1、杰出班组长（骨干）培训课程目的：1.了解班组长（骨干）在团队中的角色定位及重要性2.加强自身素质，提升公司整体管理水平，提高公司企业竞争力如何成为优秀的班组长如何成为优秀的班组长2课程目录班组长角色认知班组长一日管理卓越的品质管控生产效率大提升员工教导与培育做好下属辅助上司角色篇角色篇1、班组长的地位和使命2、班组长的素质要求3、班组长角色的转型4、班组长正面的工作态度5、学员自检:自己为什么要担任班组长4班组长角色认知1 1、班组长的地位和使命、班组长的地位和使命5 决策者决策者管理者管理者督导者督导者 操作执行操作执行者者组织的层次组织的层次 班组长班组长的作用的作用6班组长班组长是最基层
2、的管理员是公司QCD目标 达成的直接责任人是工作上的协作 配合者是职务晋升的竞 争对手是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁是直接领导 是作业教练是绩效考官1 1、班组长的地位和使命、班组长的地位和使命(续续)-班组长的承上启下2 2、班组长的素质要求、班组长的素质要求7指挥家的手指挥家的手 懂管理管理，会带兵带兵打仗，会使用兵法兵法专家的脑专家的脑 懂技术技术，会指导指导生产，会运用剑法剑法慈悲家的心慈悲家的心 懂人情人情，会体贴体贴员工，会运用心法心法由技术型人才到管理型人才由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点技术型人才的关注点管理型人才的关注点管理型人才的关注点.重视管“物”.重视管“
3、人”.知识技能的“深度”.知识技能的“广度”.重视“过程”.重视“结果”.“专才”.“通才”.自然科学.人文科学；.个人干.集体干.自己干.团队干83 3、班组长角色的转型、班组长角色的转型4 4、班组长正面的工作态度、班组长正面的工作态度提个醒提个醒:1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变2.人品决定产品，思路决定出路9 能力高能力高 ，意愿高，意愿高 （精（精 品）品）能力高能力高 ，意愿低，意愿低 （毒（毒 品）品）能力低能力低 ，意愿高，意愿高 （半成品）（半成品）能力低能力低 ，意愿低，意愿低 （报废品）（报废品）优秀的班优秀的班组长就是组长就是“精精 品品”4 4、班组
4、长正面的工作态度、班组长正面的工作态度 -知识改变命运，学习成就未来挫挫少少学学多多10学员自检：班组长应重点学习什么知识学员自检：班组长应重点学习什么知识、技能？技能？运作篇运作篇1、班前要准备的事情2、班中要处置的事情3、班后要掌握的事情4、案例:组长的一天为什么这么忙？11班组长一日管理经典格言：经典格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。1MMAN人员员工的技术能力、熟练度、配合度、思想意识等。是否需培训？2MMACHIN机器即机器、工装夹具、量具功能、状况、准确度等。是否需维修？3MMATERIAL材料材料是否能及时供应、品质
5、是否符合要求。是否需追料？4MMETHOD技术和方法是否备齐作业指导书、检验标准、图纸、确认样等资料，是否正确。是否需编制、修改？1EENVIRONMENT环境工作现场的清洁、秩序、噪音、温湿度等是否达到标准。是否需整顿清扫等？12 1 1、班前要准备的事情、班前要准备的事情 -依据“4M1E”做好产前准备生产准备检查表生产准备检查表产品代号：名称：计划开工日：准备日期：分类项 目确认资料检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具工装(夹具）台帐测量器具检定记录、标签包装容具及搬运工具包装容器（包材）、搬运（转运）工具登记材料主料、辅料材料入库记录进料检验记录技术
6、资料图纸作业指导书产品检验规格车间环境活动情况放置空间、通道检查评比记录车间平面图13 2 2、班中要处置的事情、班中要处置的事情-有备无患过程决定结果1首件产品确认是品质预防的重要手段之一，前5个产品QC检查合格后，连同首件卡置于现场。2样板管理法则是现场质检的依据，分OK板、NG板、限度板，需工程部认可，可妥善保管。3管好两头时段两头时段需重点管理好人员（含调开机换模时段），班组长需以身作则，针对问题建立对策，形成制度。4重点关注新手用标志或工衣识别新手，巡查注意观察，指导专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行：实施监控的方法，随时检查，确保工序条件及操作符合要求。6不良品的管理
7、隔离、标示、处理，立即追查原因，采取措施，再进行预防。7工程变更管理记录变更产品编号、内容，准备传达变更信息，确认实施的产品。14 2 2、班中要处置的事情、班中要处置的事情-生产进度随时掌控客户客户项目号项目号 日期日期 项项目目周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六备注备注XXXXXX计划计划实际实际XXXXXX计划计划实际实际15项目项目号号机号机号 时时段段项项目目7:30-7:30-8:308:309:30-9:30-10:3010:3010:30-10:30-11:3011:3011:30-11:30-12:3012:3013:30-13:30-14:3014:3014:
8、30-14:30-15:3015:3015:30-15:30-16:3016:3016:30-16:30-17:3017:30*XXXXXX计划计划实际实际设备编号：操作者：日期：部门：日期：确认明天的计划及原材料、工治具等的准备状况；分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。交接班注意事项：交接班注意事项：三不交三不交接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班三不接三不接岗位检查不合格不接班 ；事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班 3 3、班后要掌握的事情、班后要掌握的事情17.一线干部的一日管理重点：一线干部的一日管理重点：.特采材料的重点检查；特采材料的重点检查；.
9、新进员工的工作教导；新进员工的工作教导；.新品番的质量控制。新品番的质量控制。.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。一日管理关键须关注事情的轻重缓急。.一日管理要做到：班前心中有数、班中一日管理要做到：班前心中有数、班中 巡查控制、班后分析改进。巡查控制、班后分析改进。案例分析：案例分析：组长组长的一天为什么这的一天为什么这么么忙忙？4 4、本节小结、本节小结教战篇教战篇1、你不可不知的品质意识2、品质意识的四个陷阱3、卓越的品质意识4、防止不良品产生的要诀5、PDCA解决品质问题八步法6、简单品质问题快速处理技巧 经典案例：海尔砸冰箱18卓越的品质管控191 1、你不可不知的品质意识、你不可不
10、知的品质意识检查不是为了做修修补补的工作，那样失 去了检查的意义，反而增添了公司的负担，检查的目的是为了精益求精；检验只是一种手段，并没有达到提高品质 的功能，重要的是应用检验信息进行品质 改善活动，才能提升品质；检验的主要目 的是不让不良的物品流入下道工序；品质管理，没关系就有关系，有关系就没关系。20这不关我的事产量比做质量重要“差不多”就可以了“零缺陷”是可望而不可及的 2 2、品质意识的四个陷阱、品质意识的四个陷阱21零缺陷管理具体要求是：所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务；每个环节每个层面都必须建立管理制度
11、和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞；每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除；在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励机制与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷；整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整。完善，实现动态平衡，保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。223 3、卓越的品质意识、卓越的品质意识4 4、防止不良品产生的要诀、防止不良品产生的要诀23.源头管理源头管理源头检查源头检查？%自主
12、检查自主检查？%专职检查专职检查？%.防止不良的防止不良的“七个七个”策略：策略：.稳定的人员、.良好的教育训练；.消除环境乱象、.建立标准化；.统计品管，重视分析、.稳定的供料厂商，.完善的机器保养制度。5 5、PDCAPDCA解决品质问题八步法解决品质问题八步法P 1界定问题1、对比目标，发现差异。推移图2、统计不合格品(列出全部问题)检查图、柏拉图3、统计分析不合格品(找出主要问题)柏拉图2分析原因1、分析主要问题(找出全部原因)因果图/5W法/头脑风暴法3确认原因1、从全部原因中找出主要原因因果图/5W法/头脑风暴法4制定对策1、针对原因制订纠正及预防措施。对策表/5W1H法D5实施计
13、划1、依据对策表认真执行。对策表6检查效果1、根据对策表跟进结果。对策表C7总结经验1、将改善方案纳入标准，对员工培训 新标准。指导培训/作业标准书A8遗留问题1、尚未解决的问题，转入下个循环PDCA循环 24PDCA是英语单词Plan(策划)、Do(实施)、Check(检查)和Act(处置)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。1、P(plan)策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。2、D(Do)实施：实施过程。3、C(check)检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。4、A(
14、act)处置：采取措施，以持续改进过程绩效。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停地周而复始地运转的。PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。什么是什么是PDCA?6 6、简单品质问题快速处理技巧、简单品质问题快速处理技巧-三现主义与个为什么26简单问题处理方法简单问题处理方法三现
15、主义三现主义:现场现场、现品、现象、现品、现象5 5个为什么个为什么:马上在场采取应急措施 追查原因时连续问5个为什么？直到找到最直接的根本原因 在问题根源处予以解决。制定措施，预防再发生。问题：杰弗逊大厦墙壁开裂问题：杰弗逊大厦墙壁开裂为什么墙壁开裂？喷清洁剂腐蚀墙壁为什么喷清洁剂？墙壁上有鸟屎为何墙壁上有鸟屎？房子里有燕子为何房子里有燕子？房子里有虫子为何房子里有虫子？窗户没关,房内阳光充满,适合虫子生长 解决方案 关掉窗户(短板原理)教战篇教战篇1、生产排程的高明做法2、生产效率改善四步法3、平衡生产线改善方法4、建立无间断的生产流程“一个流”27生产效率大提升1 1、生产排程的高明做法
16、、生产排程的高明做法 -生产准备不周使生产陷入混乱的恶性循环计划准备计划准备不足不足生产秩序生产秩序混乱混乱产品产品质量失控质量失控产品产品返工多返工多返工多返工多影响进度影响进度太忙乱太忙乱没时间准备没时间准备2829依据生产单依据生产单指定完成期指定完成期倒推出倒推出开工日开工日标注相应标注相应日期文件夹日期文件夹(蓝色文件夹蓝色文件夹)已完成已完成生产单生产单(黑色文件夹黑色文件夹)延误生产单延误生产单紧急处理紧急处理(红色文件夹红色文件夹)1 1、生产排程的高明做法（续）、生产排程的高明做法（续）生产单按生产单按日期分类日期分类生产排程目视化生产排程目视化生产计划进度生产计划进度管理看
17、板管理看板 生产排程应考虑的事项：生产排程应考虑的事项：标准产能、标准工时、放宽时间标准产能、标准工时、放宽时间上下工序的配套性上下工序的配套性减少生产时的工艺变更减少生产时的工艺变更利用日程管理架的原理利用日程管理架的原理30第一步：第一步：场地研究场地研究第二步：第二步：流程研究流程研究第三步：第三步：工序研究工序研究第四步：第四步：动作研究动作研究节拍节拍工序工序A工序工序B工序工序C工序工序D周期周期输输 出出生产线流程生产线流程输输 入入31 .单件流动;.按加工顺序排列设备；.按节拍生产;.站立式走动作业；.培养多能工;.使用小型便宜的设备;.“U”型布置；.作业标准化。3 3、建
18、立无间断的生产流程、建立无间断的生产流程“一个流一个流”提升篇提升篇1、OJT的意义2、现场OJT职责3、OJT四阶段指导法4、OJT培训效果评估5、OJT四阶段法教导演练:转笔32员工教导与培育 1 1、OJTOJT的意义的意义 -在企业管理中培训最具增值意义！何谓OJT：-on the job training指在工作岗位上的培训。33生产现场的问题：1.生产延期多2.质量不良多3.机械故障多4.安全事故多5.缺勤辞工多6.生产效率低7.员工士气低8.不遵守纪律9.作业准备差10.工作现场乱11.-何时需要培训新员工初次上岗时岗位变换的时候改变作业方法时新产品上线时存在安全隐患时等谁担任指
19、导者l 现场班组长l 技术员l 工程师l 有经验被认证的同事34培训职责研讨培训职责研讨下属的错误,都是上司的责任只有不会教的上司，没有学不会的下属将熊熊一窝，兵熊熊一个 2 2、现场、现场OJTOJT职责职责员工教导四阶段法：员工教导四阶段法：要领：要领：说给他听，做给他看，说给你听，做给你看。提个醒：提个醒：合理的叫训练，不合理的叫磨练3 3、OJTOJT四阶段指导法四阶段指导法35前期前期准备准备示范示范说明说明实际实际操作操作观察观察跟进跟进 1 2 请学员独自做并纠正错误 让学员边做边说明操作步骤 让学员进一步重申要点 做的好及时赞美增强学员信心直至学会。3 436工作教工作教导评鉴
20、导评鉴表表(训练员专用训练员专用)年年 月月 日日工作名称转笔操作开始时间学习对象所有与课学员结束时间工具与材料笔实习教导员准备事项工作分解工具与材料场所之整理I I轻松氛围何种工作了解程度学习意愿位置 Ill主要主要步骤步骤要要 点点理理 由由动动 作作主要主要步骤步骤要要 点点理理 由由(查查 询询)(评鉴评鉴)第第2 2第第3 3阶阶段段的做法的做法基本型基本型:无用的话无用的话:要点的强调要点的强调:检查检查:IVIV.交付工作交付工作 .问何人问何人 .常常检查常常检查 .鼓励发问鼓励发问 .减少指导减少指导4 4、OJTOJT培训效果评估培训效果评估教导效果比较表教导效果比较表教导
21、方式教导方式3 3小时后记小时后记 忆保存率忆保存率3 3天后记忆天后记忆保存率保存率单独向人讲70%10%单独向人演72%20%讲述加演示85%65%37我听我忘记，我看我记得，我听我忘记，我看我记得，我用我学到，我教我掌握。我用我学到，我教我掌握。38 多技能训练管理表多技能训练管理表作业名姓名组装检查插入作记号作记号确认特性外观组装张三李四王五赵六x80%-100%80%-100%60%-80%60%-80%60%60%以下以下范范 例例4 4、OJTOJT培训效果评估培训效果评估39思考题：现代企业，是否适合师傅带徒弟的培训方式？思考题：现代企业，是否适合师傅带徒弟的培训方式？提升篇提
22、升篇1、与上司处好关系的原则2、如何向上司报告工作3、向上级报告工作应注意的原则4、怎样与上司沟通5、下属的戒律6、案例分析：李莲英是个赞美天才40做好下属辅助上司1 1与上司处好关系的原则与上司处好关系的原则41.毫无怨言接受工作任务；毫无怨言接受工作任务；.主动向上司报告工作进度；主动向上司报告工作进度；.主动提出改善提案，让上司进步；主动提出改善提案，让上司进步；.多倾听上司的看法；多倾听上司的看法；.要改变上司不如改变自己；要改变上司不如改变自己；.下属的天职就是协助上司工作。下属的天职就是协助上司工作。2 2如何向上司报告工作如何向上司报告工作42.完成后报告才是完成使命，工作完成未
23、向命令者报告等于工作未完成；.如果命令者非直属上司，应向直属上级、命令者 同时汇报；.必要时应使用书面报告；.汇报好事要说细节，汇报坏事只说结果；.事前问清楚，事后负责任；.报告时让上司多做选择题，少做判断题。3 3向上级报告工作应注意的原则向上级报告工作应注意的原则43.尊敬上级，至少礼让三分才公平；.上级想听才说，不想听要想办法转换；.只说过程及方法，不能代替他做决定；.不能从头说起，拉扯太远，要说重点；.只说差不多就好，上级想问才接着讲；.无论上级怎么反应，都先说是再调整。4 4怎样与上司沟通怎样与上司沟通44问题：问题：能跟上司说能跟上司说“不不”吗？吗？怎样跟上司说怎样跟上司说“不不
24、”？班组长与上司沟通的要点：班组长与上司沟通的要点：.从他帮你想到你帮他想；.多汇报注意上司的不安全感；.多沟通主动让上司了解你；.多称赞上司也需要激励。5 5、下属的戒律、下属的戒律45.不介入上司之间的矛盾纠纷；.本职内事情少请示，非本职内事情一定要呈报；.不能只带问题去见上司；.不要让上司感觉到你的威胁；.消除你工作中的自卑感；.不要让上司帮你唱“黑脸”;.不要让抱怨与牢骚的矛头指向上司与公司；.不要将对上司的“赞美”变成“拍马屁”。46交战篇交战篇:沙盘演习之模拟生产线沙盘演习之模拟生产线47演习与发表步骤：演习与发表步骤：1.每名学员依队长的安排执行工作；2.演习完毕每组选派代表发表
25、演习 心得；3.发表内容须结合两天内所学知识，说明学以致用到的知识与技能；4.发表内容须包括:成功的启示、失 误的的改进方法；5.发表时间:每组5分钟。48学员分组研讨与总结学员分组研讨与总结:如何成为优秀的班组长如何成为优秀的班组长？行为改变承诺书行为改变承诺书本次教育/培训我感受最深刻的方面(三点以上)1.2.3.我承诺在以下行为方面进行改进确认日期123承诺人确认人49课后学员自检课后学员自检课后作业布置课后作业布置50 1.请利用PDCA八步法解决某项品质异常问题；2.请按照改善效率四步法的要求对现场实施改进；3.请利用5W的方法深度分析生产部门一项问题；4.请利用OJT将某项作业方法传授给员工，并验 证培训后对效率与品质提升的成效。51 注重实操，学以致用注重实操，学以致用
