1、组织业务流程设计与优化组织业务流程设计与优化业务流程图实战教程业务流程图实战教程1.1.十九到二十世纪十九到二十世纪 ：企业内需要层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式，：企业内需要层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式，成为管理日益庞大的企业组织成为管理日益庞大的企业组织 2.2.进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端；进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端；3 3股不股不容忽视的容忽视的“3C”3C”力量，即顾客（力量，即顾客（CustomersCustomers）；竞争（；竞争（CompetitionCompet
2、ition）和改变（和改变（ChangeChange）驱使企业进入了一个崭新的领域。驱使企业进入了一个崭新的领域。3.3.过去过去2020年来：从目标管理、分散投资、年来：从目标管理、分散投资、Z Z理论、追求理论、追求“卓越卓越”、一分钟经理、走动管、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣理、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣4.4.众多企业应用了信息技术（众多企业应用了信息技术（ITIT），），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。对作业
3、过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。业务流程重组（业务流程重组（BPRBPR）应运而生应运而生流程重组的产生背景流程重组的产生背景业务流程重组的基本定义n1990年，著名管理学家美国麻省理工学院（MIT）麦克.哈默（Michael Hammer）教授在Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate 一文中首次提出了业务流程重组（BPR）的概念。n1993年，Michael Hammer和James Champy在Reengineering The Corporation一书中正式对BPR做了如下定义：Michael Hamme
4、rn“企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾顾客客(Customer)、竞争、竞争(Competition)、变化、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。”企业对业务流程重组的需求n在全球化市场中，在全球化市场中，顾客、变革和竞争等要素，使组织面临的形势十分严峻。顾客、变革和竞争等要素，使组织面临的形势十分严峻。n顾客(Customer)多样性：市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展。因此，怎样使顾客满意，就成为企业的奋斗目标和一切工作的
5、归宿n竞争(Competition)：多层面竞争从实践、质量与成本三方面比较，谁能提供独占性的产品和一流的服务，谁就能够赢得竞争。市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中的体现。n变革(Change)市场需求多变：科技进步日新月异，产品生命周期不断缩短，这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业加快变革步伐。方法：方法：流程是定向的流程是定向的 以以“客户客户”为主为主 有效利用信息，技术和有效利用信息，技术和人力资源人力资源在成本、质量、服务、速度等方面改善组织绩效基本目标基本目标:合理、有序地安排业务流程来更好的服务客户和创造增值服务合理、有序地安排业务流程来更好的服务客户和创造增值服务
6、产生效益：产生效益：适度适度的的规模规模 创建连续改善质量的平创建连续改善质量的平台台/基础基础 降低成本降低成本 消除工作中的部门壁垒消除工作中的部门壁垒 信息系统化信息系统化“重新开始重新开始”流程设计与优化的基本原则流程设计与优化的基本原则什么是业务流程n业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动流程就是“工作的流动（Work flow）”，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。n业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门n业务流程能够贯穿始终地反映经营情况业务流程相关概念业务流程相关概念业务流程重组业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流
7、程的增值内容最大化(附价值最大),非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进流程优化就是在目前流程基础上改进，去掉没有增加价值的活动，去掉不必要的传递，使流程更加通畅，从而达到短期的迅速改进 业务流程优化流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。业务流程传统组织方式传统组织方式 顾客需求部门壁垒背离需求以流程为中心的组织方式以流程为中心的组织方式 顾客需求原始流程：原始流程：福特公司的美国总部有福特公司的美国总部有500500多名财务人员，其
8、单据往来十分繁杂。多名财务人员，其单据往来十分繁杂。通常程序是：采购部与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会计部门；通常程序是：采购部与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会计部门；供应商交货时开发票；仓库管理员验收货物后出具验收单，会计部门核对合同、供应商交货时开发票；仓库管理员验收货物后出具验收单，会计部门核对合同、发票、验收单，二者一致办理付款，否则需派人调查原因。如图发票、验收单，二者一致办理付款，否则需派人调查原因。如图1 1所示。所示。流程重组成功案例-福特公司票据往来管理存在问题：存在问题：福特公司建立了计算机系统，使采购、仓库、会计部门都应用计算机处理各福特公司建立了计算机系
9、统，使采购、仓库、会计部门都应用计算机处理各自的业务，裁掉了自的业务，裁掉了2020的冗员，并以为这样很不错了。但是当他们知道日本马自的冗员，并以为这样很不错了。但是当他们知道日本马自达公司完成同样的职能只有达公司完成同样的职能只有5 5个人时，他们震惊了。因为即使考虑到福特公司的规个人时，他们震惊了。因为即使考虑到福特公司的规模比马自达大，他们最多也只应有模比马自达大，他们最多也只应有100100名左右会计人员，问题在哪里？这就需要从名左右会计人员，问题在哪里？这就需要从根本上再造整个工作过程和工作内容。根本上再造整个工作过程和工作内容。调查表明，很多传统的习惯是不必要的，例如在会计部门和采
10、购部门以及供调查表明，很多传统的习惯是不必要的，例如在会计部门和采购部门以及供应商之间有很多冗余的单据往来，要花不少人力去核对单据。据统计，尽管不一应商之间有很多冗余的单据往来，要花不少人力去核对单据。据统计，尽管不一致的情况只占少数，但会计部门却有致的情况只占少数，但会计部门却有8080的人花大量时间处理这类少数事件。又的人花大量时间处理这类少数事件。又因经手人多，出错的机会也多，一旦单据之间不相符，就要花更多人力去追查，因经手人多，出错的机会也多，一旦单据之间不相符，就要花更多人力去追查，最后会计部门凭多次核对的发票付款。最后会计部门凭多次核对的发票付款。流程重组成功案例-福特公司票据往来
11、管理（续）重组流程：重组流程：福特公司再造了这一过程，引入了公用数据库，采购订单进入数据库并送给福特公司再造了这一过程，引入了公用数据库，采购订单进入数据库并送给供应商，当仓库管理员收到货物时。从数据库中调出相应的订货合同，两者相符供应商，当仓库管理员收到货物时。从数据库中调出相应的订货合同，两者相符则验收入库、更新生产计划并自动开出支票，反之则拒绝收货。这样发票及其它则验收入库、更新生产计划并自动开出支票，反之则拒绝收货。这样发票及其它往来单据不再需要。使得会计部门减少了往来单据不再需要。使得会计部门减少了7575的冗员，同时过程的速度、成本和的冗员，同时过程的速度、成本和质量亦都有极大改善
12、。如图质量亦都有极大改善。如图2 2所示。所示。流程重组成功案例-福特公司票据往来管理（续）流程图的作用n流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可以从工作流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可以从工作中许多方面确定应当改善的地方，例如：中许多方面确定应当改善的地方，例如：n了解工作流程：了解工作流程：流程图可以帮助每个人了解在组织内部正在运转的流程和每个员工工作的具体内容。对特定活动以及这些活动和其它活动之间的关系的较好的理解使经理可以制订有效的决策并形成部门之间良好的工作关系。n资源的利用：资源的利用：流程图可以帮助经理有效地使用人力和物力。流程图使
13、那些较多参与流程的人来决定怎样有效的利用资源。例如：流程图包含的信息可以显示将某一雇员的才能用来检查工作是一种浪费，而应主动地用来生产。转换分配的任务的可以更好地利用他们的才能。n培训过程：培训过程：绘制流程图所形成的文档提供了管理阶层和雇员培训计划的基础，因为该文档描述了每一项工作所包含的任务以及执行每项任务的顺序。流程图文档描述了组织的功能并显示怎样实现这些功能，因此它对于一位新经理来说更为有用。n工作流：工作流：通过分析流程图文档，我们可决定改善工作流的方法。在一些情况下，我们或许会发现一些任务被毫无理由地重复执行，通过减少不必要的重复任务，我们可以改善工作流程。在另一些情况下，我们或许
14、会发现如果使用自动化设备，可高效率地执行一些任务，从而降低成本。本次本次流程设计的基本目的n明晰各部门的基本职能，明晰各岗位的主要工作职责、内容、标准、任职资格及工作流程。n规范现任工作人员的业务行为，使员工的工作有据可依，使新任工作人员尽快进入角色，尽可能减少管理的随机性。n与制度建设相结合，满足AACSB的要求 q 流程图基本元素介绍q 流程图步骤q 流程画法q 流程图具体实例 流程设计的方法与工具是是否否动作动作可选动作可选动作单个文件单个文件/表单表单多个文件多个文件/表单表单子流程子流程存档存档判断判断/决策决策逻辑关系线逻辑关系线数据数据人工输入人工输入人工操作人工操作卡片卡片资料
15、带资料带或者或者排序排序合并合并常用流程符号常用流程符号不常用流程符号不常用流程符号终止终止流程图符号说明画流程图的步骤画流程图的步骤包括：一、直接上级；二、岗位工作职责；三、岗位工作内容；四、包括：一、直接上级；二、岗位工作职责；三、岗位工作内容；四、岗位工作标准；五、岗位任职资格；六、岗位工作流程岗位工作标准；五、岗位任职资格；六、岗位工作流程第一步：填写流程说明所需信息的准备第二步：确定涉及的各个部门和岗位架构图第三步：描述这些部门和岗位之间的信息流和物质流，以及发生的顺序。活动活动流程图所包流程图所包括的主要责括的主要责任任流程图所流程图所包括的主包括的主要活动要活动每一活动每一活动的
16、主要输的主要输入入每一活动每一活动的主要输的主要输出出每一活动输每一活动输出的接收者出的接收者（内、外部（内、外部）画流程图需了解的信息责任责任 输入输入 输出输出 客户客户有明确定义的开端和结束有输入必有输出在整个企业组织中“流动”不局限于单一的功能和部门流程流程输入输入输出输出流程图绘制（续）流程图绘制（续）流程图绘制（续）起始点、终止点应该清楚和一致 输入和输出应当尽可能量化 为每一个任务框标明负责的人员和部门 为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动流程图具体实例n两种流程图描述法1 以部
17、门或岗位为单位的流程图2 以活动为单位的流程图n不管采用什么流程图，准确地描述出组织的业务流程才是最终目的。以部门或岗位为单位的流程图n这种流程图以部门或岗位为单位，单位之间的连线表示动作或它们之间的关联，通过连线上的序号表示活动的先后，这几个要素构成了流程。这种绘制方法的优点是能够较为明确的表示出各单位的输出和输入以及它们之间的其他联系。n如下图所示：某厂设备招标与采购岗位的某厂设备招标与采购岗位的“设备招标、采购设备招标、采购”工作流程图工作流程图 业业务务员员评评标标小小组组主主管管厂厂长长供供货货方方设设备备使使用用单单位位法法律律顾顾问问（7 7）批批复复（1 11 1）审审批批（1
18、 14 4）安安装装调调试试（5 5）报报价价、来来人人谈谈判判（4 4）发发标标书书或或意意向向书书（9 9）交交合合同同（1 10 0）通通过过，审审核核盖盖章章本本部部门门负负责责人人（1 1）转转达达采采购购任任务务书书（6 6）会会审审标标书书（1 15 5）资资料料归归档档（2 2）交交标标书书、意意向向书书初初稿稿（3 3）返返回回标标书书或或意意向向书书（8 8）签签定定合合同同计计划划员员（1 12 2）批批复复（1 13 3）送送货货，协协助助安安装装以活动为单位的流程图n这种流程图与上一种不同，它以活动为单位，然后用箭头相连，并在顶部表示执行活动的部门，它在ISO9000
19、系列中有所规定。它的优点是突出了价值活动的逻辑关系，并能够较好的表示出各部门的责任。n如下图所示：某公司投资发展部的某公司投资发展部的“投资决策投资决策”流流程程各部门/下属公司投资发展部外部专家委员会1、外部投资项目、投资机会的相关研究初步方案部门/下属公司配合5、审评（是否投资）8、报董事会审批，通过后向财务部下达资金需求计划主管副总投资决策委员会2、初审3、审批初审5、审批4、项目的可行性论证项目建议书可行性研究报告是否邀请外部专家委员会5、审批（是否投资）6、项目的进一步论证，编写商业计划书商业计划书7、形成投资决议1、根据公司的投资战略，收集项目来源，提出项目投资建议初步方案部门/下属公司配合否是本次本次流程设计及优化的任务n意义1、使繁琐的行政工作有法可依、有章可循；2、理顺行政工作的程序和步骤，改进现行做法中低效率的活动；3、比较有效的防止日常工作中的推诿现象，使工作中的沟通与协作变得更加有效；4、进行资源的优化和重新配置，在节省成本的同时提高工作效率。n岗位说明书及流程图以以部门或岗位为单位部门或岗位为单位的流程图的流程图问 题？感谢观看Miaoyi整理
