1、组织业务流程设计与优化组织业务流程设计与优化业务流程图画法实战与基础业务流程图画法实战与基础1.1.十九到二十世纪十九到二十世纪 ：企业内需要层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式，：企业内需要层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式，成为管理日益庞大的企业组织成为管理日益庞大的企业组织 2.2.进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端；进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端；3 3股不股不容忽视的容忽视的“3C3C”力量，即顾客（力量，即顾客（CustomersCustomers）；竞争（）；竞争（Competition
2、Competition）和改变（）和改变（ChangeChange）驱使企业进入了一个崭新的领域。驱使企业进入了一个崭新的领域。3.3.过去过去2020年来：从目标管理、分散投资、年来：从目标管理、分散投资、Z Z理论、追求理论、追求“卓越卓越”、一分钟经理、走动管、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣理、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣4.4.众多企业应用了信息技术（众多企业应用了信息技术（ITIT），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效
3、的空间。对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。业务流程重组（业务流程重组（BPRBPR）应运而生）应运而生流程重组的产生背景流程重组的产生背景方法：方法：流程是定向的流程是定向的 以以“客户客户”为主为主 有效利用信息，技术和有效利用信息，技术和人力资源人力资源在成本、质量、服务、速度等方面改善组织绩效基本目标基本目标:合理、有序地安排业务流程来更好的服务客户和创造增值服务合理、有序地安排业务流程来更好的服务客户和创造增值服务产生效益：产生效益：适度适度的的规模规模 创建连续改善质量的平创建连续改善质量的平台台/基础基础 降低成本降低成本 消除工作中的部门壁垒消除工作中
4、的部门壁垒 信息系统化信息系统化流程设计与优化的基本原则流程设计与优化的基本原则什么是业务流程n业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动流程就是“工作的流动（Work flow）”，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。n业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门n业务流程能够贯穿始终地反映经营情况业务流程相关概念业务流程相关概念业务流程重组业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化(附价值最大),非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进流程优化就是在目前流程基础上改进，去掉没有
5、增加价值的活动，去掉不必要的传递，使流程更加通畅，从而达到短期的迅速改进 业务流程优化流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。业务流程传统组织方式传统组织方式 顾客需求部门壁垒背离需求以流程为中心的组织方式以流程为中心的组织方式 顾客需求流程图的作用n流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可以从工作流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可以从工作中许多方面确定应当改善的地方，例如：中许多方面确定应当改善的地方，例如：n了解工作流程：了解工作流程：流
6、程图可以帮助每个人了解在组织内部正在运转的流程和每个员工工作的具体内容。对特定活动以及这些活动和其它活动之间的关系的较好的理解使经理可以制订有效的决策并形成部门之间良好的工作关系。n资源的利用：资源的利用：流程图可以帮助经理有效地使用人力和物力。流程图使那些较多参与流程的人来决定怎样有效的利用资源。例如：流程图包含的信息可以显示将某一雇员的才能用来检查工作是一种浪费，而应主动地用来生产。转换分配的任务的可以更好地利用他们的才能。n培训过程：培训过程：绘制流程图所形成的文档提供了管理阶层和雇员培训计划的基础，因为该文档描述了每一项工作所包含的任务以及执行每项任务的顺序。流程图文档描述了组织的功能
7、并显示怎样实现这些功能，因此它对于一位新经理来说更为有用。n工作流：工作流：通过分析流程图文档，我们可决定改善工作流的方法。在一些情况下，我们或许会发现一些任务被毫无理由地重复执行，通过减少不必要的重复任务，我们可以改善工作流程。在另一些情况下，我们或许会发现如果使用自动化设备，可高效率地执行一些任务，从而降低成本。本次本次流程设计的基本目的n明晰各部门的基本职能，明晰各岗位的主要工作职责、内容、标准、任职资格及工作流程。n规范现任工作人员的业务行为，使员工的工作有据可依，使新任工作人员尽快进入角色，尽可能减少管理的随机性。n与制度建设相结合，满足AACSB的要求 q 流程图基本元素介绍q 流
8、程图步骤q 流程画法q 流程图具体实例 流程设计的方法与工具跨职能流程图形状跨职能流程图形状流程图绘制须使用标准的符号流程图绘制须使用标准的符号一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图操作：长方形。当发生作业的变化时，一般在长方形中简要描述有关流程操作。流程嵌套：双同宽的长方形。表示流程操作中涉及到的子流程。流程图绘制须使用标准的符号流程图绘制须使用标准的符号-续续文本框：波形底的长方形。在某个流程操作中使用了重要的书面文件（如文档、关键表单）。数据：平行四边形。表示输入到流程里的数据信息。流程图绘制须使用标准的符号流程图绘制须使用标准的符号
9、-续续流程连接符：圆形。该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以A开始，然后写上后续流程所在的页码。例如，A/2是指在第2页上寻找A节点。然后在合适的地方画上对应的流程连接标识。在该标识上写下相同的字母以及被连接的页码。A继续“是”情况下的流程是否盘点表是否审核?A对盘点表进行修改流程图的主要特征流程图的主要特征起始点、终止点应该清楚和一致起始点、终止点应该清楚和一致输入和输出应当尽可能量化输入和输出应当尽可能量化为每一个任务框标明负责的人员和部门为每一个任务框标明负责的人员和部门为
10、每一个任务框标明人员的职务为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围负责的范围做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图详细程度应达到足以识别无效率的活动详细程度应达到足以识别无效率的活动绘制流程图的原则绘制流程图的原则处理程序须以单处理程序须以单一一入口与单入口与单一一出口出口流程图一页放不下时，可使用连接符号连接下一页流程图。同一页流程图中，若流程较流程图一页放不下时，可使用连接符号连接下一页流程图。同一页流程图中，若流程较为复杂，也可使用连接符号来连接为复杂，也可使用连接符号来连接使用箭头标明流程方向，使用标准统
11、一的流程图符号使用箭头标明流程方向，使用标准统一的流程图符号相同流程图符号应该大小一致相同流程图符号应该大小一致路径符号避免相互交叉路径符号避免相互交叉同一路径的指示符号箭头应该只有一个同一路径的指示符号箭头应该只有一个在使用判断点时，在使用判断点时，“是是”的流程应当沿主体方向画，的流程应当沿主体方向画，“否否”的流程必须往右画的流程必须往右画画流程图的步骤画流程图的步骤包括：一、直接上级；二、岗位工作职责；三、岗位工作内容；四、包括：一、直接上级；二、岗位工作职责；三、岗位工作内容；四、岗位工作标准；五、岗位任职资格；六、岗位工作流程岗位工作标准；五、岗位任职资格；六、岗位工作流程第一步：
12、填写流程说明所需信息的准备第二步：确定涉及的各个部门和岗位架构图第三步：描述这些部门和岗位之间的信息流和物质流，以及发生的顺序。活动活动流程图所包流程图所包括的主要责括的主要责任任流程图所流程图所包括的主包括的主要活动要活动每一活动每一活动的主要输的主要输入入每一活动每一活动的主要输的主要输出出每一活动输每一活动输出的接收者出的接收者（内、外部（内、外部）画流程图需了解的信息责任责任 输入输入 输出输出 客户客户有明确定义的开端和结束有输入必有输出在整个企业组织中“流动”不局限于单一的功能和部门流程流程输入输入输出输出流程图绘制（续）流程图绘制（续）流程图绘制（续）起始点、终止点应该清楚和一致
13、 输入和输出应当尽可能量化 为每一个任务框标明负责的人员和部门 为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动流程图具体实例n两种流程图描述法1 以部门或岗位为单位的流程图2 以活动为单位的流程图n不管采用什么流程图，准确地描述出组织的业务流程才是最终目的。以部门或岗位为单位的流程图n这种流程图以部门或岗位为单位，单位之间的连线表示动作或它们之间的关联，通过连线上的序号表示活动的先后，这几个要素构成了流程。这种绘制方法的优点是能够较为明确的表示出各单位的输出和输入以及它们之间的其他联系。n如下图所示：某
14、厂设备招标与采购岗位的某厂设备招标与采购岗位的“设备招标、采购设备招标、采购”工作流程图工作流程图 业业务务员员评评标标小小组组主主管管厂厂长长供供货货方方设设备备使使用用单单位位法法律律顾顾问问（7 7）批批复复（1 11 1）审审批批（1 14 4）安安装装调调试试（5 5）报报价价、来来人人谈谈判判（4 4）发发标标书书或或意意向向书书（9 9）交交合合同同（1 10 0）通通过过，审审核核盖盖章章本本部部门门负负责责人人（1 1）转转达达采采购购任任务务书书（6 6）会会审审标标书书（1 15 5）资资料料归归档档（2 2）交交标标书书、意意向向书书初初稿稿（3 3）返返回回标标书书或
15、或意意向向书书（8 8）签签定定合合同同计计划划员员（1 12 2）批批复复（1 13 3）送送货货，协协助助安安装装以活动为单位的流程图n这种流程图与上一种不同，它以活动为单位，然后用箭头相连，并在顶部表示执行活动的部门，它在ISO9000系列中有所规定。它的优点是突出了价值活动的逻辑关系，并能够较好的表示出各部门的责任。n如下图所示：某公司投资发展部的某公司投资发展部的“投资决策投资决策”流流程程各部门/下属公司投资发展部外部专家委员会1、外部投资项目、投资机会的相关研究初步方案部门/下属公司配合5、审评（是否投资）8、报董事会审批，通过后向财务部下达资金需求计划主管副总投资决策委员会2、
16、初审3、审批初审5、审批4、项目的可行性论证项目建议书可行性研究报告是否邀请外部专家委员会5、审批（是否投资）6、项目的进一步论证，编写商业计划书商业计划书7、形成投资决议1、根据公司的投资战略，收集项目来源，提出项目投资建议初步方案部门/下属公司配合否是本次本次流程设计及优化的任务n意义1、使繁琐的行政工作有法可依、有章可循；2、理顺行政工作的程序和步骤，改进现行做法中低效率的活动；3、比较有效的防止日常工作中的推诿现象，使工作中的沟通与协作变得更加有效；4、进行资源的优化和重新配置，在节省成本的同时提高工作效率。n岗位说明书及流程图以以部门或岗位为单位部门或岗位为单位的流程图的流程图问 题？感谢观看感谢观看
