1、课程方式讲解战战 略略 管管 理理 能能 力力1学习目标学习目标 企业战略概要 战略分析能力 战略规划能力 战略思维能力培养 战略主持能力 战略管理能力素养2战略概要战略概要什么是战略？什么是战略？1.战略是依据企业的长期目标、行动计划和资源配置优先原则设定企业目标的方法。2.战略确定了企业的竞争领域。3.战略是为企业获取可持续竞争优势，而对外部环境中的机遇和威胁以及内部中的优势和劣势做出的反应。4.战略是从企业、经营和职能三个重要角度确定任务的方法体系。5.战略是连贯、一致和综合的决策模式6.战略可用于确定企业为所有相关利益者做出的经济和非经济贡献。7.战略是对战略意图的表达：企业的延伸8.
2、战略是发展企业核心竞争力的手段9.战略是对企业有形资源、无形资源的投资方法，以发展保持企业持续竞争优势。3战略管理能力的含义战略管理能力的含义“我整天的几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那我整天的几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来就是规划未来”。杰克杰克韦尔奇韦尔奇高层管理者的关键目标是设计师、牧师。高层管理者的关键目标是设计师、牧师。圣吉圣吉比特比特领导能力的核心力量领导能力的核心力量=战略管理能力战略管理能力4 企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念时，应充分理解以下几个要点：1.企业应该把未来的生存和发
3、展作为制定企业战略的出发点和归宿。2.企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。3.为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。4.企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久的优势。战略分析能力战略分析能力5战略在企业管理中的地位战略在企业管理中的地位未来的投入未来的投入 投入投入 生产过程生产过程 产出产出 未来的产出未来的产出生产管理生产管理经营管理经营管理战战 略略 管管 理理6 战略思考的基本观点战略思考的基本观点战略的基本观点战略的基本观点含含 义义战略代表填补愿景与战略代表填补愿景与现状差距的一系列手现状差距的一系列
4、手段段如现状与愿景间有一大段差距，如何填补差距达成愿景，就如现状与愿景间有一大段差距，如何填补差距达成愿景，就是我们要拟定的长期战略。是我们要拟定的长期战略。战略界定了企业在环战略界定了企业在环境中的生存于发展的境中的生存于发展的空间空间如何在所处环境中选择、创造自己未来的生存空间，以及如如何在所处环境中选择、创造自己未来的生存空间，以及如何和外界各种机构何和外界各种机构(如竞争者如竞争者)与资源提供者维持互动的关系。与资源提供者维持互动的关系。愿景差距现状环境变化分析机会及威胁探索战略形成资源、竞争的分析与评价7战略代表重点的选择战略代表重点的选择在许多要做的事项中，先决定那一件事才是真正能
5、发挥在许多要做的事项中，先决定那一件事才是真正能发挥关键效用、值得投入的重点，公司的资源有限，必须针关键效用、值得投入的重点，公司的资源有限，必须针对当前的重点集中运用。对当前的重点集中运用。战略建立在相对的竞战略建立在相对的竞争优势上，也在于建争优势上，也在于建立长期的竞争优势立长期的竞争优势企业制定的战略，必须包含独有的竞争优势在内，同时企业制定的战略，必须包含独有的竞争优势在内，同时也在不断的发挥长处，建立长期的竞争优势。也在不断的发挥长处，建立长期的竞争优势。战略能指导功能性的战略能指导功能性的管理政策管理政策功能性管理指产、销、人、研发、财等管理领域，这些功能性管理指产、销、人、研发
6、、财等管理领域，这些功能性的管理，要靠一个明确的战略，使他们步调一致，功能性的管理，要靠一个明确的战略，使他们步调一致，相互呼应，战略扮演着这项指导功能性政策的角色，透相互呼应，战略扮演着这项指导功能性政策的角色，透过战略的指导性功能的作用，使组织中的每一个部门、过战略的指导性功能的作用，使组织中的每一个部门、每一个阶层的每一项决策，都能维持一致，发挥整合效每一个阶层的每一项决策，都能维持一致，发挥整合效果。果。8企业的发展战略环境分析企业的发展战略环境分析 战略环境分析战略环境分析产业现状分析产业现状分析国家产业政策分析国家产业政策分析开发现状分析开发现状分析相关产业分析相关产业分析产品化现
7、状分析产品化现状分析市场现状分析市场现状分析开发现状分析开发现状分析产品化现状分析产品化现状分析市场现状分析市场现状分析市场前景分析市场前景分析产业现状分析产业现状分析竞争者状况分析竞争者状况分析 加工工芳加工工芳单元件生产单元件生产组装与包装组装与包装测试与质量控制测试与质量控制 加工工芳加工工芳单元件生产单元件生产组装与包装组装与包装测试与质量控制测试与质量控制国际国际现状现状国内国内现状现状趋势趋势分析分析9经济环境经济环境经济增长经济增长货币政策货币政策利率、汇率利率、汇率投资、就业投资、就业企业企业社会文化、自然环境社会文化、自然环境人口、地理人口、地理教育教育生活方式生活方式社会价
8、值社会价值生态保护生态保护技术环境技术环境技术变革速度技术变革速度产品生命周期产品生命周期新技术新技术政治、法律环境政治、法律环境法律法律法规法规主要外部环境影响主要外部环境影响10潜在的新进人者潜在的新进人者供应商供应商替代品的其他企业替代品的其他企业购买者购买者销售者之间的竞争销售者之间的竞争有利于市场地位和竞有利于市场地位和竞争优势争优势五种力量分析模型五种力量分析模型11现有竞争者现有竞争者现有竞争者现有竞争者数据分析数据分析情报分析情报分析战略分析战略分析职能分析职能分析业务目标业务目标数据分析数据分析情报分析情报分析发展战略发展战略营销战略营销战略研发战略研发战略生产战略生产战略财
9、务战略财务战略竞竞 争争 分分 析析12获取竞争获取竞争优势的途径优势的途径竞争优势的潜在规模竞争优势的潜在规模ROA相对规模相对规模相对规模相对规模相对规模相对规模相对规模相对规模ROAROAROA散碎业务散碎业务专业化业务专业化业务陷入僵局的业务陷入僵局的业务数量数量少少小小大大多多ROA=资产回报率资产回报率S=细分市场细分市场=竞争者竞争者S1 S2 S3波士顿优势矩阵波士顿优势矩阵13企业内部环境分析企业内部环境分析开发能力开发能力装备水平装备水平加工工艺加工工艺组组 装装财务分析财务分析市场分析市场分析竞争分析竞争分析人员分析人员分析技术装备技术装备资产结构资产结构盈利能力盈利能力
10、偿债能力偿债能力增长能力增长能力筹资能力筹资能力市场潜力市场潜力生命周期生命周期营销网络营销网络市场地位市场地位替代品替代品威胁威胁潜在潜在进入者进入者主要领导主要领导者素质者素质管理人员管理人员素质素质技术人员技术人员素质素质人员配置人员配置状况状况14绘制利益相关者图：权力动态性矩形D危险最大C力量强大但可预测B不可预测但可管理A问题较少股东供应商顾客同行外部利益相关者内部利益管理层不同部门的员工利益相关者利益相关者15价值链分析价值链分析价价 值值 链链公司基础设施公司基础设施 人力人力管理管理利润利润 技术技术开发开发 采采购购内内 部部后后 勤勤生生 产产经经 营营外外 部部后后 勤
11、勤市市 场场销销 售售服务服务利润利润支支持持活活动动基本活动基本活动16雷达分析图雷达分析图注：收益性：注：收益性：（1）资产报酬率；（2）所有者权益报酬率；（3）销售利税率；（4）成本费用率。安全性：安全性：（5）流动比率；（6）带动比率；（7）资产负债；（8）所有者权益比率；（9）利息保障倍数。流动性：流动性：（10）总资产周转率；（11）应收账款周转率；（12）存货周转率。成长性：成长性：（13）销售收入增长率；（14）产值增长率。生产性：生产性：（15）人均工资；（16）人均销售收入。17进攻型进攻型竞争型竞争型保守型保守型防御型防御型战略形态图战略形态图18 以战略为指导的企业发展
12、以战略为指导的企业发展(一一)战略业务划分战略业务划分开发业务开发业务核心电路设计与生产业务核心电路设计与生产业务外围电路设计与生产业务外围电路设计与生产业务总装与包装业务总装与包装业务市场营销与市场开拓业务市场营销与市场开拓业务业务业务、作为主营业务作为主营业务业务业务、作为委托加工业务作为委托加工业务业务业务由代理商去做由代理商去做(二二)战略原则战略原则集中优势兵力，各个歼灭敌人集中优势兵力，各个歼灭敌人将所有财力、人力、物力集中于主营业将所有财力、人力、物力集中于主营业务上务上扬长避短扬长避短只做自己擅长的业务：只做自己擅长的业务：业务业务、巧借他人之力，以四两拨千斤巧借他人之力，以四
13、两拨千斤业务业务、作为委托加工业务，业务作为委托加工业务，业务由代理商去做，充分利用他人优势由代理商去做，充分利用他人优势高瞻远瞩，超前规划，分阶段、有步骤高瞻远瞩，超前规划，分阶段、有步骤进行进行19 企业总体战略企业总体战略单个企业：该通信企业单个企业：该通信企业 松散联合松散联合上、下游企业上、下游企业全力以赴，做业务全力以赴，做业务、业务业务、作为委托加工业业务作为委托加工业业务由代理商去做由代理商去做单个企业：该通信企业单个企业：该通信企业 进行股权渗透进行股权渗透上、下游企业上、下游企业重点做业务重点做业务、在业务在业务、上给关系企业以上给关系企业以支持支持核心企业：该通信企业核心
14、企业：该通信企业 参股、控股参股、控股上、下游企业上、下游企业业务业务、作为主营业务作为主营业务在业务在业务、上加强控制和投上加强控制和投资资核心企业：该通信企业核心企业：该通信企业上、下游企业上、下游企业其他产业企业其他产业企业 业务业务、作为主营业务作为主营业务向其他产业拓展向其他产业拓展多多角角化化发发展展组组建建大大集集团团20战略架构战略架构集团战略竞争战略 功能战略远景远景使命做什么，不做什么如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力如何做 集团集团 业务单元业务单元目标目标研发、销售、人事、研发、销售、人事、生产、采购生产、采购21 企业战略规划程序企业战略规划程序分
15、析分析1.外在环境外在环境 政治、经济、法规政治、经济、法规 产业、竞争者产业、竞争者 市场成长、市场与地位市场成长、市场与地位2.内在环境内在环境 长处长处(strength)、短处、短处(weak)组织和环境的关系组织和环境的关系 资源资源(人、物、财人、物、财)3.机会与威胁机会与威胁 使命使命1.明确回答明确回答 我们处于什么行业我们处于什么行业(what business are we in)?2.及我们应该处于什么行业及我们应该处于什么行业 (what business should we be in)?3.指出企业的客户及如何满足的需求指出企业的客户及如何满足的需求(custom
16、er needs)企业企业的目的目标标1.设定企业长期、短期的目标，这些目标必须是设定企业长期、短期的目标，这些目标必须是 为了达成企业的使命为了达成企业的使命 能转换成特殊的行动计划能转换成特殊的行动计划 是作业计划的方向依是作业计划的方向依据据 企业长期支持投入的优先顺序指标企业长期支持投入的优先顺序指标 为管理控制的标准为管理控制的标准战略战略计划计划1.为了达成企业长期、短期目标的重点工作及引导各项资源的有效投为了达成企业长期、短期目标的重点工作及引导各项资源的有效投 入，以建立明日的企业入，以建立明日的企业 客户战略客户战略 竞争战略竞争战略 组织战略组织战略 产品开发战略产品开发战
17、略 各项职能战略各项职能战略 企业企业预算预算1.为了完成战略计划而制定的各项作业计划为了完成战略计划而制定的各项作业计划 生产计划生产计划 市场计划市场计划 人力资源计划人力资源计划 财务计划财务计划 22企业目标体系企业目标体系愿景愿景中中 期期 营营 业业 计计 划划年年 度度 计计 划划中期目标与策略中期目标与策略年度方针与营业目标年度方针与营业目标年度重点目标年度重点目标部门重点目标部门重点目标23 目标的层次性目标的层次性品质设计目标品质设计目标设计评估目标设计评估目标数量目标数量目标成本目标成本目标渠道目标渠道目标广告目标广告目标销售人力目标销售人力目标零件成本目标零件成本目标生
18、产工时目标生产工时目标间接费用目标间接费用目标销售训练目标销售训练目标销售训练目标销售训练目标产品开发目标产品开发目标产品生产目标产品生产目标营销目标营销目标市场目标市场目标24企业战略选择企业战略选择企业战略网络合作者联盟客户客户客户供应商竞争者企业25企业的战略层次企业的战略层次公司总体公司总体战略战略公司战略公司战略营销战略营销战略R战略战略财务战略财务战略人力资源战略人力资源战略供应战略供应战略公司级职能公司级职能战略战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略经营领域经营领域战略战略供供应应战战略略市场市场营销营销战战略略人力人力资源资源战战略略研发研发战战略略财
19、务财务战战略略经营领域经营领域职能战略职能战略26企业内部战略架构企业内部战略架构市场、客户市场、客户及产品及产品企业战略企业战略信息技术信息技术业务流程业务流程人力资源及人力资源及组织架构组织架构27企业成长战略企业成长战略 成长管理成长领域成长领域 成长动力成长动力 成长速度成长速度四个有利原则四个有利原则 有利于提升有利于提升 公司的核心公司的核心 能力能力 有利于增强有利于增强 已有的市场已有的市场 地位地位 有利于共享有利于共享 和吸引更多和吸引更多 的资源的资源有利于客户成长有利于客户成长五种成长力量五种成长力量文化文化机会机会技术技术产品产品人才人才成长速度成长速度 行业平均增行
20、业平均增 长速度长速度 行业中主要行业中主要 竞争者增长竞争者增长 速度速度自身能力的自身能力的 发展速度发展速度增长不等于增长不等于 发展发展成长管理成长管理 优秀优秀扩张扩张要实现外延要实现外延 扩张和内涵扩张和内涵 创新联动、创新联动、协调发展协调发展能力的成长能力的成长 大于市场的增大于市场的增长长28三种基本竞争战略及各自的风险三种基本竞争战略及各自的风险战略类型战略类型该战略下企业目标该战略下企业目标风险风险成本领先成本领先战略战略成为其产业中的低成为其产业中的低成本生产厂商成本生产厂商1成本领先的地位无法保持成本领先的地位无法保持竞争对手模仿竞争对手模仿技术变革技术变革成本领先的
21、其它基础受到侵蚀成本领先的其它基础受到侵蚀2.经营歧异性的相应地位丧失经营歧异性的相应地位丧失 成本集聚的企业获得细分市场上更低的成本成本集聚的企业获得细分市场上更低的成本标新立异标新立异战略战略力求在客户广泛重力求在客户广泛重视的一些方面在产视的一些方面在产业内独树一帜业内独树一帜1.经营歧异性无法保持经营歧异性无法保持 竞争对手效仿竞争对手效仿 歧异的基础对客户的重要性削弱歧异的基础对客户的重要性削弱2.成本相应地位丧失成本相应地位丧失,标歧立异的企业在细分市场获得更具歧标歧立异的企业在细分市场获得更具歧异性的经营异性的经营目标集聚目标集聚战略战略选择产业内一种或选择产业内一种或一组细分市
22、场，并一组细分市场，并量体裁衣使其战略量体裁衣使其战略为它们服务而不是为它们服务而不是为其它细分市场服为其它细分市场服务务1.集聚战略被效仿集聚战略被效仿2.目标市场的结构无吸引力目标市场的结构无吸引力 结构侵蚀结构侵蚀 需求消失需求消失3.多目标竞争对手主宰细分市场多目标竞争对手主宰细分市场 市场与其它市场的差异减少市场与其它市场的差异减少 多品种生产的优势加强多品种生产的优势加强4.新的集聚战略的企业细分产业的市场新的集聚战略的企业细分产业的市场29 战略管理的八大原则战略管理的八大原则1.目标集聚原则2.价值效能原则3.简单原则4.重强原则5.无形资产原则6.客户价值最大化原则7.实验原
23、则8.时间原则30（一）目标聚集原则（一）目标聚集原则做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功。企业：要集中，不要盲目多元化。个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就。军事学的第一原则：集中兵力。31（二）焦点价值的效能原则（二）焦点价值的效能原则找准焦点，才能把力量发挥出来企业：要不断地寻找/更新企业发展的突破点 个人：放弃“全面发展”军事学的第二条原则：“出其不意”32集中集中聚焦聚焦深入深入集中力量集中力量击中要害击中要害向深处发展向深处发展33（三）（三）简单原则简单原则优秀的企业都找到了简单的经营管理模式对企业/个人都适用的一个原则：少就是多科学哲学的原则：最优秀的理论是
24、假设最少的理论34（四）（四）重强原则重强原则每个人，每个企业都不可避免的存在弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量把自己的优势发挥出来。军事学的原则：根据自己的优势选择作战的地方。35（五）无形资产原则（五）无形资产原则无形资产是一个企业的信誉、品牌、业务模式、客户关系、员工等无形资产比有形资产重要许多倍企业的未来取决于无形资产，有形资产只代表过去36（六）客户价值最大化原则（六）客户价值最大化原则并不是所有客户都是你的目标客户。并不是所有客户都是你的目标客户。目标越少，你的竞争力就越强。目标越少，你的竞争力就越强。裁减客户，集中到一个目标客户群。裁减客户，集中到一个目标客户群。37（七）时间原
25、则（七）时间原则 我们通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情。实际上，十年我们几乎可以做成任何事情，而一年内几乎做不成任何事情。做企业是马拉松，不是百米赛跑38（八）实验原则（八）实验原则 做企业就是做管理实验 根据成功/失败调整行动 成功：首先意味着生存39战略思维能力培养与整合战略思维能力培养与整合 主要思维方式逻辑思维逻辑思维辩证思维辩证思维跳跃思维跳跃思维系统思维系统思维 一是一，一是一，二是二二是二 结构结构 层次层次 程序程序 步骤步骤 推理推理 一分为一分为二二 对立统对立统一一 福兮、福兮、祸兮祸兮 三思三思而后行而后行 打破打破常规常规 注重注重突破突破 整体整体
26、综合综合 闭环闭环 反馈反馈40战略思维方式类别类别逻辑思维逻辑思维辩证思维辩证思维跳跃思维跳跃思维系统思维系统思维知识分子知识分子行政干部行政干部民企经营者民企经营者新生代新生代战略管理者战略管理者41战略决策新思维战略决策新思维传传 统统新新 思思 维维不妨慢一些，谨慎点不妨慢一些，谨慎点速度就是一切速度就是一切选择喜欢的游戏，树立起一个单选择喜欢的游戏，树立起一个单点优势，并坚持到底点优势，并坚持到底先试图主动改变现有规则，以发挥自己优势，先试图主动改变现有规则，以发挥自己优势，然后进行多点竞争，充分发挥现有规则的潜然后进行多点竞争，充分发挥现有规则的潜能能准备、瞄准、开火准备、瞄准、开
27、火事先开发多个前景，做好多种方案，然后处事先开发多个前景，做好多种方案，然后处于等待状态，等待于等待状态，等待“触发点事件触发点事件”发生发生计划时限计划时限3-5年年计划由总部下达转为由事业部完成，一般计划由总部下达转为由事业部完成，一般18-24个月。个月。42结构新思维结构新思维传传 统统新新 思思 维维自上而下，控制命令结构，自上而下，控制命令结构，总部权利较大总部权利较大权利下放到第一线的事业部，总部以风权利下放到第一线的事业部，总部以风险投资管理者面貌出现险投资管理者面貌出现打击对手才能获胜打击对手才能获胜先协作，再竞争先协作，再竞争大而全大而全外包，粘合企业专业功能外包，粘合企业
28、专业功能保持稳定的组织结构保持稳定的组织结构经营组织经常改变、重塑、重组经营组织经常改变、重塑、重组43业务流程新思维业务流程新思维传传 统统 新新 思思 维维重视产品开发能力，以产品为导向重视产品开发能力，以产品为导向正确的技术用到正确的产品上，正确的时正确的技术用到正确的产品上，正确的时机推入市场，客户关系管理和供应链集成机推入市场，客户关系管理和供应链集成成为重点成为重点重视制造管理重视制造管理重视客户管理重视客户管理44战略指导下的业务流程再造战略指导下的业务流程再造危机和危机和愿景愿景企业战略企业战略分析、分析、诊断并诊断并重新设重新设计业务计业务流流 程程试点试点与与切换切换组织组
29、织结构结构实施战略实施战略45 企业战略思维选择：技术服从战略企业战略思维选择：技术服从战略高潜力技术高潜力技术(进行研究与开发，定期审评进行研究与开发，定期审评以决定继续或停止以决定继续或停止)战略性技术战略性技术(迅速开发并投入应用迅速开发并投入应用)支持性技术支持性技术(使用必要者，进行成本效益使用必要者，进行成本效益分析分析)关键性技术关键性技术(维护维护/改进效能改进效能)对企业的重要程度对企业的重要程度时效时效长期长期短期短期低低高高46战略主持能力战略主持能力 战略主持者与一般管理者的任务比较战略主持者与一般管理者的任务比较战略主持者战略主持者管理者管理者 描绘出公司的愿景描绘出
30、公司的愿景 揭示全员深信的共同价值观、经揭示全员深信的共同价值观、经营理念营理念 将机会事业化将机会事业化 带动创新及风险评估带动创新及风险评估 领导全员逐步实现企业的愿景领导全员逐步实现企业的愿景 辅佐业务：回答上司的咨询及提辅佐业务：回答上司的咨询及提 出自己的意见出自己的意见 管理业务管理业务 实施业务：完成部属没有能力完实施业务：完成部属没有能力完 成的工作、无法授权的工作及领成的工作、无法授权的工作及领 导者要求完成的工作导者要求完成的工作47 管理循环管理循环计划计划指导指导组织组织控制控制协调协调48战略主持者和管理者对各项功能时间分配战略主持者和管理者对各项功能时间分配计划计划
31、计划计划计划计划控制控制控制控制控制控制组织组织组织组织组织组织指导指导指导指导指导指导协调协调协调协调 协调协调初级管理者初级管理者中级管理者中级管理者战略管理者战略管理者49战略主持者和管理者工作重点的差别战略主持者和管理者工作重点的差别战略主持者战略主持者中中 级级 管管 理理 者者低低 级级 管管 理理 者者管管 理理 阶阶 层层长期长期短期短期战略战略操作操作标准标准单一单一50战略管理者的能力要素战略管理者的能力要素专业技能专业技能做好工作需要的知识、经验。如设计能力、系统分析能力等对人技巧对人技巧能使企业产生正面的工作态度，如合作、协调、激励、沟通等概念思考力概念思考力综合判断的
32、能力，能从企业整体的视野判断、解决问题，做对公司整体有利的决策51管理：指示下属达成工作的结果领导：让下属参与，并乐于承担责任管理：欣赏能依指示完成工作的员工领导：鼓励自己承担工作责任者管理：向员工说明好的办法，提高效率领导：让员工提出好的办法，提高效率管理：依员工个人的工作管理员工领导：鼓励员工组成工作团队，共同解决问题管理：只要员工做好份内的工作，提高效率领导：开发员工的潜能，以胜任更多的责任管理与领导的差异管理与领导的差异52 战略管理能力素养战略管理能力素养 先见力和影响力素养 问题解决能力素养 解决群体冲突与建立团队能力素养 积极回应变革的能力素养53先见力的影响先见力的影响 未未
33、来来 未未 知知针对未来针对未来问题意识问题意识 情情报报、经经验验分分析析 未知而困扰未知而困扰过去过去-现在现在-未来未来希望了解未来希望了解未来决决定定企企业业资资源源投投入入与与运运用用决决定定企企业业变变化化的的方方向向当当作作已已知知未未来来应应该该会会是是这这样样推推测测54战略管理者的问题解决力正确陈述正确陈述问题的能问题的能力与意愿力与意愿 有及早发现关键问题的预警系统，在问题尚未严重时，预先防止 一旦发现问题，决不拖延犹豫，立即处理 一旦发现事情有误，立即做系统全面的检查，并将出差错的原因予以消除 决定改正错误的方法后，马上动员全公司员工力量来改正它，全力化解危机 当问题来
34、临时，全公司的每个员工都能展现出解决问题的坚定毅力与决心建立解决建立解决问题的问题的共识共识 建立一套解决问题的思考及作业模式，要求员工利用这一模式，解决企业内大多数问题创造企业创造企业内解决问内解决问题的环境题的环境 训练员工具有解决职务上问题的技巧 使员工体验到使用解决问题技巧的成功经验 在员工成功解决问题后，给予奖励 培养员工不怕失败的毅力解决领导解决领导者责无旁者责无旁贷的问题贷的问题 使命及战略 组织构造 人力资源管理55问题解决模式问题解决模式1问题领域的问题领域的设定设定2现状确认现状确认3问题点的明问题点的明确化确化4原因分析原因分析5提出解决对提出解决对策策6检讨解决对检讨解
35、决对策策7决定对策决定对策8实施计划实施计划9效果测定效果测定56变革来源变革来源来自市场的变革来自管理的变革 从市场导向转向顾客导向 由品质满意转变到让客户感动 由地区性竞争转向全球性竞争 来自不同行业的威胁 来自非市场的环境因素，影响市 场变动，如环保运动影响 从庞大组织到精简经营 从集权到分权 从多层级的组织走向水平式的组织 从独裁作风转向参与、团队合作 从命令导向转向使用导向 从大量生产转向弹性小批量生产 从垂直整合生产转向全球外包生产 信息从中央集中处理，转向使用终端机立即处理57主主 导导 变变 革革认清变革的程序认清变革的程序改变之初，大多数人都像鸵鸟一样，不愿面对和接受需改变之
36、初，大多数人都像鸵鸟一样，不愿面对和接受需要改变的事实要改变的事实上级的压力使他必须面对，但心里充满着愤怒与不情愿上级的压力使他必须面对，但心里充满着愤怒与不情愿多数人无法客观分析出，在改变的过程中，给自己带来多数人无法客观分析出，在改变的过程中，给自己带来的不愉快，究竟是改变后的做法呢？还是改变本身？的不愉快，究竟是改变后的做法呢？还是改变本身？适应适应引导员工迎向变革引导员工迎向变革让员工理解变革的程序，让他们知道战略管理能力能体让员工理解变革的程序，让他们知道战略管理能力能体会他们为了配合变革在心理上面临的困扰，并感激他们会他们为了配合变革在心理上面临的困扰，并感激他们为变革付出的努力为
37、变革付出的努力倾听员工对改变的看法倾听员工对改变的看法诚意地和员工讨论可能遇到的问题，消除员工的恐惧诚意地和员工讨论可能遇到的问题，消除员工的恐惧以团队工作的方式共同承担责任以团队工作的方式共同承担责任给他们充分的时间顺应改变给他们充分的时间顺应改变制定配合改变的奖励活动制定配合改变的奖励活动58企业经营变化企业经营变化目前的经营目前的经营今后的经营今后的经营战略行动战略行动 操作中心操作中心 内部资源储存内部资源储存 核心业务中心核心业务中心 开发研究开发研究 效率中心效率中心 战略中心战略中心 机动性机动性(外部资源活用外部资源活用)关联多元化关联多元化 基础研究基础研究 变革中心变革中心
38、层级层级组织网组织网 集权集权 庞大的总公司庞大的总公司 重视生产部门重视生产部门 水平分业网水平分业网 精简的总公司精简的总公司 重视重视R&D部门部门人力资源人力资源 同质的人才同质的人才 集团主义集团主义 忠诚心忠诚心 平等主义平等主义 宣导型的战略管理能力宣导型的战略管理能力 异质人才异质人才 客观个人主义客观个人主义 维持维持 个性重视个性重视 变革型战略管理能力变革型战略管理能力59战略主持人战略主持人企业变革者企业变革者寻找企业变革者寻找企业变革者岗岗 位位企业变革者的特征企业变革者的特征公司总部公司总部制定战略计划制定战略计划业务部门业务部门设计和带领改革的主导动作设计和带领改
39、革的主导动作生产部门生产部门领导整座工厂或一条生产线领导整座工厂或一条生产线产品设计部门产品设计部门管理新产品设计的队伍管理新产品设计的队伍战略规划部门战略规划部门比较竞争对手的业绩比较竞争对手的业绩质量部门质量部门协助第一线的工作队伍协助第一线的工作队伍现场作业部门现场作业部门管理现场销售人员管理现场销售人员营销部门营销部门带领服务顾客的工作小组带领服务顾客的工作小组财务部门财务部门重新制定业绩目标重新制定业绩目标60战略主持人的能力特征战略主持人的能力特征企业变革者喜欢的激励方式是对伟大事业的渴望、强烈的竞争精神、与众企业变革者喜欢的激励方式是对伟大事业的渴望、强烈的竞争精神、与众不同的成
40、就感。不同的成就感。企业变革者往往在工作中寻求更好的做法，具有向现行制度与规则发起挑企业变革者往往在工作中寻求更好的做法，具有向现行制度与规则发起挑战的勇气和决心，他们能够和善于主动突破陈规，不受传统思维的约束。战的勇气和决心，他们能够和善于主动突破陈规，不受传统思维的约束。企业变革者善于激励自己与他人，他们能够善待员工，保持低姿态，具有企业变革者善于激励自己与他人，他们能够善待员工，保持低姿态，具有一定程度的幽默感。一定程度的幽默感。企业变革者是一个负责任的人，一个可以依赖的人，他们能够对企业出现企业变革者是一个负责任的人，一个可以依赖的人，他们能够对企业出现的各种问题提出适宜的解决办法。的
41、各种问题提出适宜的解决办法。企业变革者能够把自身的利益与公司的利益紧密的结合起来，他们常常被企业变革者能够把自身的利益与公司的利益紧密的结合起来，他们常常被称为称为“工作狂工作狂”。企业变革者一般都有超出一般水平的想象力，但是他们在工作中却十分脚企业变革者一般都有超出一般水平的想象力，但是他们在工作中却十分脚踏实地。踏实地。61战略主持人与企业普通领导人的区别战略主持人与企业普通领导人的区别从事从事“做什么做什么(才是正确的才是正确的)？”从事从事“怎么做怎么做(才是正确的才是正确的)？”善于思考、长于创新善于思考、长于创新干别人想好的事干别人想好的事思路与战略的优势思路与战略的优势贯彻与执行
42、的优势贯彻与执行的优势信赖与授权员工，认为没有人是无所不信赖与授权员工，认为没有人是无所不知的知的控制员工、重视组织，认为没有人比自己控制员工、重视组织，认为没有人比自己更懂更懂亲手去尝试，而且一再试验亲手去尝试，而且一再试验分析、利用、授权、控制分析、利用、授权、控制长于打算长于打算战略战略急功近利急功近利目的目的发现问题、提出问题发现问题、提出问题解决问题、实施管理解决问题、实施管理只做对的事只做对的事只把事做对只把事做对善于沟通与说服，认为员工是关键的组善于沟通与说服，认为员工是关键的组成要素成要素注重发号施令，认为员工是可利用的资源注重发号施令，认为员工是可利用的资源满足顾客与员工的需
43、要，包括对他们产满足顾客与员工的需要，包括对他们产生的价值、顾客忠诚度和核心技能优势生的价值、顾客忠诚度和核心技能优势重视数字，包括每股收益、市场占有率和重视数字，包括每股收益、市场占有率和资源优势资源优势重视个人的成长重视个人的成长重视个人的晋升重视个人的晋升62认为必须最大限度激发员工的积极性，使认为必须最大限度激发员工的积极性，使员工被志愿所驱使员工被志愿所驱使认为靠几个好帮手就能把事情搞定，让员认为靠几个好帮手就能把事情搞定，让员工被策略所驱使工被策略所驱使认为生产率的创新来源于劳动生产率、员认为生产率的创新来源于劳动生产率、员工素质领先、流程创新和发展员工工素质领先、流程创新和发展员
44、工认为生产率的创新来源于投资周转率、技认为生产率的创新来源于投资周转率、技术领先、流程控制和利用员工术领先、流程控制和利用员工我们一起来负责，只在几个最重要的领域我们一起来负责，只在几个最重要的领域进行评估，明确个人责任和相互责任进行评估，明确个人责任和相互责任我把责任交给你，在一切领域都进行评估，我把责任交给你，在一切领域都进行评估，明确个人责任明确个人责任在这里能工作，在其他地方也能工作在这里能工作，在其他地方也能工作我承担不了失败或丢掉饭碗的危险我承担不了失败或丢掉饭碗的危险预期失败的可能，从失败中学习预期失败的可能，从失败中学习不惜代价避免失败与错误不惜代价避免失败与错误尝试任何看好的
45、契机尝试任何看好的契机依赖已经证实可行的办法依赖已经证实可行的办法敢于承担事业的风险敢于承担事业的风险尽量降低事业的风险尽量降低事业的风险假如心存疑虑，先试试再说假如心存疑虑，先试试再说除非有把握，否则继续分析除非有把握，否则继续分析63成功企业成长战略的要素成功企业成长战略的要素企业家超凡能力的延续和提升企业家超凡能力的延续和提升 超凡企业家的第一次推动、企业家素质的修炼和追超凡企业家的第一次推动、企业家素质的修炼和追求的升华，超凡企业家卓越才能的复制和延续，狂热的个人和团体气质求的升华，超凡企业家卓越才能的复制和延续，狂热的个人和团体气质企业理念体系的确立和渗透企业理念体系的确立和渗透 形
46、成核心思想冻懈地坚持、坚持核心思想并不断进取，形成核心思想冻懈地坚持、坚持核心思想并不断进取，推选崇拜式文化、大胆尝试和鼓励创新，追求永无止境从而不断超越自己，把握好推选崇拜式文化、大胆尝试和鼓励创新，追求永无止境从而不断超越自己，把握好今天的同时为长远打算今天的同时为长远打算构建企业的运行体系和管理体系构建企业的运行体系和管理体系 建立建立“时钟机制时钟机制”-公司运行机制和管理体系，公司运行机制和管理体系，灵敏的危机预警机制和强有力的逆境生存能力，系统思考能力灵敏的危机预警机制和强有力的逆境生存能力，系统思考能力人力资源与企业文化人力资源与企业文化 团体学习能力、吸引一流人才的能力和制造工
47、作狂机制，广团体学习能力、吸引一流人才的能力和制造工作狂机制，广泛的兼容性企业文化，追求宏伟的目标，超前投资，从内部培养和提拔人才泛的兼容性企业文化，追求宏伟的目标，超前投资，从内部培养和提拔人才企业的核心能力形成企业的核心能力形成 洞察预见能力和机遇捕捉能力、强大的技术力量，由技术创洞察预见能力和机遇捕捉能力、强大的技术力量，由技术创新引导市场能力、娴熟的运作技巧、强有力的融资和资本运筹能力，市场网络资源、新引导市场能力、娴熟的运作技巧、强有力的融资和资本运筹能力，市场网络资源、市场营销和操纵能力，品牌和企业形象、政治和社会资源市场营销和操纵能力，品牌和企业形象、政治和社会资源企业的核心能力
48、发挥企业的核心能力发挥 战略和策略施展，产业产品动态优化，横向扩张和纵向整合，战略和策略施展，产业产品动态优化，横向扩张和纵向整合，采用内部成长和收购兼并相结合的战略，不断推出新技术和新产品，市场拓展和渗采用内部成长和收购兼并相结合的战略，不断推出新技术和新产品，市场拓展和渗透，采取海外扩张策略，不断的管理创新透，采取海外扩张策略，不断的管理创新 64战略主持人的时间管理战略主持人的时间管理事事 务务时间安排时间安排内内 容容战略规划及实施：战略规划及实施：目标目标 规划规划 实施实施 人事人事 外部外部 事务事务 其他其他 确立并宣传公司的战略及远景目标确立并宣传公司的战略及远景目标 通过直
49、接的讨论和质询帮助下属业务部门通过直接的讨论和质询帮助下属业务部门制定明确、合理但有难度的业绩目标及实制定明确、合理但有难度的业绩目标及实施方案施方案 建立完整的管理系统建立完整的管理系统 提供必要的实施支持提供必要的实施支持 招聘、培养、提拔关键高层管理人员招聘、培养、提拔关键高层管理人员 建立良好的激励机制及业绩至上的集团文建立良好的激励机制及业绩至上的集团文化化 争取优惠政策及政府支持争取优惠政策及政府支持 访问客户，董事会及股民沟通事务访问客户，董事会及股民沟通事务 增强公司整体形象增强公司整体形象15%20%15%25%20%5%65战略主持人的常见错误战略主持人的常见错误领导人（战
50、略管理者）自我贬值领导人（战略管理者）自我贬值企业发展失向企业发展失向领导人（战略管理者）不懂战略，不善于把握时机领导人（战略管理者）不懂战略，不善于把握时机与过分强大的对手进行竞争与过分强大的对手进行竞争企业缺乏战略外构企业缺乏战略外构战略管理者不懂财务，不精于数字战略管理者不懂财务，不精于数字战略管理者不懂得现金和利润的区别战略管理者不懂得现金和利润的区别企业扩张过度企业扩张过度产品和服务不能达到顾客的期望产品和服务不能达到顾客的期望缺乏培养制造干部的能力缺乏培养制造干部的能力忙于在等级体制中攀登，无暇顾及自身的战略管理能力的提高忙于在等级体制中攀登，无暇顾及自身的战略管理能力的提高66战
