1、成功经理人的KCI培 训 班项管理技能有效沟通时间管理角色认知领导目标管理有效激励绩效管理教练授权团队提升自我完成任务长远发展第一讲角 色 认 知一、中层经理的压力一、中层经理的压力 中层的工作是紧张的：等着上边来批，等着下边来找 整天跑着救火，还是几头受气二、部门价值的误区二、部门价值的误区 几乎所有的中层经理都认为自己部门最有价值，最为重要误区一：自己部门的最重要误区二：人数多的部门就重要n 这个部门为什么要这么多人？就是因为重要（比别的部门）n人多势众。咱们部门这么多人，看谁敢欺负？n人员多，所以管理复杂、要实现的任务也多，所以公司多重视，要其他部门多支持（还是自己最重要）误区三：挣钱多
2、的部门就重要n挣钱多的部门重要，不挣钱的部门不重要n挣钱的部门事情可以先办、快办、急办，不挣钱部门的事情可以以后办、慢办、缓办。n挣钱的部门，只要把钱挣回来，其他事情、小毛病都可以容忍、理解、原谅；不挣钱的部门必须规范、严谨，不可原谅。部门是什么？1、部门是组织的细胞2、每一个部门是不可替代的3、每一个部门都有特定的功能4、各个部门之间是平等的，互相依存的三、中层经理的角色三、中层经理的角色:中层经理是高层经理、经营者的下属，这就意味着中层经理是“经营者的替身”。角色一：下 属角色二：同角色二：同 事事 中层经理与其他部门的经理之间，是同事关系，需要相互支持和协作。角色三：上 司 中层经理相对
3、于下属而言，是上司，也是领导者、教练、管理者。角色四：谈判者 对外，中层经理是部门开展业务，以公司名义与客户或供应商谈判的主要承担者结结 论：论：有压力才有动力有定位才有地位第二讲有 效 沟 通什么是沟通？n是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成协议的过程。有效沟通的个环节 表达 倾听 反馈第一环节：表达n用什么方式表达n什么时候表达n表达什么内容n向谁表达n在什么地方表达第二环节：倾听什么是倾听？发送完信息后，对方就要去接受信息，这就是倾听。第三环节：反馈反馈就是沟通双方期望得到一种信息的回流。我给你信息，你也要给我信息反馈。与上司沟通的形式n接受指示n汇报n商讨问题
4、n表示不同意见怎样进行水平沟通n自己部门最重要n未能设身处地n权力没有强制性n工作职责交叉n人性的弱点这不是我的错！n利益的冲突怕其他部门比自己好水平沟通为什么难？水平沟通的三种行为n退缩n侵略n积极与下属沟通的方式n下达命令n听取汇报n商讨问题n推销建议下达命令的要点n尊循5WH的原则What：什么事Why：为什么做Who：什么人做Where：在什么地方做When：什么时候完成How many:工作量有多大How：怎样实施如何向下属推销建议n认 同n不关心n怀 疑n反 对你推销建议时，下属可能的4种态度：结 论：沟通消除障碍沟通从心开始第三讲时 间 管 理时间管理的定义 时间管理是有目标地、
5、合理有效地利用可以支配的时间。时间管理理论的历史演变理论的演变特 征 优 点缺 点第一代时间管理第一代时间管理备忘录型备忘录型随意无压力随意无压力忽略整体规划忽略整体规划第二代时间管理第二代时间管理时间表型时间表型达成率比较高达成率比较高安于现状安于现状第三代时间管理第三代时间管理价值型价值型以价值为导向以价值为导向安排优先顺序安排优先顺序忽略长远规划忽略长远规划第四代时间管理第四代时间管理方向型方向型把握今天把握今天着眼未来着眼未来时间管理的目的：达到“三效”效果效率效能以最小的代价获得结果以最小的代价获得最佳的结果确定的期待结果进行时间管理的理由：因为时间是有价值的时间管理的大原则：n80
6、/20原则n目标ABC原则n优先顺序原则原则一：80/20原则所谓80/20原则就是：80%的价值来自于20%的项目。原则二：目标ABC就是将工作目标分成三类，即：nA=必须做的nB=应该做的nC=不值得做的原则三：排出优先顺序n第一类：按紧急程度来划分n第二类：按重要程度来划分紧 急重 要紧急紧急 不紧急不紧急重要重要不重要不重要第一象限第一象限第二象限第二象限不紧急重 要第三象限第三象限第四象限第四象限紧 急不重要不紧急不重要n待办单n日计划n周计划n月计划时间管理的重点：结 论：学会管理时间就能管理一切第四讲目 标 管 理什么是目标 目标是一种未来的远景，为了实现它，人们愿意努力的过程。
7、什么是目标管理(MBO)MBO是一种程序或过程，它是组织中的上、下级共同协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管理的大理由：n符合80/20原则n关注结果n考核的依据明确n激发下属的承诺和工作主动性n不断的提升下属的工作能力n可以打造一支高绩效的团队目标管理的大步骤：n目标设定n目标追踪n目标评估目标设定：目标的设定是成功推行目标管理的第一步，是目标管理的重点，也是保证目标管理顺利开展的关键。目标设定的大原则：1.符合SMART+C原则2.共同参与原则3.目标一致原则4.书面化原则目标追踪的个目的：n衡量
8、执行结果n发现差错，查找原因，并纠正目标追踪的5个原则n适时的n重要的n明确的n讲求实际的n经济的目标追踪的大步骤：追踪步骤之一准备n方法一：个人工作报告n方法二：部门 公司内部的客观数字资料n方法三：会议追踪n方法四：协同工作n方法五：他人的反映追踪步骤之二评估n分次多形式进行评估n按照工作重要性进行评估n评估的重点应当是，发现偏差的原因追踪步骤之三反馈n知道自己表现的好坏之处n寻求改善自己缺点的方法n养成自我追踪和管理习惯目标评估的内容n 评估目标达成结果n目标达成率n 作业绩效n结果满意度目标评估的方法n定量评估n目标进度评分法n年终评分法目标评估的步骤n决定最重要问题n设定评定项目n设
9、定评定基准n执行者自我评估n职业经理人评估n处理评估结果结 论：目标引导人生管理成就未来第五讲激 励 技 术什么是激励？激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，使其个人潜能发挥出来，确保团队目标达成的一种管理技能。激励的3种类型：n威胁型激励n奖励型激励n发展型激励为什么要激励？因为有效的激励可以给员工、主管、企业都带来好处。对员工获得利益，提升能力对主管获得利益，团队稳定对企业获得利益，降低成本双因素理论：定 义例 如激励因素与工作不满紧密相关的因素，改变这些因素会使人获得工作的满意感成就感、认可、工作本身、责任感、晋升和个人发展保健因素与工作环境相关的因素，这类因素得不到改善会引
10、起人对工作的不满。公司政策、监督、工作条件、薪金、工作安全感等马斯洛需求理论1、生理需求2、安全需求3、社会需求4、尊重需求5、自我实现需求 54321需求层次理论X Y理论：X理论：“大棒”有些中层经理对下属常用“大棒”，即采取胁迫、强制、严密监控的方式进行激励Y理论：“胡萝卜”有些中层经理对下属常用“胡萝卜”，即采取信任、授权和参与的方式进行激励。员工需要激励的种信号1.需要付出额外努力的时候表现出不合作2.不愿意自动做额外的工作3.迟到、早退或矿工，而没有满意的解释4.午餐时间拖长，尽量逃避工作5.不能按时完成工作6.不能达到要求的工作标准7.常抱怨鸡毛蒜皮的琐事8.工作出问题时尽量怨别
11、人9.拒绝服从领导的指示有效激励的10种方法n竞赛 n旅游n职业发展n晋升或增加责任n员工欢乐夜n优秀员工榜n公司股份（权）n加薪n特殊成就感n道贺激励应遵循的四原则：n针对性原则n适度性原则n及时性原则n多样性原则结 论：宁可葬身激励不愿死于控制第六讲绩 效 管 理 绩效=做了什么+做的怎样 工作结果 工作过程什么是绩效？绩效管理的定义:是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程。绩效管理的流程图:绩效计划绩效计划绩效评估绩效评估绩效反馈绩效反馈绩效辅导绩效辅导绩效管理绩效管理绩效计划n准备阶段 （信息准备、沟通准备）n沟通阶段 （个人目标接近企业目标）n确认阶段 （确认绩效
12、计划的内容）绩效计划的两种方法：n目标分解法：由组织的最高管理层设定目标，然后向下逐级分解单向：自上而下n员工参与法：由上下级共同确定目标。双向：自上而下，自下而上绩效计划应包含以下内容：1.员工的主要工作任务是什么2.如何衡量员工的工作（标准）3.每项工作的时间期限4.员工的权限5.员工需要的支持帮助6.企业管理人员和员工签定绩效计划书并存档绩效辅导：BEST辅导法n描述行为 （Behavior description）n表述后果 （Express consequence）n征求意见 （Solicit input）n着眼未来 （talk about positive outcomes）绩效评
13、估n绩效评估的准备n绩效评估的方法n绩效评估的实施n绩效评估的误区绩效评估的准备（上）：n评估员工的重要工作职责，确信你对他们了如指掌n评估以前与员工讨论并达成一致的目标（附加你对员工成绩的任何记录）n评估员工的历史，包括：工作技能、培训、经验、特殊资历、过去的工作绩效n从上次评估时间段与员工共事的那些人中收集资料绩效评估的准备（下）：n审查评估方方面面与预期目标相对应的工作绩效以及文件效力和需改进的地方n记录任何需要讨论的影响员工绩效的变因提供明确的例证n考虑此人的职业机会或限制条件。准备讨论这些问题n在一个相对中立的非公开的地点及在足够的不受干扰的时间段中安排评估讨论。绩效评估的方法优劣排
14、序法：把部门内的员工按照优劣排列名次，从最好的排到最后一名配对比较法将部门内的员工两两配对进行比较，最后计算得分的高低例如：员工A员工B员工C员工D员工A员工B员工C员工D比较对象评估对象强制分布法强迫被评估对象在不同的等级之间分布等 级比 例优秀10%良好20%满意40%需改进20%不可接受10%尺度评估法确定不同的绩效构成因素的评分标准，进行评估考评点评分标准评分考评结果衣着和仪表5=优秀（你所知道的最好的员工）4=良好（超出所有标准）3=中等（满足所有标准）2=需要改进（某些地方需要改进）1=不令人满意（不可接受）自信心可靠程度合作知识等级评价法（BARS）举例：考评销售代表处理客户关系
15、的等级评定。行为定位等级评价（BARS）是这样测定的：BARS例子：销售代表处理客户关系行 为 打分经常替客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心地帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户时会保持冷静4分当没有查到客户需要的相关信息则会告诉客户，说“对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，长达数分钟2分一遇到事儿，就说这件事跟自己没什么关系1分关键事件法n由两个美国人创立，是：n观察n书面记录员工所做的事情n有关工作成败的关键性事实的一种评估方法绩效面谈n面谈准备n面谈步骤n面谈技巧面谈准备（1）经理人的准备：n 回顾员工的工作n 评估员工的工作表现n 注意与员工之间可能存在
16、的分歧n 考虑员工职业机会与职业限制n 重新审查部属的工作内容并确立面谈目的n 整理相关资料以了解部属整体绩效表现n 安排适当时间,场地并事先通知部属准备n 计划面谈内容与进行方式n 计划面谈结论(2)员工在面谈前的准备:n仔细填写自我评估,以确定自我了解与掌握n面谈时间的安排n重新审视工作职位说明书n整理相关资料与回顾以往谈话纲要面谈的步骤面 谈 步 骤主 角暖场经理人进入主题经理人告知评估结果经理人请部属发表意见部 属讨论沟通共同参与订下期工作目标共同参与确认面谈内容共同参与结束面谈经理人整理面谈场面经理人面谈技巧n技巧一：以友善的态度指出问题所在n技巧二：请员工协助解决问题n技巧三：讨论
17、问题产生的原因n技巧四：研讨解决方案n技巧五：订具体的行动计划n技巧六：启发式工作n技巧七：促成行动绩效评估中常见的大误区n趋中现象n像我n相比错误n近期行为偏见结 论：复杂的事情简单化琐碎的事情系统化第七讲卓 越 领 导权力与影响力为什么你能下命令权力!权力是什么？权力是一个人影响另外一个人的能力权力的三个特点：1.权力是强制性的2.权利是潜在的3.权力表现为职权权力戒律1.权力不能用来激励2.权力不能使人自觉3.权力不能产生认同4.权力不能滥用5.权力对下属影响有限6.慎用权力为什么有人追随你影响力卓越领导者的“6P”特质n领导远见（Purpose）n领导热情（Passion）n自我定位（
18、Place）n优先顺序（Priority）n人才经营（People）n领导权力（Power）1、领导远见n毛泽东提出“农村包围城市”，预见到未来的中国革命是一场农民革命，从而统一了中国，成为领袖。n比尔.盖茨预见DOS系统的时常价值，在大家都不看好以及自身财力拮据时，毅然买下了DOS系统，成了微软的成功开始，同时也奠定了盖茨的领导地位。n联想高层预见到未来销售通路在IT业竞争中的价值，在困难重重、连续亏损的情况下，坚持做到利润很薄的PC机，最终建立起了全国性的销售之路，树立了联想高层的领导形象。2、领导热情 领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有高度的热忱，要有全心全意搞好经营的信念和承诺。高
19、层领导者必须要有事业心，中层领导者必须要有上进心，基层员工必须要有责任心。3、自我定位优秀的领导者应该对自己的角色定位：上司，下属，为人同事，还有就是不能忘记自己。4、优先顺序优秀的领导者能够明确地判断处理事物的优先顺序，集中时间和资源于大事要事上。5、人才经营6、领导权力n权力=你可能的影响力 权力是一个人影响另外一个人的能力。权力的关键是依赖，依赖性越强权力越大。结 论：谁停止变得更优秀谁就不再优秀第八讲教 练 下 属什么是教练n教练是传授态度和方法的人n企业的运作主要是两个方面，“人”和“事”，教练技术就是“教练”人的技术，“人”好了，事情自然会更好！传统领导和教练式领导的区别传统领导教
20、练式领导指示多“一人救火”控制多距离管理要求多讲求规范性关注事指导多培养“多人防火”信任多关系密切发掘多发掘可能性关注人2种教练渠道n岗位培训n脱岗培训 教练应具备的核心技能n沟通能力n洞察力n示范能力教练四部曲准 备n训练人员自我准备n时间、地点、设备的准备n资料的准备n员工准备 呈 现 一切准备好以后，下来就是把培训内容呈现给学员。在训练中呈现最重要的是强调标准，而不是速度，让学员看清楚每个步骤。试 做 学员看完培训师示范后，要求学员根据培训的标准试操作。培训师鼓励学员发问，同时注意对员工的表现给予反馈。追 踪 真正的训练过程并不是试做阶段就结束了，还要继续追踪，有两种方式追踪：1、告之员
21、工将要检查他的学习成果2、不事先通知，而在一旁观察他的操作情况 员工成长的5个层次54321人数越来越少五：倍增价值的成长四：扩充经验的成长三：复制自己的成长二：胜任工作的成长一：缓慢成长 结 论：不教不练无法实现又教又练关注改变第九讲有 效 授 权 天下第一要务就是找替手。曾国藩什么是授权？授权，是指领导者授予直接下属以一定的权力，使起能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权的重点在于工作任务，“授”的是任务而不仅仅是权力。授权是一种权力的分享n授权实际上是一种权力的分享，并借助于下属的智慧来完成工作。授权后，领导者和下属各负其责。n授权只发生在领导者与直接下属之间，隔级之间不应该存
22、在授权问题。n被授予的权力应该适度，权力过大容易导致滥用，滋生腐败；权力过小，又使下属无法完成工作任务。员工有权无权的表现员工有权时的表现：采取行动主动开创自我负责解决问题自我管理员工无权时的表现：等待命令被动工作主管负责责难服从管理授权的三要素 授权，作为一种将权力转移给其他以完成某种工作的过程，包含着以下三个要素：n职责描述职责描述n工作分派工作分派 n权力分解权力分解职责描述职位说明书职位说明书职称名称招聘主管职位代码所属部门人力资源部职务级别直属上级人力资源经理薪资等级 工作职责1、人力需求调查和规划 2、人员素质测评3、招聘工作的组织、实施 4、负责面试工作5、中高级人才的访寻 6、
23、人才库管理7、新进人员入职管理 8、劳动合同管理9、其他交办的工作工作分派n方式一：设定目标和指定计划n方式二：下达命令和指示n方式三：下达命令或指示n方式四：制订工作规范权力分解权的三方面含义n人事权人员的任用、考核、奖惩、给薪、开发n财务权预算审批、费用支出、利润分配、成本控制n业务权什么时、在什么地点、以什么方式、做什么事情授权的4种类型1.必须授权的工作2.应该授权的工作3.可以授权的工作4.不应授权的工作 结 论：找的是替身授的是任务第十讲团 队 建 设雁行启示对高效团队的期待 在非洲大草原上，如果看见羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是群象发怒了；如果见到狮子和
24、大象同时在逃亡，那一定是来了蚂蚁军团！什么是团队?团队是由个体结合而成的，但它又不是简单的人群组合。它是由一群心理上相互认知，行为上相互影响，利益上相互依存，目标上相互一致的人们结合在一起的人群集合体。高绩效团队6个特征:n 清晰的目标清晰的目标n 相关的技能相关的技能n 相互的信任相互的信任n 一致的承诺一致的承诺n 良好的沟通良好的沟通n 恰当的领导恰当的领导团队发展的5个阶段稳定期稳定期动荡期动荡期高产期高产期成立期成立期调整期调整期1、成立期特征：n对公司未来的发展具有很高的期望n每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入n团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切n表现比较低的工作能
25、力2、动荡期特征：n团队成员感觉到了自己原有的期望与现实的差距n对眼前的现实感到不满n团队成员之间开始争夺职位和权力n领导者的威信开始下降n团队成员感到自己很迷惑而无法战胜n团队成员开始流失n团队中有“小团体”出现3、稳定期特征：n团队成员基本稳定n团队的冲突和派系开始出现n团队领导对团队中的派系表现出倾向n团队成员的工作能力开始显现出来n团队领导把主要精力从关注团对成员转移到督促成员创造工作业绩来n团队领导自身的缺点开始暴露4、高产期特征：n团队成员能够胜任自己的工作n团队中的派系开始淡化，团队成员间开始合作n团队成员对团队的未来充满了信心n团队出现颠峰的表现n团队成员为领导分担工作5、调整
26、期特征：n团队成员认为自己的工作业绩得不到肯定n团队的发展空间不大n团队领导不再关心团队成员n成员个人的发展速度超过了团队的整体速度n人心散乱，业绩下滑团队的8种关键角色实干者协调者完善者凝聚者推进者创新者信息者监督者团队角色团队角色协作产生价值协作产生价值团队角色的阻碍在哪里？1.成员不知道自己在团队中的角色2.有人认为承认自己的角色有时会吃亏3.有些人认为自己是多种角色团队的共赢理念 共赢是相互交往的双方互利，甚至第三方也可能从中获益。双边关系处理的五种思维（1）赢（2）赢/输（3）输/输（4）输/赢（5）赢/赢，或称双赢、共赢建设团队的4种途径团队会议如何高效？1.会议过程的四个角色2.做好会前准备3.控制好会议过程4.做好会后追踪和执行 结 论：没有完美的个人只有完美的团队
