1、如何当好一线主管如何当好一线主管讲师：狄振鹏讲师：狄振鹏注册企业管理顾问师导师、高级企业管理顾问、资深专业行销训练师、工商管理博士。上海社会科学院高级顾问、上海交大管理学院培训中心培训师、复旦大学网络学院泰得学习中心培训师、新加坡中华总商会管理学院授权讲师、中国人民大学MBA客座教授、江苏省生产力培训学院教授。历任国际金融集团高级营销经理、培训经理，麦肯锡管理咨询项目推广经理等职。狄先生授课常辅以企业国际案例的研讨和交流，并结合室内教学和户外体验式训练方式，让学员缺什么补什么，学什么练什么，做到学以致用、知行合一，受到大学普遍好评。课程目标认知一线主管的角色定位认知管理循环与管理职能掌握具体的
2、管理技巧与技能全面提升一线管理能力一、认识一线主管1、一线主管的定义 是指在企业管理中直接面对员工的那一层主管。例如分组长、班组长、柜组长等2、一线主管的业务特点 要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要的角色，其行动是根据不同情况的动态来决定的，他的管理问题非常现实，也非常复杂，不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地 3、做好一线主管需要注意的五个方面主管的角色定位管理循环和管理职能时间和效能管理员工激励技巧有效沟通技巧二、主管的八大误区1、急于行动、疏于计划主管和一般员工的最大区别：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划；
3、在计划之前，要充分地分析和思考2、目标模糊、计划不同3、只顾做事、不重绩效衡量工作成功与否的标准在于工作取得的绩效有多少4、行为过程、控制不力在管理工作中，对员工的行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力的控制5、缺乏训练、自然淘汰缺乏人力资源管理技巧是大多数主管的通病6、效能低下、急事急办没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工作的轻生缓急，造成了工作效能的低下7、不善协作、沟通障碍不善于与他人分工协作，尤其是部门之间的配合和协作；不能积极主动地展开交流和沟通，影响了整体的绩效8、归罪于外、推卸责任倾向于将责任推诿于他人，却很少检讨自己三、管理者的困境1、主管的重要性主宰、影响
4、企业发展最重要的群体是主管，而阻碍和拖垮企业最重要的群体同样是主管2、主管的两难境地决策层会批评主管太同情员工，不能充分地执行命令；属下的员工则会埋怨主管没有人情味，只顾抓工作绩效，而且体恤下属四、管理者的管理技能结构1、自我管理管理者的自我修炼和学习提升，包括主管自身的角色定位、心智修炼、职业化技能、职涯规划、创新思维、压力管理、时间和效能的管理2、工作管理及时、准确、保质保量地完成工作任务；工作管理是刚性的、严格的、一丝不苟以绩效为准的，也称为科学管理，体现的主管的“执行力”3、人员管理1）误区：只关心业务管理的工作，而认为人力资源的工作是人事部门2）主管的人员管理内容包含员工激励、员工培
5、育和团队建设等，人员管理其实是人力资源管理，柔性的、弹性的、因人而异、以人为本的，也称为领导艺术，体现的是主管的“领导力”第二讲 主管的角色定位一、主管的角色定位（一）管理的定义：运用各种资源去达成企业目标的一个过程。“运用”的含义则是获取、调度、利用和开发 获取，是指获取一定的资源 高度，是将人与资源结合，达到最佳配合 利用，将各种资源互补，达到最高效率 开发，开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能，完成企业的工作绩效（二）企业的目标和赢利模式1、赢利模式的改变旧的盈利模式：促进销售，扩大份额新的盈利模式：满意服务，忠诚客户2、经营导向和组织结构的变化 生产导向和金字塔结构最高领导中层主
6、管一线主管员工服务导向和倒金字塔结构最高领导中层主管一线主管客户3、管理者的变化管理工作的重点由过去的“计划、执行、控制”转向了“培育、激励、授权”传统管理科学管理刚性的严格的有客观规律针对事的结果可学习模仿现代管理领导艺术柔性的弹性的要因人而异针对人的心理要领悟意会（三）管理理论的发展1、科学管理理论2、人际关系理论：工人有需求且需要激励，高效的工作来自于好的人际关系3、系统理论：企业整体是一个系统，具有人、组织、技术和环境等因素4、权变理论惟一不变就是变：根据当前实际情况，顺势应变没有最好的，只有最合适的管理（四）主管的作用和存在价值1、主管的作用领导做对的事情主管把事情做对员工愉快的做事
7、2、主管的存在价值集合员工团队的力量去达成企业的绩效，主管的价值不在于专业能力素质，而在于团队绩效（五）主管的自身角色 学习者 模范者 建设者：为断完善工作的流程、规则，并对可能发生的事情提前预应，做好相关培训 培训者二、管理的层次和技能（一）管理的层次决策者计划组织者监督执行者高层领导一线主管中层主管何时做如何做为什么干什么（二）问题猴子的管理、含义：指员工在工作中动辄请示主管，主主管替他代为解决问题，而主管没有对所请示问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈、对“问题猴子”的管理“问题猴子”管理的注意事项、每个人都应该照看好自己的猴子、每个人都应该明白自己
8、应该照看哪些猴子、如何照看好、好的标准是什么、不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子，否则以后下属的猴了总是你的、不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子现象判别处置）风险、责任大，下属能力远远不够时，将这作为对下属进行教育训练的机会共同分析拟订计划，指导完成，下属做工作总结当风险、责任小下属能力足够时，将“问题猴子”还给下属，适当进行过程控制和监督，尽量不直接参与问题解决给给予下属适当认同和鼓励独立完成，必要时提供相关帮助（三）管理的技能、专业技能：专业岗位所需要的业务技术等能力，较务实，职务越低，对专业技能的要求越高、概括技能：指理性的思考、分析、判断、决策能力。相对
9、务虚，职务越高，对概括技能的要求也就越高、人际技能：人力资源管理的能力，不论职务高低都应当掌握三、主管的常见病症（一）年轻主管并发症、症状：急于求成、过于缓和、治疗建议正确面对必然的挫折和痛苦敢于管理、严格管理善于管理、掌握技巧（二）老主管综合症老主管：在同一个岗位上做了三年以上仍然没有创新，没有进取、成长的主管、症状经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位行为过程控制不利，事后检讨不予改进对下属的指导，纠正和严格要求不够，过于泛人情化2、“治疗”建议应不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新四、员工管理的
10、两难现象（一）主管与下属的关系对待员工时，到底应该严格管理还是亲情管理（二）积极的人性假设1、X、Y理论X理论他们讨厌工作必须强迫、威胁拖拉完成工作消极被动缺乏责任感Y理论他们视工作如游戏激发内心的工作快感主动完成工作通过激励，能认同企业勇挑重担，积极向上2、Z理论：同时存在积极和消极两种品格，简单地选择严格管理或是亲性管理都是行不通的（三）、对待员工的法则1、有情的领导：考虑到员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激励和培育员工2、无情的管理：严格按照企业界标准、要求3、绝情的制度：现代企业必须用制度管理团队（四）管理模式1、内容型：指领导亲力亲为做一切事情，企业在危机、变革、重大转变或初期
11、的时候，应采用内容型2、行为型：行为过程强化管理，加以控制和监督；严格要求的同时对员工工作技能进行训练3、结果型：给出奖励制度的情形下，不问具体过程，只注重工作实效和结果，以绩效导向为主。适用于企业发展到较成熟阶段时4、人文型：指较之于业绩，更为重视企业文化的创立，适用于企业发展十分成熟不需要过多管理就完成可以自动运转时第三讲管理的职能和管理循环一、管理的职能和循环概述1、管理职能：分析、计划、执行和控制2、管理循环：PDCAPLAN：目标计划与方法计划DO：教育训练与作业实施CHECK：过程检验与结果检验ACTION：改善到行动3、管理的五项职能：计划、组织、人事、指挥和控制二、计划1、计划
12、的三个层级高层决策者：做什么、为什么，制定战略规划和政策中层：程序，如何做一线主管和员工：制定战术计划，何时做2、计划目标的SMART原则明确具体的、可测量的、行动导向的、务实可行的、有时间期限的3、制定月、周计划三、执行：包括组织、人事和指挥（一）组织：合理分配工作任务任务分工职务职务内容：任务、权力、责任、利益（二）人事人力资源规划人力计划：现有人力、未来人力、解决方案人力资源管理：选才、育才、用才、留才（三）指挥：激励、领导、沟通1、激励：需要动机行为目标内容型过程型2、领导领导者的三个要求：自发地发挥个人能力、有奋斗目标、能够影响他人的行为管理方格理论：不关心生产又不关心员工：企业发展较成熟的时候应有一个董事长很关心生产不关心员工：生产推动型 管理者不关心生产很关心员工：往往会被替换一半关心生产一半关心员工：兼顾不周既十分关心员工又关心生产：卓著团队管理者领导风格：命令式给下属下达明确的工作指令教导式对下属严格要求、管理，提供教育训练和帮助支持式领导做决策之前和下属商讨授权式全权授予下属，一切由下属运作权变理论：
