1、为什么要学习项目管理项目管理无处不有项目管理无处不有 项目管理提供系统性的工具方法，帮助您更好地管理好自己项目管理提供系统性的工具方法，帮助您更好地管理好自己的生活和工作事务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的生活和工作事务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可。的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可。2010年营业所销管主管会议学习项目管理的理由项目管理时代到来项目管理的知识点1.管理概括2.范围管理3.时间管理4.成本管理5.质量管理6.人力管理7.沟通协调8.风险控制9.采购管理启动 计划 实施 监控 收尾项目管理阶段
2、项目管理阶段九大知识领域九大知识领域本次学习目标1.了解项目管理的要素2.掌握项目管理常用工具与方法3.分享项目管理经验第一部分 项目管理的要素什么是项目项目项目：所谓项目，简单的说，就是在所谓项目，简单的说，就是在既定的资源和要求的约束下，既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的为实现某种目的而相互联系的一次性的工作任务。一次性的工作任务。美国项目管理协会（PMI）对于项目作了如下的定义：项目是为创造项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任特定产品或服务的一项有时限的任务务（其中，“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同
3、于其他类似的产品和服务）。什么是项目项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。n 目标导向n 合作完成相关活动n 限定的期限n 一定程度上的唯一性哪些是项目开发一个新产品开发一个新产品实施一个新的信息系统实施一个新的信息系统举办一个生日宴会举办一个生日宴会组织一次旅游组织一次旅游完成一个指定项目完成一个指定项目举办一个活动举办一个活动项目与日常运作性工作区别项目项目临时性和唯一性达成目标并关闭操作操作连续性和重复性持续保持业务运作什么是项目管理 项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目
4、需求和技术的运用，以达到项目需求n项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分；项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分；n这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价；代价；n成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效；成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效；n项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、
5、收尾等过程完成；时间时间(Time,Schedule)(Time,Schedule)成本成本(Cost,Budget)(Cost,Budget)范围范围（Scope)Scope)风险风险 质量（质量（QualityQuality）在提交满足要求的产品、服务或成果同时，保障高质量、合适进度和成本在提交满足要求的产品、服务或成果同时，保障高质量、合适进度和成本项目的三重目标第二部分 如何做好项目管理伟业公司的公路大桥建设项目为何延迟？伟业公司的公路大桥建设项目为何延迟？伟业公司两年前承建了一个公路大桥项目，合同规定工期为3年，工期若有延迟，则每延迟一个月需要支付约为客户付款额2%的罚金。该项目的记
6、录表明，目前项目进度计划只完成了50%，而且存在很多问题。该公司的上级部门鉴于可能发生的损失，对该项目进行了深入调查，调查结果发现：该项目工程设计的变更次数太多；项目专业技术人员不足；工作不合格的比率非常高。3 3你认为该项目现在是否还你认为该项目现在是否还需要做出范围变更？如果需要，需要做出范围变更？如果需要，应该在哪些方面做出变更？应该在哪些方面做出变更？1 1作为项目经理，你认为导作为项目经理，你认为导致该项目延迟的原因是什么？致该项目延迟的原因是什么？2 2该项目在范围管理方面存该项目在范围管理方面存在哪些问题？症结何在？在哪些问题？症结何在？4 4你认为该项目的前景如何？你认为该项目
7、的前景如何？案例分析项目管理缺失带来什么结果公司公司团队团队客户客户人力、物力、财力及人力、物力、财力及其它无形的资源的持其它无形的资源的持续投入，费用严重超续投入，费用严重超支却没有有效回报；支却没有有效回报；进度严重超期，未投进度严重超期，未投产就可能已经失效，产就可能已经失效，所有投入都打了水漂所有投入都打了水漂。合作双方开始是朋。合作双方开始是朋友，中间是对手，最友，中间是对手，最后成末路。后成末路。项目失败，客户投诉项目失败，客户投诉，各级负责人疲于奔，各级负责人疲于奔命救火，不得以动用命救火，不得以动用其它的紧缺资源，严其它的紧缺资源，严重地可能中断公司的重地可能中断公司的既定战略
8、和计划，管既定战略和计划，管理费用激增；理费用激增；失败项失败项目很容易为竞争对手目很容易为竞争对手所利用，严重影响公所利用，严重影响公司形象和品牌，挫折司形象和品牌，挫折的气氛，士气低落。的气氛，士气低落。团队遭受巨大的压力团队遭受巨大的压力，付出得不到回报；，付出得不到回报；团队成员有强烈的失团队成员有强烈的失败感和挫折感，无以败感和挫折感，无以自我实现与激励；自我实现与激励；团团队成员相互埋怨，严队成员相互埋怨，严重时互相指责，推卸重时互相指责，推卸责任，团队气氛恶化责任，团队气氛恶化；最后团队解体，人；最后团队解体，人员流失，人力资源造员流失，人力资源造成巨大损失。成巨大损失。.好的项
9、目管理带来的作用提高应变能力提高应变能力减少风险，增加价值减少风险，增加价值降低成本降低成本缩短项目周期缩短项目周期灵活性最低风险节省10%-20%以上缩短10%以上做好项目的管理关键Page 20启动计划实施收尾监控掌握项目管理五阶段掌握项目管理五阶段项目的启动阶段项目的启动阶段启动计划实施收尾监控项目启动阶段启动阶段的任务启动阶段的任务1.立项提出2.项目组拟订3.立项表（任务单）启动阶段的输出启动阶段的输出1.项目成员2.立项表（任务单）启动阶段的工具的方法板块启动阶段的工具的方法板块1.立项表（任务单）2.项目组拟订（项目经理及相关人员）3.量程碑1.识别项目的需求识别项目的需求2.确
10、定项目的目标确定项目的目标3.定义项目干系人的期望值定义项目干系人的期望值4.描述基本的项目范围描述基本的项目范围5.选择基本的项目组成员选择基本的项目组成员立项提出1.1.立项是项目前期的重要一环，其中可行立项是项目前期的重要一环，其中可行性研究是它的重要部分性研究是它的重要部分2.2.可行性研究是对项目进行技术性分析和可行性研究是对项目进行技术性分析和多方案比较、评价，从而对项目是否合多方案比较、评价，从而对项目是否合理和可行性作出结论理和可行性作出结论3.3.通过这个过程，储备一些可选择的项目，通过这个过程，储备一些可选择的项目，保证项目的投资决策，或取消一些不合保证项目的投资决策，或取
11、消一些不合理或不可行的项目，减少投资风险理或不可行的项目，减少投资风险立项提出项目拟订立项表项目拟订 一个配备合理、团队合作的项目组是项一个配备合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组要考虑二个问题：1.建立一个结构合理的项目组2.寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争取职能部门的支持输出：项目成员项目成员立项提出项目拟订项目拟订立项表项目经理主要职责 职责：保证项目成功实施职责：保证项目成功实施1.了解项目的目标并评估所需的资源，就项目目标与客户和公司达成共识2.在项目过程中不断了解客户的需求3.在项目计划中领导及指导项目实
12、施4.保证及时沟通和汇报项目的进程5.监督项目进程，保证项目按计划执行立项表立项提出项目拟订立项表1.1.明确项目经理明确项目经理2.2.项目的目标项目的目标3.3.确认需要交付的产品或服务确认需要交付的产品或服务4.4.由管理层、项目发起人和用户签署由管理层、项目发起人和用户签署项目的计划阶段启动计划实施收尾监控项目计划阶段计划阶段的任务计划阶段的任务1.工作分解2.活动排序3.资源、工期、成本4.风险、沟通5.项目计划计划阶段的输出计划阶段的输出1.WBS2.甘特图/网络图3.进度计划4.风险计划5.沟通计划计划阶段的工具的方法板块计划阶段的工具的方法板块1.活动排序：网络图2.工期估算：
13、经验判断法3.成本估算：参数成本法4.进度计划：甘特图、里程碑、关键路径法1.在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围2.活动清单和次序活动清单和次序3.进度表进度表4.预算预算5.风险分析风险分析6.管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等）管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等）7.得到相应的项目干系人批准的项目计划得到相应的项目干系人批准的项目计划计划过程计划过程立项表立项表工作分解工作分解活动排序活动排序成本估算成本估算进度计划进度计划风险计划风险计划沟通计划沟通计划项目计划项目计划工作分析大事化小大事化小 将项目任务按照一
14、定逻辑进行逐层分解，分解到可预测、可管理的单个范围为止工作分解活动排序资源成本估算进度计划风险沟通项目实施计划不能不能再分解再分解分解分解分解分解分解分解项目要做的事项目要做的事太多，一下子太多，一下子想不清楚，怎想不清楚，怎么办？么办？分解过程立立项项表表技技术术交交底底现现场场调调研研编编制制施施工工清清单单按项目实施的顺序分解按项目实施的顺序分解施施工工外外包包物物料料采采购购进进场场实实施施项项目目计计划划实实施施验验收收准准备备工工作作项项目目验验收收资资料料移移交交项目实施过程项目实施过程监监督督协协调调职责与分工职责与分工活动排序方法方法按项目要求排序按项目轻重缓急排序技巧技巧W
15、BS/网络图工具工具前导图工作分解活动排序资源成本估算进度计划风险沟通项目实施计划12345结结束束开开始始资源成本估算资源类型资源类型人员、物资、成本估算估算1.完成项目，我需要什么2.什么时候需要3.需要多少4.获取资源谁决定估算办法估算办法经验判断法工作分解活动排序资源成本估算进度计划风险沟通项目实施计划工期估算工期工期定义：根据项目的范围和资源的相关信息，确定（估计）完成所有活动所需的工期估算方法估算方法1.三点估算法三点估算法：采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法进行平均值、标准差值等有关计算来确定项目的工期方法工期=（a+4b+c）/62.经验估算法经验估算法：项目经理对消耗任务
16、的工期进行估算关键提示关键提示任务工期计算要以“谁来做”“如何做”为基础成本估算项目项目费用费用直接费用直接费用间接费用间接费用人工费用人工费用材料费用材料费用设备费用设备费用分包费用分包费用管理费管理费施工费施工费预备费预备费项目费用的构成项目费用的构成自上而下自上而下经验判断经验判断类比估算类比估算参数成本参数成本进度计划计划计划根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源结构进行分析，制定出项目进度计划工具工具1.关键路径图2.甘特图工作分解活动排序资源成本估算进度计划风险沟通项目实施计划风险评估1.1.识别风险识别风险考虑以往项目中出现问题考虑本项目中出现问题2.2.评估风险等级评估风险等
17、级考虑风险出现可能性及对项目影响高：出现机率高于60%中：出现机率30-60%低：出现机率30%以下3.3.制定风险响应计划制定风险响应计划归避、转移、减轻、接受工作分解活动排序资源成本估算进度计划风险沟通计划项目实施计划沟通计划四个适当四个适当适当时间适当信息适当渠道适当的关系人（业主、监理、主管等）三大原则三大原则及时准确信息量恰到好处工作分解活动排序资源成本估算进度计划风险沟通计划项目实施计划项目实施计划计划阶段的关键点计划阶段的关键点1.明确的项目范围2.全面的风险识别3.各关键点及人沟通计划计划阶段常见的问题计划阶段常见的问题1.对工作任务分解不充分2.风险防范意识不强及没有沟通计划
18、3.个人制定的项目计划得不到共识工作分解活动排序资源成本估算进度计划风险沟通项目实施计划项目的实施监控阶段启动计划实施收尾监控项目实施监控阶段实施监控阶段的任务实施监控阶段的任务1.沟通2.项目监控3.变更管理实施监控阶段的输出实施监控阶段的输出1.项目会议记录2.项目实施日记3.项目变更单计划阶段的工具的方法板块计划阶段的工具的方法板块1.有效会议关键因素2.项目变更关键因素3.项目监控的方法工具1.识别计划的偏离识别计划的偏离2.采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致3.接受和评估来自项目干系人的项目变更请求接受和评估来自项目干系人的项目变更请求4.必
19、要时重新调整项目活动必要时重新调整项目活动5.必要时调整资源水平必要时调整资源水平6.得到授权者批准后，变更项目范围得到授权者批准后，变更项目范围7.调整项目目标并获得项目干系人的许可调整项目目标并获得项目干系人的许可沟通内部沟通内部沟通沟通内容：职责、授权、协调、状态 沟通形式：项目开工会、项目进度汇报客户及上级沟通客户及上级沟通要求：及时、公开、恰到好处目标：达成共识沟通项目监控变更管理项目监控监控要点监控要点高风险的任务与里程碑有关的工作进展使用资源和费用人员表现监控的工具与方法监控的工具与方法项目进度计划表召集会议检查、跟进定期反馈报告沟通项目监控变更管理项目监控沟通项目监控变更管理变
20、更管理过程变更管理过程客户需求分析确认办理变更手续变更管理注意事项变更管理注意事项确定能做什么以及不能做什么内外达成共识天衣无缝、无痛苦项目的计划阶段启动计划实施收尾监控项目实施监控阶段收尾阶段的任务收尾阶段的任务1.项目验收2.项目总结3.文件资料归档实施监控阶段的输出实施监控阶段的输出1.项目验收报告2.项目总结表计划阶段的工具的方法板块计划阶段的工具的方法板块1.项目评估验收工具2.项目总结工具1.承认功绩和成果承认功绩和成果2.得到最终项目干系人的认可得到最终项目干系人的认可3.合同终结合同终结4.项目经验教训的最终定稿项目经验教训的最终定稿5.和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估
21、项目过程和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果成果6.撰写项目总结报告撰写项目总结报告7.关闭项目办公室，解散项目组关闭项目办公室，解散项目组项目收尾收尾关键点收尾关键点1.顺利完成项目的评估与验收2.成功与失败的经验总结3.完整的项目信息归档项目评估验收项目总结文件资料归档收尾阶段常见的问题收尾阶段常见的问题1.经验、教训的总结传承做得不够2.项目经理对文档重要性认识不足3.项目的移交不完整收尾流程合同终止合同终止管理收尾管理收尾项目评估验收项目评估验收项目总结文件资料归档评估要点评估要点1.财务：投资回报率、实际费用与计划费用差异2.时间：与计划一致性3.质量：客户的感受和
22、评价4.人员：团队工作投入状态5.环境：环境因素对项目的影响6.计划：计划流程评估及适当管理技术使用7.控制：项目的控制成效项目总结要点要点1.项目总结会2.项目总结表项目评估验收项目总结文件资料归档项目文件资料归档项目评估验收项目总结文件资料归档步骤步骤归档文件归档文件启动立项表计划合同（含清单）设计方案（含图纸）实施计划（甘特图、WBS、风险控制表、实施计划）实施控制分包合同、采购清单、深化设计（图纸）、开工申请单、施工日誌、项目会议纪要、变更申请单收尾验收材料及验收报告、项目总结报告、项目移交表（应交付相关资料）时间时间(Time,(Time,Schedule)Schedule)范围（范
23、围（ScopeScope）质量质量（Quality)Quality)风风险险成本成本(Cost,(Cost,Budget)Budget)项目成败统计不成功不成功达成达成超过目标超过目标项目总目标34%彻底失败50%不太成功16%成本管理17%严重超支38%有所走动27%12%有所节约6%大量节约时间管理25%严重拖延34%有所拖延22%18%提前完成质量管理29%未达到客户的要求51%20%超出客户要求影响项目成功因素关键因素1.项目管理和运作是否规范，是否抓住各个关键节点2.是否建立良好、有序的沟通渠道3.是否进行有效的项目控制4.团队协作精神5.经验与教育的共享（项目经理的经验）6.勇于负
24、责的工作态度（1%希望，100%努力）项目管理的概括启动计划实施收尾监控立项申请立项申请项目组组建项目组组建立项表立项表工作分解工作分解活动排序活动排序成本估算成本估算进度计划进度计划风险与沟通计风险与沟通计划划项目计划项目计划沟通沟通项目监控项目监控变更管理变更管理评估与验收评估与验收项目总结项目总结文件资料归档文件资料归档项目管理与知识结合知识点知识点/阶段阶段启动启动计划计划执行执行监控监控收尾收尾管理概括项目需要把握项目管理计划指导与管理监督、控制变更项目收尾范围管理范围、定义、工作分解结构范围控制时间管理活动排序资源估算时间估算进度表进度控制费用管理费用估算费用预算费用控制质量管理质
25、量规划实施质量保证质量控制人力资源人力规划项目团队团队管理沟通管理沟通规划信息发布风险管理风险管理计划风险监督采购管理采购合同计划分包合同计划 询价、比价、确定合同执行管理合同收尾总结 掌握方法与工具，只是迈出成功项目掌握方法与工具，只是迈出成功项目管理第一步，项目管理成功与否还取决于您管理第一步，项目管理成功与否还取决于您是否有毅力，是否坚持不懈的是否有毅力，是否坚持不懈的 人生为棋，我愿为卒，行动虽慢，可谁又曾看见我后退一步。22.11.1822.11.18Friday,November 18,2022每一种创伤，都是一种成熟。20:12:0320:12:0320:1211/18/2022
26、 8:12:03 PM为明天做准备的最好方法就是集中你所有智慧，所有的热忱，把今天的工作做得尽善尽美，这就是你能应付未来的唯一方法。22.11.1820:12:0320:12Nov-2218-Nov-22安全是最大的节约，事故是最大的浪费。20:12:0320:12:0320:12Friday,November 18,2022我的宗旨一向是逐步稳健发展，既不要靠耸人听闻的利润，也不要在市场不景气时，突然有资金周转不灵的威胁。22.11.1822.11.1820:12:0320:12:03November 18,2022惟愿：现世安稳，岁月静好。2022年11月18日下午8时12分22.11.1
27、822.11.18事实上，成功仅代表了你工作的%，成功是%失败的结果。不要等待机会，而要创造机会。2022年11月18日星期五下午8时12分3秒20:12:0322.11.18不要因为希望去坚持，要坚持的看到希望。2022年11月下午8时12分22.11.1820:12November 18,2022勇气是控制恐惧心理，而不是心里毫无恐惧。2022年11月18日星期五20时12分3秒20:12:0318 November 2022坚持是一种智慧，固执是一种死板。下午8时12分3秒下午8时12分20:12:0322.11.18这天工作不发奋，明天发奋找工作。22.11.1822.11.1820:1220:12:0320:12:03Nov-22人固有一死，或重于泰山，或轻于鸿毛。汉司马迁史记。2022年11月18日星期五20时12分3秒Friday,November 18,2022改变自己会痛苦，但不改变自己会吃苦。22.11.182022年11月18日星期五20时12分3秒22.11.18谢谢各位！谢谢各位！
