1、张晓彤 “选育用留”四部曲打造企业人才力讲师简介：张晓彤讲师简介：张晓彤 教育背景：英语心理学 工作背景：2年中学班主任10年外企1年民企 现在：培训师咨询顾问“客串”心理咨询师琢磨新话题：1，80后90后员工的“管”和“理”2，心理解压中的“压”和“力”内容 介绍总结与行动计划：不同职位的您课后做什么地基：“我”在人力资源管理中的角色 选才篇观千剑识器，看人不走眼育才篇出色的教练育出精“鹰”绩效考核与用才之本用才篇留才篇多用“薪”不如多用“心”二十层的地基盖不起三十层的楼“我”在人力资源管理中的角色？小案例：哪里出了错“共赢”如何分解成败的关键是谁小案例：哪里出了错 公司老大 意识到了人力资
2、源管理的重要性，成立了人力资源部门，专人专管人力资源。在某次高层管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的体系，如招聘，培训，绩效考核和薪酬体系等。报批后，培训全公司员工，并且督促执行 人力资源部门以其专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得老大赏识 老大签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训 接下来公司上上下下基本没什么回应，谁都没兴趣于是于是老大认为老大认为体系是错的。体系是错的。他说：你们人力资他说：你们人力资源部是怎么搞的！源部是怎么搞的！啤酒是怎么偷到手的?高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合适的位
3、置适的位置员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“S”路径路径“中间中间”还是还是“中坚中坚”1.我在选材方面有哪些误区？2.如何确定岗位胜任素质？3.面试中我怎么样“问”“听“看”4.内聘与外选我怎样平衡？5.我怎样评估是否真正人岗匹配？选才篇 观千剑识器，看人不走眼1.您有没有刻意夸大企业？2.你有没有对一些人/事的偏见？3.您有没有在试图寻找“超人”4.你有没有忽略应届生的情商和逆商？5.你有没有“俄罗斯套娃”现象？我在选材方面有哪些误区？简单的工作分析-他上班后要做什么提炼关键事件-要做的
4、工作中最困难的是什么确定胜任素质要克服最困难的事需要什么素质1，2，3，4，如何确定岗位胜任素质？可视性的,外表的：55%（非语言的）语调语调 38%38%语言（即内容）7%艾伯特.梅拉比安面试中我怎么“问”“听”和“看”STARSTAR行为面试法行为面试法 多问过去多问过去少问将来少问将来目标目标 /任务任务T Target/arget/T Task ask 行动行动 A Actionction结果结果 R Resultesult情景情景 S Situationituation面试中我怎么问话？举例：举例：适应能力适应能力 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情在环境、任务、责任及人员都发生
5、变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，况下，可以保持原有工作效力的适应性，在优先级改变的情况下接受计划的意愿。在优先级改变的情况下接受计划的意愿。在信息不确定或快速变化时进行管理容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它适应能力适应能力1.举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？2.举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况3.你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合
6、作的最有效率？4.当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？5.你换过几次工作？哪一个让你最头疼？6.如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？7.你是如何帮助你的同事来适应变化的？8.你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？说出的话说出的话（内容）（内容）7%7%-STAR-STAR行为面试行为面试 声音 38%38%音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度视觉 55%55%眼神身体语言手势面部表情看人不走眼的关键看人不走眼的关键 他要的是什么？我能给他要的是什么？我能给吗？吗？如：挑战性的工作，如：挑战性的工作，薪酬，
7、便利的交通，舒薪酬，便利的交通，舒适的工作环境适的工作环境 我要的是什么？他能给我要的是什么？他能给吗？吗？如：客户导向，忠如：客户导向，忠诚度，长期派外诚度，长期派外 像我 晕轮效应 盲点 相比错误 忽视动机匹配度评估评估候选人时容易出现的候选人时容易出现的误区误区技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料行行为为 1.我怎样说服员工主动参加培训？2.我怎么确定谁该培训？谁该淘汰？3.我怎么保证员工培训回来学以致用？4.案例：出色的教练育出精“鹰”5.员工的长期培养：职业生涯规划育才篇出色的教练
8、育出精“鹰”育才的成败关键：育才的成败关键：一个中心，两个基本点一个中心，两个基本点 一个中心-培训究竟对谁好处更大些？两个基本点 第一个基本点培训需求分析 第二个基本点培训效果的追踪分析目的具体方法组织分析决定组织中哪里需要培训考察组织长期短期目标及经营计划，判定知识和技术需求；制定总体人力资源计划及培训整体规划任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度，哪些可以培训人员分析决定谁该接受培训和需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件，分析谁值得培训谁应该淘汰第一个基本点第一个基本点 -培训需求分析培训需求分析第二个基本点第
9、二个基本点-培训效果评估培训效果评估唐纳克帕屈格（Donald L.Kirkpatrick）四层次评估模型反应（反应（ReactionReaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（学习（LearningLearning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（行为（BehaviorBehavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（结果（ResultResult）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支
10、持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训出色的教练育出精“鹰”老鹰是怎样做教练的？找出老鹰是怎样做教练的？找出2020点！上不封顶点！上不封顶培训能否兴企，取决于培训能否兴企，取决于-员工的能力：员工的思维模式：管理者的管理方式：长期的育才投资长期的育才投资-个人职业生涯规划个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织需要1 1，升职，升职2 2，轮岗，轮岗3 3，工作扩大化，工作扩大化4 4，工作丰富化，工作丰富化没培训是万万不能的！但培训不是万能的！员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统员工缺乏意愿
11、 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接 案例：授权与用才童话：两熊赛蜜用才之本之“不茫然”用才之本之“盲目”用才之本之“瞎忙”如何做绩效面谈绩效考核与用才之本用才篇授权：你来做，你负责授权：你来做，你负责案例：别让猴子跳到背上案例：别让猴子跳到背上场景一：场景一：张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来,两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看”当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案 于是，张经
12、理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小赵各自走开了。场景二：场景二：张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。”张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关 建议书提供一切必要的支持 结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。”场景三：场景三：场景四：场景四：第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务 张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲”如果您是如果您是张经理，张经理，下周一下周
13、一您将怎么办？您将怎么办？黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多小童话小童话：鼓劲？还是熄火？：鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同黑熊想黑熊想:1.蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”2.它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致3.在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量4.同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂5.它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量
14、棕熊想棕熊想:1.蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多2.它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。3.它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布4.它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励请您来请您来“对号入座对号入座”黑熊黑熊 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 棕熊棕熊 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5茫盲忙资源需求部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人小组与个人
15、的目标的目标企业的战略目标企业的目标企业的目标自自上上而而下下层层层层落落实实如何不茫然-战略先行问题问题行为标准不知什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目-找出绩效不高的障碍黑人的愿望黑人的愿望 有个黑人男人到沙漠探险，由于迷路且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从
16、灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、二、三、“轰轰”！行为标准不知什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受S Specificpecific特定的特定的MMeasurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的绩效目绩效目标设定的要求：标设定的要求：SMART SMART（高明（高明)小练习：1.做+好=？2.做+不好=？3.不做+好=？4.不做+不好=？5
17、.做+无反应=？6.不做+无反应=？反馈无反馈或无效反馈 一个中心绩效考核究竟对谁好处更大一些？两个基本点 第一个基本点“人”对系统的支持 第二个基本点评估系统的公平性如何不瞎忙-抓住重点一个小知识：关于“满意度”与“敬业度”两个激励理论的实务操作三种高管适用的激励方法四种中层适用的激励方法留才篇多用“薪”不如多用“心”员工的敬业度指：员工的敬业度指：员工在情感和知识方员工在情感和知识方面对企业的一种面对企业的一种承诺和承诺和投入投入他们会努力的工作，表他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对现出一系列的行为来对公司的经营进行公司的经营进行正面的正面的影响影响员工的敬业度和满意度一种激励理论的
18、实务操作赫茨伯格赫茨伯格双因素理论双因素理论1959 1959 为什么我要在这儿工作？为什么我要在这儿努力工作？经济的经济的非经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴股票购买年底分红保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成就感胜任感发展机会影响力有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与公平理论 The Aquity Theory,1965J.Stacey Adams 亚当斯 你和小王是同一部门的同事，平时关系还不错 某天午餐时，闲来无事，话题转到了工资上。通过闲聊，你发现这个跟你
19、同事来公司，学历一样，资历也差不多的小王，居然比你多挣200块钱！于是你会？亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论 员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较:自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得员工是通过与他人比较的相对值来做判断的 1，制度留人-请让优秀者与别人不同 2，企业文化留人-家的感觉真好 3，职业生涯规划留人（一种方法）-我是有机会成长的-升职三种高管适用的激励方法三种高管适用的激励方法看看员工自己是怎么期待的挑选出最适合自己的四种见样本四种中基层管理者适用的激励方法四种中基层管理者适用的激励方法1.您开始工作后，发现工作给您带来的最大成就感是什么？2.
20、您开始工作后，发现工作给你带来的最大心理落差是什么？3.直接上司做过最让您满意的事情是什么(请尽量详细描述事实)4.直接上司做过最让您不满的事情是什么(请尽量详细描述事实)5.您最接受不了的同事性格是什么样的？800份问卷引发的思考-问卷包括问卷包括1010道问题道问题6，您最希望领导用什么样的方式和你共（如：怎么派活？怎么表扬？怎么批评等等）7，您曾经有过没有工作热情的时候么？如果有过，可能是什么具体原因造成的？8，目前为止，工作中压力最大的一件事情是什么？您采取了什么解压措施？结果怎样?9，作为80后的员工，您如何评价90后员工？您如何评价70后以及更年长的员工？（注意：此处指的是同事，而
21、非领导）10，您选择工作时所看重的东西(多项选择，但需排序）内容回顾与实践：盖洛普公司敬业度内容回顾与实践：盖洛普公司敬业度Q12Q121 我知道对我的工作要求吗？2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4 在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6 工作单位有人鼓励我的发展吗？7 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8 公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9 我的同事们致力于高质量的工作吗？10 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11 在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗
