1、如何做好生产计划和物料控制生产的本质 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用运用“5M1E”达成达成“Q、C、C、D”的活动的活动 生产生产5M1E人人Man机机Machine料料Material法法Method测测Measure环境环境Environment生产管理人员的主要工作职责计划计划组织组织布置布置领导领导控制控制生产能力生产能力生产目标生产目标生产地点生产地
2、点采购采购质量管理质量管理成本管理成本管理生产进度生产进度集权程度集权程度对外承包对外承包加班加班设备调度设备调度生产设备生产设备生产人员生产人员配备配备日程安排日程安排激励员工激励员工工作命令工作命令工作指标工作指标人员绩效评估人员绩效评估存货控制存货控制质量控制质量控制进度控制进度控制成本控制成本控制明确的产销组织与部门间的沟通、协调 产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。销售与生产运作流程图订单订单营销中心营
3、销中心营运中心营运中心-计划部计划部物料需求物料需求人力需求人力需求制造中心制造中心人企部人企部采购部采购部产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表定额定额人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作产销协调方式客户客户销售部门销售部门生管部门生管部门制造部门制造部门订单下达订单下达 交期回复交期回复订单通知订单通知 交货期确认交货期确认/通知通知交期变更通知交期变更通知 交期变更协调交期变更协调/确认确认制造部门制造部门 生产变更通知生产变更通知销售计划、生产计划、出货计划的协调 企业应依本身的
4、经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。日常产销工作链接流程图客户客户销售部门销售部门生产部门生产部门产销产销1、产能设定、产能设定2、最佳排程、最佳排程3、用料计划、用料计划4、产销控制、产销控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单订单 2.变更单变更单(a)1.交期答复交期答复 2.变更协调变更协调(B)1.销售目标销售目标 2.销售计划销售计划 3.订单变更通知订单变更通知(b)1.订单内容不明反应订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应交期安排、异常反应(C)1.生产计划生产计划
5、2.生产日程安排生产日程安排 3.制造通知修改制造通知修改(c)1.生产日报生产日报 2.异常异常 报告报告生产计划的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适当准备、分配及使用的计划。生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。生产
6、计划的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。生产计划的标准作业计划的标准作业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。制程计划、余力计划的标准制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准日程计划的标准基准日程表；加工及装配批量材料、零件计划的标准材料、零件计划的标准零件构成表及零件表；安
7、排分区、供给分区；批量大小、产出率拟定库存计划的标准拟定库存计划的标准库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！过程计划 过程计划，决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。过程计划的目的有两点：即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。过程计划的内容标准过程（标准过程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零
8、配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定资料，就各项目分别设定过程计划的要点1、充分考虑Q、C、D的特性 “Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨 为降
9、低成本。过程计划的编制“过程计划表”须对下列内容进行规范:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。负荷计划 负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。负荷计划的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、计划标准
10、1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。负荷计划的要点1、负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程的负荷变动小。实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。生产能力的掌握能力（人/机）=1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械（台）数人员开工率=出勤率（1-间接作业率）机械开工率=开机率（1-故障率）生产能力不足时的对策1、加班以增加能力；2、外协支援；
11、3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。日计划 日计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。制造的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。生产日计划架构日计划日计划目的计划目的计划手段计划手段计划数量计划数量计划日期计划日期计划成本计划成本计划品质计划品质计划对象计划对象计划主体计划主体计划方法计划方法计划(生产管理生产管理)(成本管理成本
12、管理)(品质管理品质管理)(产品管理产品管理)(设备管理设备管理)(制程管理制程管理)生产日计划体系生产计划生产计划月生产计划月生产计划周生产计划周生产计划(制程别制程别)(作业日程表作业日程表)日生产命令日生产命令(作业别作业别)(生产日程表生产日程表)出货计划出货计划基准日程基准日程1.标准工时表标准工时表2.途程表途程表3.产能负荷分析表产能负荷分析表(生产计划生产计划)(生产日程生产日程)(制造日程制造日程)(操作日程操作日程)日计划追求的目标1、缩短生产周期；2、减少在制品；3、作业的稳定及效率的提升；4、对最终产品组合装配的同步化。生产异常 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更
13、及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。物料控制 适时(Right Time)适质(Right Quality)适量(Right Quantity)适地(Right Place)物料控制的精髓 不断料 随时跟时当天的物料，保证当天生产不缺料。不呆料 不让物料成为呆料。不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。常备性物料 所谓的常备性物料，对制造而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量。专用性物料 所谓专用性（或称批次生产性）物料，对制造而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单领料，通
14、常不保有存量。BOM 表的分析与运用 物料需求，零件（BOM）表不可注或缺。但作为我们制造随时要掌握BOM表的物料用量是否合理。JIT生产方式 JIT(just in time)是指“必要的零件，在必要的时候，只有必要的量”到达生产流程。JIT生产方式有两大哲学，一是消除浪费，二是充分利用工人的能力。JIT生产方式的要点 流程生产流程生产。尽量减少物料的停滞及搬运，让物料毫无阻碍地顺畅流通。自动化自动化。JIT特有的说法，并不是说机械化，非人工的自动化，而是“自己工作的自动化”。平均化平均化。JIT的基础，使生产的品种和数量彻底地平均化，保证不留有余量和库存。标准作业标准作业。有效组合人、机、
15、物，以快速、安全、经济的方式运作。目视管理目视管理。应用相关目视管理工具，彻底改善现场所发生的异常情形，使大家都一目了然，看清问题所在。故事之一：你的故事之一：你的心过门了吗？心过门了吗？洞房花烛夜，当新郎兴奋地揭开新娘盖头，羞答答的新娘正低头看洞房花烛夜，当新郎兴奋地揭开新娘盖头，羞答答的新娘正低头看着地上，忽视间掩口而笑，并以手指地：着地上，忽视间掩口而笑，并以手指地：“看，看，看老鼠在吃看，看，看老鼠在吃你家你家的大米。的大米。”第二天早上，新郎还在酣睡，新娘起床看到老鼠在吃大米，一声怒第二天早上，新郎还在酣睡，新娘起床看到老鼠在吃大米，一声怒喝：喝：“该死的老鼠！敢该死的老鼠！敢偷吃我
16、家大米！偷吃我家大米！”“”“嗖嗖”的一声一只鞋飞过去，的一声一只鞋飞过去，新郎惊醒，不禁莞尔一笑。新郎惊醒，不禁莞尔一笑。此故事没别的意思，只想问问那些新进的此故事没别的意思，只想问问那些新进的员工员工甚至是一些干了两年、甚至是一些干了两年、三年的老员工，当初你为何选这个三年的老员工，当初你为何选这个工作工作？既已选了这个工作，为何？既已选了这个工作，为何身身体过了门心态却迟迟不过门体过了门心态却迟迟不过门？我曾访问过一位跳高运动员。我曾访问过一位跳高运动员。如何保持状态去挑战一项又一项的新如何保持状态去挑战一项又一项的新纪录时，运动员发自内心的说：纪录时，运动员发自内心的说：“心过去了，身
17、体也就过去了！心过去了，身体也就过去了！”我也犯过此毛病，我刚进厂时，常常对老板抱怨：我也犯过此毛病，我刚进厂时，常常对老板抱怨：“你们厂怎么怎你们厂怎么怎么样么样”他听了老是向我皱眉，后来我改口对他说：他听了老是向我皱眉，后来我改口对他说：“我们厂该怎么样我们厂该怎么样。”他开始认真思考我提的建议。他开始认真思考我提的建议。往往新来的人往往新来的人很容易发现公司的问题很容易发现公司的问题，因为旁观者清。问题是你是，因为旁观者清。问题是你是用用嘲笑、牢嘲笑、牢*、忿然、指责的方式呢、忿然、指责的方式呢，还是以，还是以主人的心态主人的心态来了解并积极来了解并积极地去改正这些缺点和漏洞？地去改正这
18、些缺点和漏洞？问问我们自己，我们的问问我们自己，我们的心真正地过门了吗心真正地过门了吗？故事之二：你是故事之二：你是全力以赴全力以赴还是还是尽力而为尽力而为？一天猎人带着猎狗去打猎。一天猎人带着猎狗去打猎。猎人一猎人一*击中一只兔子的后腿，受伤的兔子开始拼命地奔跑。击中一只兔子的后腿，受伤的兔子开始拼命地奔跑。猎狗在猎人的指示下也是飞奔去追赶兔子。猎狗在猎人的指示下也是飞奔去追赶兔子。可是追着追着，兔子跑不见了，猎狗只好悻悻地回到猎人可是追着追着，兔子跑不见了，猎狗只好悻悻地回到猎人身边，猎人开始骂猎狗了：身边，猎人开始骂猎狗了：“你真没用，连一只受伤的兔子你真没用，连一只受伤的兔子都追不到！
19、都追不到！”猎狗听了很不服气地回道：猎狗听了很不服气地回道：“我我尽力而为了尽力而为了呀呀！”再说兔子带伤跑回洞里，它的兄弟们都围过来惊讶地问它：再说兔子带伤跑回洞里，它的兄弟们都围过来惊讶地问它：“那只猎狗很凶呀！你又带了伤，怎么跑得过它的？那只猎狗很凶呀！你又带了伤，怎么跑得过它的？”“它是尽力而为，我是全力以赴呀！它没追上我，最多挨一它是尽力而为，我是全力以赴呀！它没追上我，最多挨一顿骂，而我若不全力地跑我就没命了呀！顿骂，而我若不全力地跑我就没命了呀！”人本来是有很多潜能的，但是我们往往会对自己或对别人人本来是有很多潜能的，但是我们往往会对自己或对别人找借口：找借口：“管它呢，我们已尽力而为了。管它呢，我们已尽力而为了。”事实上尽力而为是远远不够的，尤其是现在这个竞争激烈、事实上尽力而为是远远不够的，尤其是现在这个竞争激烈、到处充满危机的年代。到处充满危机的年代。常常问问自己，我今天是常常问问自己，我今天是尽力而为尽力而为的猎狗，还是的猎狗，还是全力以赴全力以赴的兔子？的兔子？
