1、价值链总成本基本知识价值链总成本基本知识财务部：马炳瑶日期：2011年年09月月28日日主要内容：第一部分：成本的概念 第二部分：成本控制的体系 第三部分：成本控制的内容 1：设计成本 5：销售成本 2：采购成本 6：物流成本 3：生产成本 7、质量成本 4：存货成本 第四部分：总结 “没有利润的企业就是没有竞争力的企业没有利润的企业就是没有竞争力的企业”成本的管控是一个全价值链的管控体系。实施成本控制的成本的管控是一个全价值链的管控体系。实施成本控制的最终目标是形成企业长期的竞争优势，它归根结底来源于能够最终目标是形成企业长期的竞争优势，它归根结底来源于能够为客户创造的价值，这一价值要超过企
2、业创造价值的成本。为客户创造的价值，这一价值要超过企业创造价值的成本。前言：前言：第一部分：成本控制的概念第一部分：成本控制的概念一、成本的含义 成本是企业为了实现经营目标，进行相关生产成本是企业为了实现经营目标，进行相关生产经营活动，所付出的显性或隐性的资源代价。经营活动，所付出的显性或隐性的资源代价。资源包括：人力资源、财力资源、物力资源、品牌资源包括：人力资源、财力资源、物力资源、品牌资源以及时间资源等，简言之，成本就是企业生产资源以及时间资源等，简言之，成本就是企业生产经营活动中所发生的一切费用的总和。经营活动中所发生的一切费用的总和。什么是成本？什么是成本？成本特性成本特性成本中不随
3、业务量变化的部分成本中不随业务量变化的部分;如全部厂房的折旧、生产线折旧、计时工资、如全部厂房的折旧、生产线折旧、计时工资、部分水电费、维修费、部分水电费、维修费、部分销售费用、管理费用、财务费用部分销售费用、管理费用、财务费用 固定成本固定成本变动成本变动成本成本中随业务量变化的部分；成本中随业务量变化的部分；如全部材料、计件工资、如全部材料、计件工资、部分水电费、维修费、部分水电费、维修费、部分销售费用、管理费用、财务费用部分销售费用、管理费用、财务费用二、价值链成本的分类成本按照经济用途分类：1、研发成本：实施公司下达的开发新产品、新技术、新工艺和新服务等科研计划项目过程中所发生的相关费
4、用。2、设计成本：在产品设计阶段所花费的各种费用。3、投资成本：为保障公司正常生产运营，实现公司战略目标，在构建和实施固定资产管理体系中，对固定资产进行合理选择，有效利用，科学管理所支出的费用总和。4、采购成本：在实施外部资源采购过程中发生的直接采购成本、间接采购成本和产品生命周期中发生的各种损失成本之和。5、生产加工成本：公司为满足顾客需要而生产一定种类、一定数量的产品所支出的各种生产费用，又叫制造费用。是在加工和装配过程中实际消耗的直接物料、直接人工、等各种直接和间接的费用总和。6、物流成本：贯穿于企业供应、生产、销售、售后备件、回收等物流系统运行过程中的能够用货币计量的一切费用支出。7、
5、销售成本：在产品销售过程中为了让人们了解、评估、购买产品以及提供产品售后服务而发生的各种资源耗费。8、人力资源成本：为保障公司正常生产运营，实现公司战略目标，在构建和实施人力资源管理体系中，对人力资源进行有效开发、合理利用与科学管理所支出的费用总和。9、质量成本：为确保产品的性能而对产品质量进行监控、分析等发生的成本，包括：对产品在市场调研、产品设计、试制、生产制造到售后服务的整个过程进行质量管理所发生的费用。10、存货成本：公司库存各种材料、在产品、半成品、商品以及包装物、低值易耗品、委托代销商品等过程中所发生的费用。11、IT成本：公司开发、应用、维护、更新系统过程中所发生的全部费用。12
6、：资金成本：公司为了合理规范的筹集和使用资金而付出的代价，这里仅指债务筹资成本三、成本控制的意义：三、成本控制的意义：在国内国际竞争日趋激烈的今天，任何企业想要在市场竞争中占有一席之地，降在国内国际竞争日趋激烈的今天，任何企业想要在市场竞争中占有一席之地，降低成本是一种有效的方法。成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成低成本是一种有效的方法。成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在期权范围内，在生产消耗发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因本控制主体在期权范围内，在生产消耗发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节
7、措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。A A、成本控制能够改善企业的经营管理工作、成本控制能够改善企业的经营管理工作 成本控制是通过制定标准，发现差异并改进来实现的。实际工作中形成的成本以标成本控制是通过制定标准，发现差异并改进来实现的。实际工作中形成的成本以标准为中心，要尽量达到或低于标准，这就促使各个成本控制的责任中心加强管理、厉行节准为中心，要尽量达到或低于标准，这就促使各个成本控制的责任中心加强管理、厉行节约，从而改善整个企业的经营管理水平。约，从而改善整个企业的经营管理水平。B B、成本控制能够增强企业成本资料的
8、准确性、成本控制能够增强企业成本资料的准确性 成本控制贯穿于成本形成的全过程，这些工作以真实准确的资料和实际资料为依据成本控制贯穿于成本形成的全过程，这些工作以真实准确的资料和实际资料为依据，所以要求成本资料必须符合实际，原始记录工作必须健全，成本数据必须具有准确性及，所以要求成本资料必须符合实际，原始记录工作必须健全，成本数据必须具有准确性及全面性。全面性。C C、成本控制的直接结果是提高企业效益、成本控制的直接结果是提高企业效益 当其他因素不变时，降低成本就意味着利润的相对增加，从而增强企业抗御经营当其他因素不变时，降低成本就意味着利润的相对增加，从而增强企业抗御经营风险的能力，提高企业竞
9、争力。因此，成本控制的好坏直接关系到企业的经济效益，关系风险的能力，提高企业竞争力。因此，成本控制的好坏直接关系到企业的经济效益，关系到企业的生存和发展。到企业的生存和发展。四、成本控制的要求：四、成本控制的要求：A精细化精细化 思想意识精细；控制内容精细思想意识精细；控制内容精细；控制过程精细；控制措施精细。；控制过程精细；控制措施精细。B、标准化、标准化 目标合理化；控制流程规范化；控制措施模型化；控制效果有效化目标合理化；控制流程规范化；控制措施模型化；控制效果有效化C、全员化、全员化 “人人成本人人成本”的企业文化的企业文化D、预防性、预防性 事前预防、事中控制、事后督错事前预防、事中
10、控制、事后督错E、全程化、全程化 设计、采购、制造、销售、售后、物流等；指标层层分解；设计、采购、制造、销售、售后、物流等；指标层层分解；F、工具化、工具化 碎石法、目标成本法、精益生产、质量成本管理等等碎石法、目标成本法、精益生产、质量成本管理等等G、效益化、效益化 “开源开源”和和“节流节流”成本控制并不仅仅是完成一个具体的成本目标或项目，其核心是持续提升企业成本控制并不仅仅是完成一个具体的成本目标或项目，其核心是持续提升企业的成本控制能力和水平。要求：成本控制理念深入到全体员工意识中，控制措施落的成本控制能力和水平。要求：成本控制理念深入到全体员工意识中，控制措施落实到员工的日常工作中，
11、每个员工都是成本控制的高手。企业的成本控制是全员、实到员工的日常工作中，每个员工都是成本控制的高手。企业的成本控制是全员、全过程、精细化的。为了实现这一目标，必须持续改进：管理水平持续提升、不断全过程、精细化的。为了实现这一目标，必须持续改进：管理水平持续提升、不断引进新的技术、严格执行过程控制，强化绩效考核等等。引进新的技术、严格执行过程控制，强化绩效考核等等。五、成本控制的原理：五、成本控制的原理：标准化的方法P阶段D阶段C阶段A阶段制定目标、识别浪费、成本计划和措施执行控制过程监控、效果评估总结经验教训、标准化一、TVM成本控制内涵：TVM是是Total Value Management
12、的缩写，即价值成本的缩写，即价值成本精益控制工具或者叫全面成本管理体系。精益控制工具或者叫全面成本管理体系。图2-1产品生命周期各环节成本控制“基因”架构图第二部分：成本控制的体系第二部分：成本控制的体系第12页决策层 需求量已在缩减之中主要运用设计优化，以不做大的投入为标准，使用低成本材料、低成本供应商、优化工艺性能降低材料消耗为主决策层成本控制 管理层成本控制 操作层成本控制制定成本控制目标及方针提供成本控制资源对重大事项进行决策分解成本控制目标制定成本控制计划和预算对过程进行控制对结果进行考核成本效益分析执行成本控制操作进行持续改进目标的修订成本效益的考核目标完成情况控制结果执行结果意见
13、和建议图2-2三层成本控制结构图三、三、TVM四、四、TVMTVM控制文件P成本体系目标策划A绩效考核改进D成本体系运行C体系运行检查评估耗费降低;浪费杜绝;效率提升;效益改善。不良成本：信息：浪费：缺陷：损耗：低效：瓶颈：亏损：效益信息流图2-3 TVM成本控制体系运行模式图成本管理的经济目标成本管理的工作目标设计研发系统生产投资系统生产采购系统市场营销系统管理系统1.目标采购原材料成本占比;2.设变控制率;3.研发费用预算审核及控制标准；1.产能利用率;2.人工利用率;3.持续不定期一线检查（包括现场及浪费情况）4、形成不同产能的投入标准1.年度采购成本降低;2、消化市场售价降低指标;3、
14、关注原材料涨跌;4、超定额发料控制;1.销售费用占比控制指标;2.商务政策占比控制指标;3、1.可控费用降低率;2.产能利用率.全过程参与成本控制确保目标利润的实现图2-4 内部价值链成本体系目标策划图实现经济目标的支撑设计模块设计模块成本控制成本控制采购模块采购模块配置模块配置模块投资模块投资模块研发模块研发模块生产模块生产模块存货模块存货模块人力模块人力模块质量模块质量模块资金模块资金模块物流模块物流模块销售模块销售模块第三部分：成本控制的内容第三部分：成本控制的内容设计成本设计成本：是指由产品设计方案（技术方案、材料选型、工艺选：是指由产品设计方案（技术方案、材料选型、工艺选择等）决定的
15、，受此方案直接或间接影响零部件及整车（材料成择等）决定的，受此方案直接或间接影响零部件及整车（材料成本、制造成本、质量控制成本等）的总成本。本、制造成本、质量控制成本等）的总成本。设计成本包含三部分：设计成本包含三部分：1、与产品设计无关，只要机构运行就需要此项费用：人力成本、与产品设计无关，只要机构运行就需要此项费用：人力成本、办公费用等。办公费用等。2、与具体产品设计有关：差旅费、委外费、实验验证费、材料费、与具体产品设计有关：差旅费、委外费、实验验证费、材料费、公告费等。、公告费等。3、设计所引起的潜在费用：由于设计不合理或决策不正确造成的、设计所引起的潜在费用：由于设计不合理或决策不正
16、确造成的返工费用等。返工费用等。归口部门：汽研院或项目组归口部门：汽研院或项目组一、设计模块成本控制一、设计模块成本控制设计关重成本控制表成本控制要素成本控制要素成本控制节点成本控制节点重要性整车成本控制整车成本控制1.1整车成本可行性评估分析整车成本可行性评估分析1.2标杆车平台成本分析标杆车平台成本分析1.3整车成本动态统计、监控、预警整车成本动态统计、监控、预警零部件成本控制零部件成本控制1.4整车目标成本分解整车目标成本分解1.5零部件技术方案评审零部件技术方案评审1.6材料成本控制材料成本控制1.7制造成本控制制造成本控制1.8通用化率控制通用化率控制1.9设计变更率控制设计变更率控
17、制1.10重量化控制（轻量化设计）重量化控制（轻量化设计）1.11性能指标控制性能指标控制图3-1 设计观众成本控制表具体步骤具体步骤设计研发成本控制设计研发成本控制它是在产品尚未交付生产之前的成本控制，即使修改方它是在产品尚未交付生产之前的成本控制，即使修改方案，所产生的损失也不大，属于预防性控制。成本控制涉及到产品设计、案，所产生的损失也不大，属于预防性控制。成本控制涉及到产品设计、制造、采购、销售、使用的方方面面，具有多因素性。是个实实在在的工制造、采购、销售、使用的方方面面，具有多因素性。是个实实在在的工作，必须有一套具有高度可操作性方法去支持。作，必须有一套具有高度可操作性方法去支持
18、。若采用成本事后控制模式若采用成本事后控制模式，会导致技术验证周期长，改进费用大，整体涉及面广，推进难度大。市，会导致技术验证周期长，改进费用大，整体涉及面广，推进难度大。市场售价下跌速度往往超过成本降低速度造成材料成本占比居高不下。场售价下跌速度往往超过成本降低速度造成材料成本占比居高不下。序号序号成本控制科目成本控制科目星级星级一一功能方面功能方面1 1分析目标市场的需求和竞争对手车型，本零件（总成）的功能是否多余？分析目标市场的需求和竞争对手车型，本零件（总成）的功能是否多余？*2 2分析目标市场的需求和竞争对手车型，本零件（总成）的功能是否落后？分析目标市场的需求和竞争对手车型，本零件
19、（总成）的功能是否落后？*3 3分析目标市场的需求和竞争对手车型，本零件（总成）的功能是否可简化？分析目标市场的需求和竞争对手车型，本零件（总成）的功能是否可简化？*4 4分析目标市场的需求和竞争对手车型，本零件（总成）的功能是否可取消？分析目标市场的需求和竞争对手车型，本零件（总成）的功能是否可取消？*5 5分析目标市场的需求和竞争对手车型，本零件（总成）的功能是否可整合到其分析目标市场的需求和竞争对手车型，本零件（总成）的功能是否可整合到其它零部件上去？它零部件上去？*序号序号成本控制科目成本控制科目星级星级二二车型匹配方面车型匹配方面1 1零部件设计方案是否考虑了成本与售价的匹配？零部件
20、设计方案是否考虑了成本与售价的匹配？*2 2是否在不太重要的零部件上花费过高的成本？是否在不太重要的零部件上花费过高的成本？*3 3零部件技术开发协议中的技术要求是否考虑了与车型档次的匹配零部件技术开发协议中的技术要求是否考虑了与车型档次的匹配*三三材料方面材料方面1 1材料（材质）是否可替换？（材料牌号、价格等信息）材料（材质）是否可替换？（材料牌号、价格等信息）*2 2是否有低成本原材料供应商？是否有低成本原材料供应商？*3 3材料利用率是多少？是否可以进一步提高？材料利用率是多少？是否可以进一步提高？*4 4材料的规格是否可优化？（例如厚度）材料的规格是否可优化？（例如厚度）*5 5零件
21、的重量是否可以进一步降低？零件的重量是否可以进一步降低？*6 6与同类车型相比，零件的材料价格占比是多少？与同类车型相比，零件的材料价格占比是多少？*7 7零件的结构是否可以通用化？（例如，左右舵）零件的结构是否可以通用化？（例如，左右舵）*8 80202、0303件是否可以简化或取消？件是否可以简化或取消？*9 90202、0303件是否可以通用化？件是否可以通用化？*1010联接要素是否可以标准化？联接要素是否可以标准化？*1111可否采用对称结构？可否采用对称结构？*1212是否考虑了影响材料费的其它因素（例如，模具的结构和冲压方案决定了下料尺寸）是否考虑了影响材料费的其它因素（例如，模
22、具的结构和冲压方案决定了下料尺寸）*序号序号成本控制科目成本控制科目星级星级四四加工费用方面加工费用方面1 1设备选用是否最优化？设备选用是否最优化？*2 2工艺是否合理？工艺是否合理？*3 3设备选用是否最优化？设备选用是否最优化？*4 4表面处理工艺是否合理？表面处理工艺是否合理？*5 5是否考虑了影响加工费的其它因素？是否考虑了影响加工费的其它因素？*6 6是否考虑了降低废品损失的其它措施？是否考虑了降低废品损失的其它措施？*五五专用费方面专用费方面1 1模具数量模具数量*2 2模具重量模具重量*3 3模具设计寿命模具设计寿命*4 4工装（模具、夹具及检具）供应商的选择工装（模具、夹具及
23、检具）供应商的选择*六六其他方面其他方面1 1成本方式（自制与外购）成本方式（自制与外购）*2 2低成本供应商的选择低成本供应商的选择*3 3运输费用运输费用*4 4降价空间降价空间*5 5其他其他采购成本：采购成本：是指为保证企业生产制造需求而发生的物资购买活动中所发生的各是指为保证企业生产制造需求而发生的物资购买活动中所发生的各项费用总和。项费用总和。采购成本包含：采购成本包含：直接采购成本：为购买物资直接支付的价款（一般含物流及包装费用）直接采购成本：为购买物资直接支付的价款（一般含物流及包装费用）间接采购成本：公司在采购活动中发生的相关费用：人力成本、薪酬、办公费、间接采购成本：公司在
24、采购活动中发生的相关费用：人力成本、薪酬、办公费、差旅费、信息费、供应商管理费、紧急物流费、员工培训费等差旅费、信息费、供应商管理费、紧急物流费、员工培训费等归口部门：归口部门：采购部采购部二、采购模块成本控制二、采购模块成本控制采购成本控制的重点：1、库存数据准确率达到库存数据准确率达到100%；2、合理控制库存水平；、合理控制库存水平；3、严格控制库存资金占用；、严格控制库存资金占用；4、利用订货量提高折扣率；、利用订货量提高折扣率；5、确定供应商库存和在制品的数量确定新状态的切换、确定供应商库存和在制品的数量确定新状态的切换时间；时间；6、及时进行有效的成本分析；、及时进行有效的成本分析
25、；7、将供应商报价进行细化；、将供应商报价进行细化；8、严格控制包装质量，避免运输过程中损坏造成的费、严格控制包装质量，避免运输过程中损坏造成的费用；用；第25页产品生命周期成本控制方法产品生命周期成本控制方法-不同阶段采用适宜的降低成本方法 导入期导入期 主要降低采购成本方法：目标成本法、前期供应商参与设计开发、采用正确适用的供应商体系、价值分析、自制或外购的决策分析、缩短配套半径（物流、运费、包装）降价成长期成长期 产品量产上市采用的成本降价方法：对标采购、标准化与模块化、价量曲线、竞争性降价、横向模块对比降价、缩短配套半径降价、规模效益降价等方法成熟期成熟期衰退期衰退期 需求量已在缩减之
26、中主要运用设计优化，以不做大的投入为标准，使用低成本材料、低成本供应商、优化工艺性能降低材料消耗为主 生产或技术达到稳定的阶段,产品已稳定的供应到市场上。采用渗透二级供应商管控降价、价格与成本分析、价量曲线、谈判、设计优化、价量组合降价联合供应商改善产品设计,分成分利降价等找出不必要的成本,并做到节省成本的目的。采购成本控制的思路和措施采购成本控制的思路和措施 生产成本生产成本是为了满足顾客需要生产一定种类一定数量的产是为了满足顾客需要生产一定种类一定数量的产品所支出的各种生产性费用。就是分厂在加工和装配过程中实品所支出的各种生产性费用。就是分厂在加工和装配过程中实际消耗的直接材料、直接人工、
27、因产品品质问题支出的费用，际消耗的直接材料、直接人工、因产品品质问题支出的费用，以及其他直接和间接的费用总和。以及其他直接和间接的费用总和。归口部门：归口部门：四个分厂四个分厂 成本控制的核心要素：成本控制的核心要素：预算管理、能耗、材料定额及管控预算管理、能耗、材料定额及管控、质量提升、消除浪费、强化员工节约意识等。、质量提升、消除浪费、强化员工节约意识等。三、生产模块成本控制三、生产模块成本控制一、设计成本的持续优化：设计成本的持续优化：工厂在生产运行过程中发现问题工厂在生产运行过程中发现问题及时提出改进提案，在提案中可以加入投入产出分析。经及时提出改进提案，在提案中可以加入投入产出分析。
28、经技术部技术分析与财务部的效益测算结果加以改进。技术部技术分析与财务部的效益测算结果加以改进。二、辅料定额控制：辅料定额控制：1、分厂各车间配合技术部进行辅料消耗定额验证，验证过程、分厂各车间配合技术部进行辅料消耗定额验证，验证过程中杜绝辅料跑冒滴漏。中杜绝辅料跑冒滴漏。2、分厂技术处每周对工艺定额执行情况进行抽查。、分厂技术处每周对工艺定额执行情况进行抽查。3、月度对辅料定额执行情况进行分析，超定额辅料必须分析、月度对辅料定额执行情况进行分析，超定额辅料必须分析原因并制定整改措施。原因并制定整改措施。4、月末定期盘点，异常情况分析并整改。、月末定期盘点，异常情况分析并整改。5、鼓励员工提合理
29、化建议，完善奖励机制。、鼓励员工提合理化建议，完善奖励机制。三、备件管理：备件管理：减少库存占用资金，控制安全库存期限、旧减少库存占用资金，控制安全库存期限、旧件利用率逐年提升、缩短采购周期、保证库存备件的完整件利用率逐年提升、缩短采购周期、保证库存备件的完整性、实行以旧换新原则、对废旧备件进行修复、拆分等。性、实行以旧换新原则、对废旧备件进行修复、拆分等。四四、加工成本：加工成本：1、优化排产，严格控制换模次数，但要计算换模次数与库存、优化排产，严格控制换模次数，但要计算换模次数与库存的关系，通过计算确定最佳换模次数及库存量。的关系，通过计算确定最佳换模次数及库存量。2、通过检验和工艺控制，
30、减少废、次品率。、通过检验和工艺控制，减少废、次品率。3、冲压优化下料技术，提高原材料利用率。、冲压优化下料技术，提高原材料利用率。4、对人员定额及效率进行分析，消除工位瓶颈和效率瓶颈。、对人员定额及效率进行分析，消除工位瓶颈和效率瓶颈。5、减少浪费：等待浪费、搬运浪费、不良品浪费、动作浪费、减少浪费：等待浪费、搬运浪费、不良品浪费、动作浪费、加工浪费、库存浪费、制造过多过早浪费。、加工浪费、库存浪费、制造过多过早浪费。6、采用现场、采用现场6S管理，提升工作效率，减少各种浪费。管理，提升工作效率，减少各种浪费。7、利用打包和顺序配料，提高工作效率。、利用打包和顺序配料，提高工作效率。8、及时
31、进行材料预警。、及时进行材料预警。6S的内容的内容整理整理将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。整顿整顿把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。清扫清扫将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。清洁清洁将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境外在美观的状态。目的：创造明朗现场。素养素养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，
32、培养积极主动的精神。目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。安全安全重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。执行执行6S的好处的好处（1）提升企业形象：整齐清洁的工作环境，能够吸引客户，并且增强自信心；（2）减少浪费：由于场地杂物乱放，致使其他东西无处堆放，这是一种空间的浪费。（3）提高效率：拥有一个良好的工作环境，可以是个人心情愉悦；东西摆放有序，能够提高工作效率，减少搬运作业。（4）质量保证：一旦员工养成了做事认真严谨的习惯，他们生产的产品返修率会大大降低，提高产品品质。（5）安全保障：通道保持畅通，员工
33、养成认真负责的习惯，会使生产及非生产事故减少。（6）提高设备寿命：对设备及时进行清扫、点检、保养、维护，可以延长设备的寿命。（7）降低成本：做好6个S可以减少跑冒滴漏和来回搬运，从而降低成本；（8）交期准：生产制度规范化使得生产过程一目了然，生产中的异常现象明显化，出现问题可以及时调整作业，以达到交期准确。五五、能耗成本：、能耗成本：各分厂按照预算指标层层进行分解，层层签订经济责任各分厂按照预算指标层层进行分解，层层签订经济责任书，人人头上有指标，分解一周后，形成可行的节能降书，人人头上有指标，分解一周后，形成可行的节能降耗计划。耗计划。1、集中生产。、集中生产。2、合理用能：产能评估细化到小
34、时分钟，滚动分析及时、合理用能：产能评估细化到小时分钟，滚动分析及时排除影响生产效率的负面因素。排除影响生产效率的负面因素。3、指标完成情况与直接责任人绩效挂钩。、指标完成情况与直接责任人绩效挂钩。4、完善产品状态管理制度，减少换模次数。、完善产品状态管理制度，减少换模次数。5、设备操作标准化。定期进行设备维修检查跑冒滴漏等、设备操作标准化。定期进行设备维修检查跑冒滴漏等。6、定期分析数据，发现隐形的能源浪费。、定期分析数据，发现隐形的能源浪费。7、管理上层次，制度和流程完善。、管理上层次，制度和流程完善。加强员工安全和操作培训，使其快速掌握操作技巧，提高其工作效率，特别注意操作繁杂工位的效率
35、，加强IE管理，避免出现生产流上的短板，优化流程和工位设置；壹壹贰贰叁叁肆肆特别要注意生产停线等待和生产过程中的质量控制，避免出现大批量的翻库质量整顿，在生产流上造成堵塞，形成产成品积压库存，（大批量的质量整顿不但影响员工队伍积极性，也将增加质量成本)。加强设备定期保养与维护，将设备停生产线减少到极致，做到行业较优；加强生产组织管理，特别是注意员工熟练程度、岗位需求、各生产工序的生产效率配比、能源耗费，做到一月可大调，一周可小调，提升精益生产水平，其指标为单车人分钟，单车变动资源耗费，单车资源耗费；总结总结-建立全生产流价值链的制造生产体系建立全生产流价值链的制造生产体系 存货存货是指企业在日
36、常生产活动中持有的以备出售的产成品是指企业在日常生产活动中持有的以备出售的产成品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务合同中的、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务合同中的耗费的材料或物料等。包括：产成品、在制品、商品、原材料耗费的材料或物料等。包括：产成品、在制品、商品、原材料、经销商代销品、售后维修件等。、经销商代销品、售后维修件等。归口部门：归口部门：制造物流部、采购部、营销服务部制造物流部、采购部、营销服务部 四：四：存货模块成本控制存货模块成本控制商品成本商品成本：1、售后备件。、售后备件。2、商品车、商品车半成品成本：半成品成本：1、冲压零件。、冲压零件。2、焊涂总
37、生产线上、焊涂总生产线上半成品车半成品车。成品成本成品成本：1、成品车成品车2、成品冲压件、成品冲压件原辅料成本原辅料成本:1、钢材。、钢材。2、KD件需求及采购计划。件需求及采购计划。3、KD件生产切换。件生产切换。4、KD件库存管理。件库存管理。5、设备备件管理。、设备备件管理。存货成本存货成本 销售成本销售成本是指在销售过程中发生的各种资源耗费，包括：商务政策是指在销售过程中发生的各种资源耗费，包括：商务政策、价格资源、促销资源、广告费、信用成本及其他运行成本。销售成本不、价格资源、促销资源、广告费、信用成本及其他运行成本。销售成本不仅仅是一种成本一种消耗，更是一种投入，一种可以为公司创
38、造效益的资仅仅是一种成本一种消耗，更是一种投入，一种可以为公司创造效益的资源。销售资源的合理分配，使用效率的提升，可以更积极有效的调动商家源。销售资源的合理分配，使用效率的提升，可以更积极有效的调动商家积极性，提升经营业绩，创造更多的利润。积极性，提升经营业绩，创造更多的利润。核心内容：销售资源如何发挥最大效益？核心内容：销售资源如何发挥最大效益？归口部门：归口部门：营销服务部、财务部及市场策划部协助营销服务部、财务部及市场策划部协助 成本管控核心要素：成本管控核心要素：商务资源预算审批、产品定价策略、商务资源预算审批、产品定价策略、促销方案策划及差旅费等等促销方案策划及差旅费等等 五：销售成
39、本五：销售成本1、促销：通过广泛市场调查结合市场具体销售情况、竞争对手的促销策、促销：通过广泛市场调查结合市场具体销售情况、竞争对手的促销策略进行策划，明确活动主题、促销目标（要求可量化）、促销的方式略进行策划，明确活动主题、促销目标（要求可量化）、促销的方式等，坚持效益原则，必须考虑以最少的投入产生最大的效益，总体促等，坚持效益原则，必须考虑以最少的投入产生最大的效益，总体促销费用控制在年初确定的预算指标内。销费用控制在年初确定的预算指标内。2、定价策略综合考虑：、定价策略综合考虑：1）、战略因素：产品研发阶段对产品的定位）、战略因素：产品研发阶段对产品的定位.低产量产品或生命周期短的低产量
40、产品或生命周期短的产品定位为盈利产品，产量小或复杂性高会直接影响成本的增长。产品定位为盈利产品，产量小或复杂性高会直接影响成本的增长。2）、原材料成本：以成本为导向（可以在研发阶段预留出部分原材料备）、原材料成本：以成本为导向（可以在研发阶段预留出部分原材料备用金用金3）、市场的竞争）、市场的竞争4）、产品的组合和更新：生命周期后期价格的调整）、产品的组合和更新：生命周期后期价格的调整5）、产能利用率：淡季产能富余，但销量较低，体现在单位作业成本就）、产能利用率：淡季产能富余，但销量较低，体现在单位作业成本就会增高。旺季产能不足但销量较高。需求量大的时候也可溢价销售。会增高。旺季产能不足但销量
41、较高。需求量大的时候也可溢价销售。6）、预期的市场容量）、预期的市场容量7）、）、质量因素：以品质为导向质量因素：以品质为导向8）、品牌的溢价能力）、品牌的溢价能力9）、销售能力的提升）、销售能力的提升10）、区域的影响）、区域的影响11）、节假日的影响：可以体现在促销资源上）、节假日的影响：可以体现在促销资源上。141.不断地设计和优化分销渠道盈利模式（盈利来源及不断地设计和优化分销渠道盈利模式（盈利来源及构成），在此基础上运营分销渠道销售和宣传产品，构成），在此基础上运营分销渠道销售和宣传产品，使我们的分销渠道符合行业未来发展趋势，处于行业使我们的分销渠道符合行业未来发展趋势，处于行业中的
42、领导地位；中的领导地位；2.高效，低成本运转产品，让我们的产品能够高效，低成本运转产品，让我们的产品能够低成本送到分销渠道，实现低成本交付到最终客低成本送到分销渠道，实现低成本交付到最终客户；户；3.建立高速的售后服务体系，快速解决客户在建立高速的售后服务体系，快速解决客户在使用过程中出现的问题，使客户的使用成本较低，使用过程中出现的问题，使客户的使用成本较低，提高客户满意度；提高客户满意度；234.能够敏锐捕捉到客户需求转移方向，为我们的产品能够敏锐捕捉到客户需求转移方向，为我们的产品改进，产品开发提出正确的方向，销售应通过各渠道改进，产品开发提出正确的方向，销售应通过各渠道及时收集客户需求
43、及时收集客户需求 和偏好，汇总反映总部，为产品更和偏好，汇总反映总部，为产品更新和战略调整提供依据。新和战略调整提供依据。渠道渠道建设建设物流成本是物流成本是 产品在实物运动过程中，如包装、搬运装卸、运输、储存、流通加工产品在实物运动过程中，如包装、搬运装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、物力和财力的总和。一般包括仓储成本、运输等各个活动中所支出的人力、物力和财力的总和。一般包括仓储成本、运输成本、信息成本、管理成本。成本、信息成本、管理成本。物流系统的成本控制不能只局限于企业内部。企业物流系统事实上已发展物流系统的成本控制不能只局限于企业内部。企业物流系统事实上已发展成为了供
44、应链的一个有机组成部分。成为了供应链的一个有机组成部分。六：物流成本六：物流成本物流成本分类物流成本分类供应物流成本供应物流成本生产物流成本生产物流成本销售物流成本销售物流成本废弃物物流成本废弃物物流成本构成阶段构成阶段功能分类功能分类仓储成本仓储成本包装成本包装成本运输成本运输成本信息成本信息成本全程物流全程物流成本成本厂家库房厂家库房存储存储包装包装运输运输中储库房中储库房存储存储运输运输各分厂各分厂存货成本的控制：存货成本的控制：1、提高仓库的利用率，对仓库设施进行有效整合与改造，使、提高仓库的利用率，对仓库设施进行有效整合与改造，使之充分利用起来。之充分利用起来。2、实行分类管理，将仓
45、库中的物品，按不同品种、不同特性、实行分类管理，将仓库中的物品，按不同品种、不同特性、不同价值分成不同等级，实行有重点的管理。对于那些贬值不同价值分成不同等级，实行有重点的管理。对于那些贬值几率大、产品市场更新快、易损易耗物品应该加强管理。几率大、产品市场更新快、易损易耗物品应该加强管理。3、合理控制库存水平。选择恰当的库存订货模型，决定轻车、合理控制库存水平。选择恰当的库存订货模型，决定轻车部的库存水平及订货批量与批次，将库存控制在最低点上；部的库存水平及订货批量与批次，将库存控制在最低点上；尽量与供应商结成战略联盟，形成风险共担、利益平分，信尽量与供应商结成战略联盟，形成风险共担、利益平分
46、，信息共享的合作机制，在保证各方利益的前提下，实行供应商息共享的合作机制，在保证各方利益的前提下，实行供应商管理库存的策略。管理库存的策略。4、根据生产排产计划提前了解客户的需求情况，及时调整库、根据生产排产计划提前了解客户的需求情况，及时调整库存量及发送货物的品种、数量、时间，减少运输次数。存量及发送货物的品种、数量、时间，减少运输次数。日本丰田公司提出的日本丰田公司提出的“只收所需要的零件、只收所需要只收所需要的零件、只收所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产的数量、只在正好需要的时间送到生产”的准时生产方式非的准时生产方式非常值得借鉴常值得借鉴。包装费用的控制：包装费用的控制：控制点：
47、包装的标准化率和运输时包装材料的耗费。控制点：包装的标准化率和运输时包装材料的耗费。1、对供应商厂家选择的包装材料进行经济效益分析；、对供应商厂家选择的包装材料进行经济效益分析；2、利用价值分析法分析和优化包装功能：例如保护功能（防震、利用价值分析法分析和优化包装功能：例如保护功能（防震、防锈、防湿等）、方便功能（便于开启、便于搬运装卸、便于商品防锈、防湿等）、方便功能（便于开启、便于搬运装卸、便于商品识别、便于包装物的回收等等）、审美功能等；降低一种功能成本识别、便于包装物的回收等等）、审美功能等；降低一种功能成本的同时，有的可能会增加另一种功能成本，所以需要对零部件进行的同时，有的可能会增
48、加另一种功能成本，所以需要对零部件进行分类，确定任务和功能优先级别，最终降低成本。分类，确定任务和功能优先级别，最终降低成本。3、考虑供应商实施包装的回收和再利用，降低包装成本；、考虑供应商实施包装的回收和再利用，降低包装成本；4、通用化的产品产品实现包装尺寸的标准化、包装作业的机械化，、通用化的产品产品实现包装尺寸的标准化、包装作业的机械化，降低供应商的成本。降低供应商的成本。搬运装卸成本控制：搬运装卸成本控制：控制的关键在于管理好储存的零部件，减少装卸搬运过程中商品的控制的关键在于管理好储存的零部件，减少装卸搬运过程中商品的损耗率、装卸时间、装卸搬运次数等。损耗率、装卸时间、装卸搬运次数等
49、。1、合理选择搬运装卸设备；、合理选择搬运装卸设备；2、防止机械设备的无效作业、防止机械设备的无效作业；3、合理规划装卸方式和装卸作业的过程，如减少装卸次数，提高、合理规划装卸方式和装卸作业的过程，如减少装卸次数，提高装卸效率，缩短操作距离等。装卸效率，缩短操作距离等。全程物流全程物流成本成本厂家库房厂家库房存储存储包装包装运输运输中储库房中储库房存储存储运输运输各分厂各分厂运输成本的控制：运输成本的控制：货物运输费用占零部件物流总成本的比重较大，是影响物流成货物运输费用占零部件物流总成本的比重较大，是影响物流成本的重要因素。控制的关键点主要在运输方式、运输价格、运输时本的重要因素。控制的关键
50、点主要在运输方式、运输价格、运输时间、运输的准确性、运输的安全可靠性以及运输批量水平等方面。间、运输的准确性、运输的安全可靠性以及运输批量水平等方面。1、就近选择供应商厂家或供应商在主机厂附近建分厂、就近选择供应商厂家或供应商在主机厂附近建分厂；2、联合供应商加强零部件运输的服务方式与运输价格的权衡，从、联合供应商加强零部件运输的服务方式与运输价格的权衡，从而选择最佳的运输服务方式，使运输价格最低、时间最短、费用最而选择最佳的运输服务方式，使运输价格最低、时间最短、费用最低。低。2、采购途耗最省化。供应采购过程中往往会发生一些损耗，应采、采购途耗最省化。供应采购过程中往往会发生一些损耗，应采取
