律和制度维护纪律和制度授权的流程授权的流程 授权准备授权准备 下达目标下达目标 选择工作授权对象选择工作授权对象 下达授权下达授权 部属工作部属工作 督导检
27、查督导检查 结果评估结果评估 NO任任 务务 指指 标标说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。说明你所期望的成果。说明你所期望的成果。允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。确定部属已了解任务要求。确定部属已了解任务要求。进进 度度 监监 督督在部属进行任务中，不做任何干涉。在部属进行任务中，不做任何干涉。如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但英能容忍一些轻微的错误。保持警
28、觉，留意可能出错的迹象，但英能容忍一些轻微的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。鼓励非正式的讨论。与工作细节保持距离。与工作细节保持距离。成成 果果 评评 估估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责
29、备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须成败权责。权给何人去做，你都必须成败权责。授授 权权 练练 习（一）习（一）哪些工作可以授权哪些工作可以授权1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？不是，则可授权不是，则可授权 是，酌情考虑可授权部分，直至全部。是，酌情考虑可授权部分，直至全部。2、这项工作可以交给别人完成吗？、这项工作可以交给别人完成吗？如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力 得到延伸了。得到延伸了。如果部属做的
30、不那么好，我也可边授权边加强辅导，这如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这 样就给部属一个机会。样就给部属一个机会。授授 权权 练练 习（二）习（二）3、这项工作可以帮助部属发展吗？、这项工作可以帮助部属发展吗？如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得 到发展，在这项工作中得到锻炼提高。到发展，在这项工作中得到锻炼提高。4、这项工作是否是反复出现的工作？、这项工作是否是反复出现的工作？如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训 部属去干。部属去干。5、这项工作是否是你最感兴趣的工
31、作？、这项工作是否是你最感兴趣的工作？如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力 集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。授授 权权 练练 习（三）习（三）这项工作到底授权给谁这项工作到底授权给谁1、该部属能否胜任？、该部属能否胜任？若能胜任，则可授权若能胜任，则可授权 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？、该部属任务
32、饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？若有精力，则可授权给他。若有精力，则可授权给他。3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？、该部属对此是否有工作热情，是否自信？若热情不够，则考虑能否激励其工作能力若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 若自信不够，则要给予更多的信任和支持若自信不够，则要给予更多的信任和支持有效解决问题（一）主管经理面对三大类问题：1、发生型问题 2、改进型问题 3、设定型问题 传统解决问题的方法 1、问题对策（点）凭以往的经验、知识加以解决 2、问题原因对策（线）针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步 骤与方案，加以解决 3、问题建立模式依靠团队力对策 问题的类型 原因导
33、向 目标导向 昨天 今天 明天 发生型问题 设定型问题 改进型问题 有效解决问题（二）全面解决问题方式 现状分析（问题定义问题发掘问题确认）对照目标，确定问题 原因分析 对策拟定 选择最佳方案 实施方案 跟踪评价 再防发生直 方 图10203040501.172.503.835.176.507.839.1710.50 11.8313.16频数频数不合格率不合格率XTu成型胚胎不合格率成型胚胎不合格率直方图直方图（未安装（未安装PC机前）机前）N=150X=3.71%S=1.96%CP=1.06要因分析274N10022411其他其他9521325稀帘子稀帘子8418838脱层脱层6715062
34、缺胶缺胶398888气泡气泡累积百分比（累积百分比（%）累积废除数（条）累积废除数（条）废除数（条）废除数（条）项目项目外外 胎胎 废废 付付 品品 排排 列列 图图因 果 图环境环境工艺工艺人人震动大震动大半制品存放条半制品存放条件差件差控制水平差控制水平差工艺动作不能工艺动作不能保证保证技术素质差技术素质差违反工艺操作违反工艺操作责任性差责任性差成型质量成型质量 手动频率手动频率 检修量检修量大大角度开关使用可选性差角度开关使用可选性差 气压高低气压高低 故障率高故障率高 机械松机械松动动 窗布胶性能差窗布胶性能差窗布品种较杂窗布品种较杂设备设备原材料原材料关 联 图人人工艺工艺成型质量成
35、型质量设备设备故障率高故障率高可靠性差可靠性差手动频率手动频率违反工艺操作违反工艺操作责任性差责任性差气压高低气压高低技术素质差技术素质差90年年8月月-10月月1）修改、完善程序、使其更加符合）修改、完善程序、使其更加符合工艺要求工艺要求2）安装计算器）安装计算器3）采用静止刹车，减少成型鼓损坏）采用静止刹车，减少成型鼓损坏4）下压锟采用主动式结构）下压锟采用主动式结构调试成型各调试成型各套动作套动作90年年4月月-6月月1）编制更加合理的控制程序）编制更加合理的控制程序 a.根据工艺编制合理的工艺段并解根据工艺编制合理的工艺段并解决前后工艺联接决前后工艺联接 b.解决自动和手动转换解决自动
36、和手动转换安装新型安装新型F-40PC和和控制器控制器90年年10月月-12月月用一个编程器进行编程后自锁用一个编程器进行编程后自锁保证程序的保证程序的正确性和安正确性和安全性全性负责人、检查负责人、检查人人执行日期执行日期对策措施对策措施目标目标要因项要因项目目序序号号90年年5月月-8月月1）用时间脉冲输入信号取代开关量）用时间脉冲输入信号取代开关量输入信号输入信号2）严格控制机械间隙）严格控制机械间隙减少故障减少故障故障率故障率高高390年年6月月-8月月1）采用高低压分段控制）采用高低压分段控制2）用）用PC机来控制机来控制达到最佳工达到最佳工艺艺气压过气压过高过低高过低290年年10
37、月月1）提高操作人员的素质）提高操作人员的素质2）加强调试人员独立进行编制程序）加强调试人员独立进行编制程序和日常维修的能力和日常维修的能力提高操作工提高操作工调试人员水调试人员水平平人员素人员素质质1直 方 图481216201.152.323.50 4.675.847.028.199.37频数频数不合格率不合格率XTu成型胚胎不合格率成型胚胎不合格率直方图直方图（安装（安装PC机后机后）N=60X=3.10%S=1.72%CP=1.33绩效管理案例A公司的绩效评估1960年：从外公司引进评估和评审方案1964年：咨询评估方案1970年：行为设计、审议及评估方案目标管理绩绩 效效 评评 估估
38、 绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式：首先他采用科力潜能为中心的科学管理模式：首先他采用科学的方法队员公所规定的职责履行程度、工作学的方法队员公所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。的人力
39、资源开发和管理的一项系统工程。年终绩效评估二大系统发展发展系统系统奖酬奖酬系统系统年终评估的新理念 不单是为了检查过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估行为不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程绩效评估系统本人准备工作总结本人准备工作总结上级准备考核表上级准备考核表本人总结汇报本人总结汇报上级对照考评打分上级对照考评打分共同讨论行动方案共同讨论行动方案制定工作发展目标制定工作发展目标制定个人发展目标制定个人发展目标两级领导评语签字两级领导评语签字给出考评结果给出考评结果本人签字本人签字上下参与上下参与评估行为评估行为不间断考评不间断考评多种形
40、式多种形式及时反馈及时反馈及时指导及时指导因素评分因素评分描述评语描述评语项目分解评分项目分解评分360评分评分排队法排队法绩效绩效技能技能态度态度潜力潜力评估过去评估过去发展将来发展将来公平奖酬公平奖酬开发潜力开发潜力考评考评程序程序考评考评方法方法考评考评技术技术考评考评项目项目考评考评目的目的年终评估的项目1.绩效2.态度3.技能绩效评估的意义 保证招聘到合适的员工 将合适的员工放到合适的岗位 正确制定人力资源规划 正确制定员工发展计划 及时发现企业及员工中的问题 实施奖酬的依据 合理进行人员调整 评估满足员工需要 评估促使员工目标与企业目标一致绩效评估中4种员工类型安分型安分型工作表现
41、工作表现堕落型堕落型冲锋型冲锋型贡献型贡献型工作贡献工作贡献高高高高员工消极情绪分析消极情绪的表现：出现大量违法与不满情绪出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象缺勤率增长、懒散员工对工作缺乏兴趣、效率低请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象人员流动增多，常发生争吵缺勤是衡量员工积极性的一项标准激 励 理 论人的行为的基本活动过程：内 刺激需要动机行为目标外需 要 理 论 马斯洛需求层次理论：生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要 赫茨泊格双因素理论：人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健 1.激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展 2.保健因素：公司政策监督、工作条件
42、、报酬、人际关系、工作安全感期 望 理 论 个人的期望可以激发出个人向上的力量 激发力量=效价*期望值-左右员工潜力的发挥X、Y 理 论美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：X理论 1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。3.一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。Y理论 1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。2.人们能够自我指挥和自我控制。3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力管理者影响的二种结果1.积极的结果 赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、
43、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励2.消极的结果 缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平激励的金字塔模型价值观价值观责任型激励责任型激励畏惧型激励畏惧型激励练习三、激励机制模型价值型价值型责任型责任型畏惧型激励畏惧型激励 员工职业发展计划、工作丰富员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不致，自我管理，解决问
44、题过程中不断自我激励，不断超越自我。断自我激励，不断超越自我。参与、授权、给予信任，讲参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。性。严格考核、严格规章制度，严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改标控制、黄牌警告、限期整改西安杨森激励机制 管理最基本的是人，如果您能激励，发挥人的潜能，就是一个成功的
45、重点。个人激励、团体激励、组织激励一体化的激励模式个人激励：鼓励员工具备鹰的勇敢和力量。团体激励：注意培养团体意识和合作精神。团队内成员相互沟通、协作、战斗力强。培养团队意识：强化培训，树立员工团队意识；通 过开展团队活动，增强凝聚力。组织激励：以组织的进取和成就影响、鼓舞员工，注重培养员工的公司整 体观念。运用企业精神、公司的远大目标，激励员工，宣传公司 信条、使命、目标、注重培训样杨森人的意志。主管必须建立沟通管道1、你的部属；2、你的上司；3、其他部门；4、外部机构。Jahair 窗口 我 知 我不知你 知你不知思考题：1.最理想的Jahair窗口形式是怎样的？2.打开“公开区”窗口的措
46、施有哪些？求知区求知区隐藏区隐藏区盲区盲区公开区公开区沟通练习一：怎样与上级沟通 上级需要（部属）部属沟通行为 支持-尽责 尤其在上级弱项处予以支持 执行指令-成多、聆听、询问、响应 了解部属情况-定期工作汇报，自我严格管理 为领导分忧-理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息-及时给予反馈、工作汇报、沟通信 息沟通练习二：怎样与下属沟通 部属需要（上级）上级沟通行为关心-主动询问、问候、了解需要与困难支持-帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物 质帮助指导-诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解-倾听、让部属倾述重视-授权、信任、尊重、认可得到指示-清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的
47、反馈-定期给部署工作上的反馈给予协调-沟通、调解、解决冲突沟通练习三：怎样与同级沟通 同级需要 沟通行为 尊重-多倾听对方意见，重视对方意见，不 背后议论 合作-主动提供信息，沟通本部属情况 帮助-给予支持 理解-宽容、豁达练习：沟通的三种自我心理状态 运用PAC问题理论，完成、转换角色对垒 角色扮演 售票小姐 乘客甲 乘客乙甲：小姐，我初到此地，人生地不熟，您能给我介绍怎样去3S公司的路吗？小姐：您可先在此乘5路车，在终点站下车，再换7路车过3站下车。再往前走到第二个十字路口右拐，再走100米即可。甲：如果乘出租车怎么才能最节约时间？小姐：乘出租车可走一号过江隧道乙：你们俩怎么谈不完了！是否
48、在谈情说爱！如果是，则请你们回家去谈！不要在此耽误我们时间！小姐：实在对不起，前面这位先生因为人生地不熟，想我询问怎么走法，实在抱歉，如果耽误了您的时间，我与前面这位先生商量一下，让您先买票怎么样？乙：那就算了，你们快一点个人沟通的五种风格别人方面的有效性别人方面的有效性对待别人或接受对待别人或接受自我保护自我保护自我克制自我克制自我实现自我实现实现实现自我暴露自我暴露自我自我高高低低高高六种人际关系利人利己 损人利己损己利人 损人不利己独善其身 好聚好散如何与上级沟通 你可以正当地要求上司：但是你也应该提供给上司：提供你对事情的看法 分析清楚问题的内容 提供更多的信息 各种行动方案以及你的
49、对复杂的问题提供建议 选择建议 指引适当的方针 你选择该项行动方案的 提供支援与保护 理由及思考经过 执行该项行动方案的预期 结果，以及应变计划 工作的进度报告 成功球队的特征著名橄榄球队教授文斯隆巴迪指出成功球队的特征：必须从基础教起，每个队员职责明确、球艺高超懂得怎样与别人配合，从整体出发打球，决不能出个人风头，违反纪律全队拧成一股绳，相互关心，相互热爱，恪尽职守成功团体的特征目标明确 责任清楚 畅所欲言 共同决策全体参与 团结协作 团队成功至上衡量团队有效性的标准创造价值高工作质量和效率高用户及员工满意度管理团队的技能（一）创造价值：主动了解外部用户、内部用户的需求，并尽力使之满意。作为
50、内部用户主动能够向你的服务者反馈你的需求和期望。建立畅通的内外工作网络。高工作质量和效率：团队成员之间有效沟通，分享经验。团队成员能有效合作，相互理解，不断提出新的标准，不断改进现有工作流程。主动寻找问题，并能有效解决问题。成员之间相互补充，优势互补管理团队的技能（二）高的满意度：团队目标及团队成员的角色，职责明确，相互间诚恳交流信息。上下、左右建立伙伴关系，相互信任、支持。成员之间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突。每位成员主动提供信息并虚心接受反馈。团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任，并参与团队的重大活动。建设成功团队的4个阶段（一）一、适应阶段 建立有效的组织架构 明确组织目标、方
