1、课程内容前言采购成本分析供应商价格分析采购成本控制的方案采购成本分析过程采购成本控制的方法 采购物流是企业为保证生产节奏，采购物流是企业为保证生产节奏，对企业生产的正常高效率有着保障作用对企业生产的正常高效率有着保障作用，原材料采购不仅要实现保证供应的目，原材料采购不仅要实现保证供应的目标，而且要在低成本、少消耗、高可靠标，而且要在低成本、少消耗、高可靠性的限制条件下组织采购物流活动。这性的限制条件下组织采购物流活动。这些汽车制造商都可以自己完成，所以原些汽车制造商都可以自己完成，所以原材料行业整体承包此业务时既要完成上材料行业整体承包此业务时既要完成上述要求又要拥有更多优势。述要求又要拥有更
2、多优势。采购过程：采购过程：通过供应商取得通过供应商取得原材料或资源原材料或资源组织到厂物流：组织到厂物流：装卸、搬运、储存、运输装卸、搬运、储存、运输 组织厂内物流组织厂内物流：从仓库到达车：从仓库到达车间间采购职责 21 21世纪的竞争不是企业与企业间的竞争，而是供应链世纪的竞争不是企业与企业间的竞争，而是供应链之间的竞争，市场上只有供应链没有企业之间的竞争，市场上只有供应链没有企业 上下游的供应链条，把这链管好，是竞争力的来源上下游的供应链条，把这链管好，是竞争力的来源 2005 2005年年1010月底世界权威市调公司发布了供应链月底世界权威市调公司发布了供应链2525强，榜首是戴尔电
3、脑强，榜首是戴尔电脑 戴尔电脑用戴尔电脑用4 4天库存周期为标准，往往小于天库存周期为标准，往往小于4 4天，我天，我们的工厂小于们的工厂小于4 4小时的库存（指供应商），但我们竞争对手拥小时的库存（指供应商），但我们竞争对手拥有有2-32-3周的库存周期，加上周的库存周期，加上2-32-3周的分销周期周的分销周期 采购名言采购名言山姆沃尔顿：“采购人员不是在为公司讨价还价而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。”天天平价杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”采购是“第三利润源泉”企业50-60%以上的销售额用于采购
4、，有的企业甚至高达80%，所以只要在采购上降低1%，效果非常可观。根据毕马威的调查表明，采购每降低1%相当于企业提高10-15%的销售额。不同行业的采购价格减低对总成本的影响公司名称公司名称采购降低采购降低业绩提高业绩提高PHILIP2%12.1%IBM2%14%可口可乐2%3.5%康师傅2%15.8%大众2%64.34%沃尔玛2%47.7%IT行业2%25.14%战略采购的出现战略采购的出现传统采购与战略采购的区别传统采购传统采购战略采购战略采购关注点单价总成本供应商数量多少（可能单一）供应商关系交易型合作伙伴采购部门的角色被动主动（早期参与）为什么会出现从传统采购到战略采购为什么会出现从传
5、统采购到战略采购的转变？的转变？思考转变的原因转变的原因市场竞争及全球化快速并准时交货需求品种增加，特殊定制不断改进质量及降低价格产品的生命周期越来越短采购的核心价值采购的核心价值成本结构（寻找整体成本降低的方法）影响交付期与产品上市（寻找的竞争是供应链的竞争，而不是企业与企业之间的竞争）影响灵活性（快速响应外部变化的能力降低）影响质量影响盈利（成本提高导致市场份额的降低）采购战略的核心要素采购战略的核心要素1.什么？自制或外购标准的或专用的2.质量战略与成本供应商的介入3.多少？大量或少量（库存）4.谁？集中或发散职员的职责5.何时？现货或期货6.价格成本价、市场价、租赁7.在哪里？本地、国
6、内、国际大供应商、小供应商8.如何？采购方法、采购技术9.为什么？目标一致第一讲 采购成本分析何为成本？成本 支出：导致企业现金流出或义务增加的行为（购买设备、原材料、工资、捐款）费用：企业为取得收入所发生的耗费或消耗（材料耗用、工资、设备折旧）成本：对象化的费用，有针对性，对象不同成本不同。什么是采购成本采购成本指与采购原材料、部件及其相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。狭义的采购成本-采购过程中发生的订货成本（包括取得商品、物料的费用，订购业务的费用等），以及因采购而带来的库存维持成本和采购不及时带来的缺料成本。不包括商品、物料价格。广义的采购
7、成本-既是整体采购成本，又称战略采购成本，是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料（如原材料、零部件）采购相关的全部成本。从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本，采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。采购价格仅仅是企业获得商品、物料或服务的成本的一部分。整体采购成本发生在企业产品的开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。开发过程：选择供应商或供应商的介入可能发生的成功采购过程中发生的成本。主要是商品、原材料或零部件采购费用或单价。生产和营运过程中可能发生的采购成本。一些物流费用、库存费用、滞仓等等。质量控制过程中可能发生的采购成本。交货不及时、产品不合格带来
8、的返工、退货的损失费用。售后服务过程中发生的采购成本。零部件问题严重而影响本公司的销售造成的损失等等。采购成本的认识误区采购成本的认识误区v 成本就是价格、越低越好。成本就是价格、越低越好。v 成本管理就是谈判、压价。成本管理就是谈判、压价。v 供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。双赢的采购成本管理双赢的采购成本管理 利润利润 成本成本利润利润 成本成本压榨型之压榨型之 采购采购 利润利润 成本成本利润利润成本成本双赢游戏双赢游戏 供应价格分析采购价格的种类1.送达价2.出厂价3.现金价4.期票价5.净价6.毛价7.现货价8.合约价9.实
9、价1.供应价格分析 供应价格分析是采购成本控制的重要环节2.影响供应商定价的因素第二讲第二讲 供应商价格分析供应商价格分析影响采购价格的因素1.市场类型（1）完全竞争（2）垄断竞争（3）寡头竞争（4）完全垄断2.经济环境及政策法规3.卖方的定价战略（1）影响定价决策的因素市场、消费者认同、生产成本、产品的生命周期（2）定价策略的分类需求定价法成本加成定价法买入定价法4.科学技术的发展，新技术、新替代品的出现。5.折扣（1）数量折扣（2）即时折扣（3）地位折扣2.各成本构成要素分析单单价价材料费材料费主料主料辅料辅料不良率不良率加工费（设备、二次加工、检查）加工费（设备、二次加工、检查）管理费管
10、理费利润利润1)1)材料费材料费 材材料料费费主料（材料单价主料（材料单价*使用数量）使用数量）辅料（材料单价辅料（材料单价*使用数量）使用数量）损耗率（损耗率（%）不良率（不良率（%）材料价格信息获取材料价格信息获取 原料价格行情与历史记录原料价格行情与历史记录有良好合作关系供应商信息渠道有良好合作关系供应商信息渠道关键原料上游厂商价格信息情报收集关键原料上游厂商价格信息情报收集竞争对手关键材料价格状况竞争对手关键材料价格状况同类产品合格率水准同类产品合格率水准 2)2)加工费加工费不良率不良率间接间接直接直接检查工费（检查工时检查工费（检查工时*工资率）工资率）间接间接直接直接后续工费（加
11、工工时后续工费（加工工时*工资率）工资率）间接间接直接直接设备工费（设备费率设备工费（设备费率*工时）工时）加加工工费费加工费信息获取加工费信息获取当地平均工资收入水平当地平均工资收入水平从人力资源部门获取相关劳动力成本信息从人力资源部门获取相关劳动力成本信息深入供应商生产现场了解产品加工工时深入供应商生产现场了解产品加工工时3)3)设备费率设备费率设备费率设备费率=设备取得成本设备取得成本x x（1+1+利率）利率）x x 折旧折旧率率/每年设备可用时间每年设备可用时间设备费率信息获取设备费率信息获取确定设备原始购入价值确定设备原始购入价值确定设备使用寿命确定设备使用寿命确定设备折旧方法确定
12、设备折旧方法了解设备生产效率了解设备生产效率设备产能利用率设备产能利用率4)4)管理费用管理费用管理费用管理费用=（材料费（材料费+加工费）加工费）x x管理费率管理费率管理费用的内涵：管理费用的内涵：a.a.事务费用：人事费用、管理费用、办公费用等事务费用：人事费用、管理费用、办公费用等b.b.销售管理费用：广告促销、业务费用销售管理费用：广告促销、业务费用c.c.售后服务费用：客户服务、维护、备品售后服务费用：客户服务、维护、备品5)5)利润利润利润利润=（加工费（加工费+管理费用）管理费用）x x利利润率润率3.3.供应商定价的方供应商定价的方法法 1 1）成本导向法）成本导向法l2）需
13、求导向法l3）竞争导向法l4）蓝海战略法，以顾客收益与顾客价值观来定价4.4.价格的类型价格的类型 l1 1、市场价格、市场价格l2 2、倾销价格、倾销价格l3 3、抛售价格、抛售价格 人们很少做不加对比的选择。我们不但喜欢拿事物与事物做比较，还喜欢把容易比较的事物集中做比较-避免把不容易比较的事物做比较。我们总是靠观察周围的事物以确定彼此。5.获取产品价格的渠道技术与财务专家评估研究报告与趋势分析原材料价格及其走向公开出版物及它多种媒体供应商标价及成本明细目标：尽量消除交易前的信息不对称目标：尽量消除交易前的信息不对称价格和成本是降低采购成本的核心；常见的定价方式有成本定价与需求定价；需求定
14、价过高时：独霸、时间定力弱、蒙你、泄密当价格过低时要注意价格过高，也要注意过低。分析过低的价格的原因：不惜成本介入、面临财政问题、产品有问题成本和价格的评估过程总体要求为：报价渠道多样、相互印证；建立成本模型，评估不同的供应商；了解供应商的定价模式，确定合理的谈判区域。6.商品价格结构分析的印证方法：会计核算技术分析采购价格的影响因素采购价格的影响因素1.供应商成本的高低2.规格与品质3.采购物品的供需关系4.生产季节与采购时机5.采购数量6.交货条件7.付款条件思考题原材料涨价对采购有好处还是有坏处？Im ready to processsome leisure time.休息一下吧！休息一
15、下吧！第三讲 制定采购成本的控制方案采购人员的最终目标目标是降低总降低总成本成本 了解了整体采购成本后，需制定了解了整体采购成本后，需制定采购成本控制方案采购成本控制方案1.制定采购成本控制方案的基本步骤A.分析影响采购成本形成及变化的因素(企业内部因素、外部因素和意外因素三个方面)(一)内部因素 1跨部门协作和沟通2采购批量和采购批次3交货期、供货地点与付款期4价格成本分析和谈判能力(二)外部因素 1市场供需状况 2供货商生产技术、质量水平 3采购企业与供货商的合作关系4供货商的销售策略5供应商成本(三)意外因素 自然灾害、战争等因素也会导致采购价格大幅上涨。分析影响订购成本、维持成本与缺货
16、成本的可能因素B.制定采购成本标准（三种方式）计划指标分解法计划指标分解法（大分小）预算法预算法（制定预算来制定控制标准）定额法定额法（规定费用及开支的限额）C.制定采购成本控制范围，监督采购成本形成完整的采购制度的建立是关键，采购部门的责权利清晰，各项绩效考核指标明确，是对采购成本控制的保障。D.及时纠正偏差对于重大差异项目的纠正，采用的程序：提出课题 讨论与决策 确定方案实施的方法、步骤及实施部门、人员。贯彻执行方案2.采购成本控制的关键因素（制造业）A.对物料采购的控制B.对物料入库与储存的控制C.对采购部门的考核采购部门考核的各项指标如下：材料采购价格差异=当年实际采购量X（当年采购价
17、-上年采购价）材料采购价格差异率=当年实际采购量X当年采购价/当年实际采购量X上年采购量采购品损失额=采购品损失数量X采购单价采购品损失率=采购品损失额/采购品总额采购费用降低额=本年采购品总额X（本年采购费用率-上年采购费用率）采购费用率=除采购价以外的费用总额/采购品总额Im ready to processsome leisure time.休息一下吧！休息一下吧！第四讲 采购成本控制方法1.节约采购成本的策略就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下种：1)价值分析法与价值工程法，即通常所说的价值分析法与价值工程法，即通常所说的VA与与VE法：适用于新产品：针对产品或服务
18、的功能加法：适用于新产品：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。念使用。价值价值=功能功能/成本成本2)谈判谈判 谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。443 3）供应商供应商/采购早期参与（
19、采购早期参与（ESI/EPIESI/EPI）传统方式传统方式研发规格研发规格采购经手采购经手厂商制造厂商制造产品产品同步工程同步工程规格检讨规格检讨研发规格研发规格厂商制造厂商制造产品产品ESIESI架构架构研发规格研发规格采购参与采购参与厂商早期参与厂商早期参与材料规格材料规格产品产品4杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。5)联合采购：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。以中国自主汽车企业为例子：以中国自主汽车企业为例子：联合采购原料联合
20、采购原料 5 5自主车企要自主车企要 当战略买家当战略买家 联合采购有现实意义联合采购有现实意义 中国汽车工业协会副秘书长董建平曾经在北中国汽车工业协会副秘书长董建平曾经在北京现代负责采购工作。根据工作经验，他认为，京现代负责采购工作。根据工作经验，他认为，自主品牌汽车企业联合采购钢材和轮胎是一件好自主品牌汽车企业联合采购钢材和轮胎是一件好事，值得肯定。多家汽车企业联合起来，直接面事，值得肯定。多家汽车企业联合起来，直接面对钢铁厂、轮胎供应商，可以提高议价能力，获对钢铁厂、轮胎供应商，可以提高议价能力，获得更低的采购价格。而且此次联合采购具有较强得更低的采购价格。而且此次联合采购具有较强的可操
21、作性和可行性。的可操作性和可行性。采购原材料和零部件看似简单，其实繁冗复采购原材料和零部件看似简单，其实繁冗复杂。每家汽车企业车型众多，产品种类各异，所杂。每家汽车企业车型众多，产品种类各异，所采用零部件和原材料五花八门，要统一采购有一采用零部件和原材料五花八门，要统一采购有一定难度，但如果企业之间能够扬长避短，实现联定难度，但如果企业之间能够扬长避短，实现联合采购，也是可能的合采购，也是可能的 运用运用“战略买家战略买家”策略，实现联合采购的好策略，实现联合采购的好处是多方面的。一方面，汽车企业需要通过扩大处是多方面的。一方面，汽车企业需要通过扩大联合采购在市场上保持竞争力。另一方面，通过联
22、合采购在市场上保持竞争力。另一方面，通过联合采购，可以提高供应商的实力和生产效率，联合采购，可以提高供应商的实力和生产效率，培育一批优势供应商。培育一批优势供应商。江淮、吉利、长城、海马、力江淮、吉利、长城、海马、力帆共帆共5 5家自主品牌汽车企业，有意家自主品牌汽车企业，有意联合起来采购钢材和轮胎。这一意联合起来采购钢材和轮胎。这一意向是前不久向是前不久5 5家车企主要负责人在家车企主要负责人在北京召开的一次会议上达成的。据北京召开的一次会议上达成的。据了解，我国自主品牌汽车企业自发了解，我国自主品牌汽车企业自发提出在采购环节上进行联合合作，提出在采购环节上进行联合合作，这还是第一次。这些企
23、业希望通过这还是第一次。这些企业希望通过联合采购来降低生产成本，缓解资联合采购来降低生产成本，缓解资金压力，提高竞争力。金压力，提高竞争力。”自金融危自金融危机爆发以来，我国汽车企业资金、机爆发以来，我国汽车企业资金、成本控制压力陡增，少数自主品牌成本控制压力陡增，少数自主品牌汽车企业资金链出现裂缝。企业不汽车企业资金链出现裂缝。企业不得不通过改善内部管理、提高经营得不通过改善内部管理、提高经营效率来缩减开支，从采购环节降成效率来缩减开支，从采购环节降成本也纳入企业考虑的范围。本也纳入企业考虑的范围。6)为便利采购而设计，DFP自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使
24、用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。7)价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。（日本三菱公司案例）8)标准化采购：实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。九、本土化采购与国际化采购九、本土化采购与国际化采购 Localization寻求更低的劳动成本寻求更低的劳动成本更快的响应速度更快的响应速度深入的合作深入的合作高可得性高可得性 Globalization满足地域化需求满足地域化需求寻求寻求TCOTCO最低最低卖方市场产品卖方市场产品寻求比较优势寻求比较优势几
25、种成本管理方法对采购成本的贡献力序号序号降低采购成本的方式降低采购成本的方式成本可降低的比例成本可降低的比例1 1改进采购过程及价格谈判改进采购过程及价格谈判11112 2供应商改进质量供应商改进质量14143 3利用供应商开展即时生产（利用供应商开展即时生产（JITJIT）20204 4利用供应商的技术与工艺利用供应商的技术与工艺40405 5供应商参与产品开发供应商参与产品开发4242此外还有网上采购、招标采购、集中采购等等。二、企业选择采购成本策略所需考虑的因素以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。1)所采购产品或
26、服务的型态。所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。2)年需求量与年采购总额。3)与供应商之间的关系。与供应商之间的关系。与任何一个能在你购买时提供最好的整笔买卖条件的供应商成交。关注价格没有个人的关系无法期望来自于供应商的高优选级别与高效动机使用多个不同的供应商会涉及较高的成本有利于一次性的要求当年度支出很高时，有利于那些少变换成本的标准成本。u采购的是标准产品或者服务，而且一旦下订单，出现供应风险的机率很低u存在许多供应商u转换成本较低u采购品项的年度支出大到足以承受因多方询价和评估报价而导致的成本增加，以及同许多供应商进行交易而需要在管理方面花费的成本现货采购适用
27、于现货采购适用于重复现货采购你需要确保那些供应商保持其竞争力与持续维持的可接受的服务水平通过与供应商频繁的交往，参互相理解对方的交易方式。如果供应商能经常倾向对你提供高的高优先权，那你可以设有一个“优先供应商”。定期采购适合于：定期采购适合于：很难提前做出需求预测；各次需求可能有不很难提前做出需求预测；各次需求可能有不同的参数和规格。同的参数和规格。无定额合同也被称作为“框架协议”、“总括合同”或“持续性合同”。供应商同意在约定时间段内以约定价格提供一定范围内的产品或服务，这种提供以采购者的需求为基础。同意由最终端的用户们按照合同直接向供应商提出他们的需求，这样你可以节省时间与精力。适合于：对
28、某一产品或服务的需求较频繁但很难对该产品的适合于：对某一产品或服务的需求较频繁但很难对该产品的需求量提前做出预测；该产品或服务的价格是很容易确定的需求量提前做出预测；该产品或服务的价格是很容易确定的.建立诸如准时交货或货物退回率等一些关键指标，对考核供应商的绩效很有用。44你承诺采购确切的数量或价值。由于此种合同比无定额合同更具吸引力，因此供应商可能会给出更优惠的条件。适合于：该产品在某一时期内的需求量能适合于：该产品在某一时期内的需求量能提前、合理、准确地做出预测，很容易确提前、合理、准确地做出预测，很容易确定产品或服务的价格定产品或服务的价格。成功的合作伙伴关系具有如下特点：互相依存，双方
29、都能从对方的成功中获益；高度信任感双方组织不同级别之间的高度互动与高度信息共享关注成本，而非价格组建联合团队为维持关系而投资合作伙伴关系适合于关键项目与瓶颈项目，在那里，它是关注于长期的产品发展。它们能让你达到一个比你单独行动还要好的结果。合作伙伴关系需要时间与精力，所以选择一个好的合作伙伴是很基本的。GOAL如何发展这个关系：开始意识到需要合作伙伴关系形成伙伴关系的概念 合作的效果大于单干寻求合作伙伴关系：确定选择标准，寻找候选人，决策确认合作伙伴关系：谅解备忘录、确定考核办法、引入反馈机制实施和管理合作伙伴关系评估合作伙伴关系终止合作伙伴关系进行了供应定位分析之后争议解决的机制合资企业是由
30、两个或多个母公司设立并拥有一个单独的实体。比合作伙伴关系产生更多直接的影响.但却比建立与管理合作伙伴关系的成本更高。由合资公司提供的产品或服务对竞争优势有重大的意义。劣势：建立于管理成本太高这种方式是指由企业自己提供某些产品或服务，而不是从供应市场上采购，制造而非购买优点：-企业完全能够控制该产品或服务的供应及企业所需信息。-提供该产品或服务的业务部门的目标与企业其它部门的目标具有高度相容性-提供该产品或服务的业务部门与组织内其他部门在通用系统、工艺流程甚至场地等方面的共享能够带来规模效益-供应能力得到保证-供应方的利润空间不是建立在成本之上的缺点：-开发或获得产品或者服务的内部供应能力可能代
31、价高昂-内部提供产品或服务通常意味着很高的固定成本-提供产品或服务的内部单位可能会偏离业务重心-由于内部需求相对较小，因此可能达不到生产的规模效益这种情况下，考虑外包4)产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品有导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。三、降低采购成本的策略(产品生命周期)依产品生命周期来订定 采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法。产品生命周期产量试验 0发展2饱和3衰退 4投产1成本时间 1)导入期（Emergence）：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参与、价值
32、分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。2)成长期（Growth）：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。3)成熟期（Maturity）：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。4)衰退期（Decline）：产品或技术即将过时(obsolescence)或将衰退，并有替代产品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。四、降低采购成本的策略(供应商)依采购特性及于供应商之关系来订定盘剥盘剥维持维持发展
33、发展核心核心.与供应商感知模型.瓶颈瓶颈常规常规关键关键杠杆杠杆供应定位模供应定位模型型影响影响/供应供应/机会机会/风风险比率险比率支出支出80%的项目的项目=20%的价值的价值20%的项目的项目=80%价值价值瓶颈瓶颈常规常规关键关键杠杆杠杆供应定位模型的典型象限特征一览表供应定位模型的典型象限特征一览表常规常规杠杆杠杆瓶颈瓶颈关键关键带给公司的影响带给公司的影响/供应机会供应机会/风险风险低低高高标准标准通常为非标准，但可能兼而有之许多许多很少很少低高低高低高低高通常为非标准，但可能兼而有之采购项目为标准件采购项目为标准件或非标准件或非标准件供应商的数量供应商的数量公司的支出公司的支出企
34、业订单占供应商企业订单占供应商生意的价值生意的价值支出支出瓶颈瓶颈常规常规关键关键杠杆杠杆增加支出增加支出降低风险降低风险降低风险降低风险影响影响/供供应应/机会机会/风险比率风险比率你压倒一切的目标.就是增加杠杆项目!增加支出增加支出增加支出增加支出尽可能地将项目加以组合(比如，现许多供应商即提供办公用品与提供计算机耗材)如何采购发生在多个地点或者是为了多种目的，你应保证将多个采购点共同的或多个用户共同的需求项目打包入在一起作为一个单一的订单提供给应市场。你也可以与其它公司合作形成采购联盟。?通过内部标准化减少产品和服务（如信息技术支持和维护服务）中的一些不必要的规格和型号降低风险降低风险回
35、顾产品参数，尽可能地使用标准件通过供应市场的分析，而发现其它新的供应源与目前尚未提供此项服务的供应商合作，以发展他们的能力?通过实行内部标准化来避免过度的采购多样化和分散化转换成本转换成本就是从一个供应商转换到另一个供应商时发生的成本?什么是转换成本？u谈判成本u将新的供应安排传达给员工的成本u重新培训人员的成本u为容纳新供应商品的产品而做的设计上的改变u为接受新供应商的业务方式而做的流程上的改变u旧库存的废弃u新库存的采购u提前终止现有合同或相关合同而受得的惩罚u在启用新供应商的期中的效率低下u员工对新供应商的抵触，等等转换成本如何影响供应战略？u当转换成本不是很高的时候，现货采购确实是合适
36、的u随着转换成本的增加，在评估供应商时必须从预期财务收益中将装换成本减去u面临高转换成本的企业应该想方设法来降低其转换成本u当无法避免高转换成本发生时，最好的战略就是与单一供应商签订长期合同1）影响性较小的采购影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。各种采购类型的采购策略各种采购类型的采购策略策略：采用快速、低成本的价格分析(Price Analysis)方法。比较分析各供应商报价。比较目录或市场价格。比较过去的采购价格记录。比较类似产品采购的价格。2）杠杆采购（Le
37、verage Purchase）：杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商保证供应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。策略：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。价值分析(Value Analysis)。分析供应商提供的成本结构。进行成本估算(Cost Estimates)。计算整体拥有成本（TCO）3）重要计划的采购（Critical Purchase）：重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯
38、系统、或厂房设施等。策略：采用成本分析为主要方法。计算整体拥有成本 分析整个供应链的成本结构。如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。4）策略性采购（Strategic Purchase）：策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。策略：采用成本分析为主要方法。分析供应商移伴的详细成本资料（Open books），并找出可能改善的部分。计算整体拥有成本（TCO）。分析整个供应链的成本结构。使用目标成本法（Target Costing）。
39、让采购或/及供应商早期参与新产品开发（EPI/ESI）。五、利用互联网降低采购成本1）企业的采购如果管理不善，采购的原料价格过于昂贵或者质量低下，无论在生产过程中如何管理和控制，其产品都将直接受到影响。2）首先，利用互联网可以将采购信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣。如美国的Wal-mart就是通过其零售管理信息系统将需要采购的信息统一汇集到总部，然后由总部再通过网络统一向供应商批量订购，获得最大限度实惠。3）其次，利用互联网将生产信息、库存信息和采购系统连接在一起，可以实现实时订购，企业可以根据需要订购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理，这样的好处是，一方面减少资
40、金占用和减少仓储成本，另一方面可以避免价格波动对产品的影响。4）第三，通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化，可最大限度减少人为因素的干预，同时能以较高效率进行采购，可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。5）第四，通过互联网可以与供应商进行信息共享，可以帮助供应商能按照企业生产需要的进行供应，同时又不影响生产和增加库存产品。6）通过在互联网上发布求购信息和“实时视频会议”系统，可以让全球的供应商报价与竟价，从而选择综合成本最低的供应商。7）注意问题。利用互联网实现采购成本降低必须注意以下几个问题：1.其一、必须与企业的内部经营管理系统，特别是库存系统和生产系统（商业部门是销售系统
41、）进行数据共享，使得采购部门能及时了解信息在网上发布订购信息；2.其二、企业站点要设立专门网页提供企业需要的产品的种类、型号、数量和供货时间，以及联系方式等；3.其三、最好是与少数几家供应商建立长期合作关系，并实现采购信息与供应商共享，加强双方的互惠互利合作，获得长期商业利益，因为80%的利润来自20%产生利润地方。企业降低采购成本的传统方法企业降低采购成本的传统方法1、设计优化法所谓设计优化法，即在产品设计开发时就注意到材料、器件的选用，以合适的而不是最好的物料用于新产品中，使得产品在保持性能满足市场要求的情况下达到最低的成本。2、成本核算法所谓成本核算法，就是通过一些科学的方法对部件的成本
42、进行核算和评估，确保部件的价格的合理性。3、类比降价法所谓类比降价法，就是通过与结构、材料相似的物料进行类比，通过类比找出差异或改进点，从而进行降价的方法。4、招标竞价法所谓招标竞价法，就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式实现零部件降价。招标竞价法目前已经得到广泛的应用，而且除了传统的现场招标外，网上招标的方式也越来越多的被企业采用。5、规模效应法所谓规模效应法是指企业将原先分散在各单位的通用物料的采购集中起来，从而形成规模优势，在购买中通过折扣、让利等方式实现降成本的方法。6、国产化降价法所谓国产化降价法，是指通过将进口部件由国内厂家生产，提供从而实现降价的方法。案例：上海电机厂控制原材
43、料的采购成本措施中小企业控制采购成本方法中小企业控制采购成本方法一、集中采购采购规模优势更大化“涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。集中采购的优势在家电行业最为明显。然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门就能够完成。以海尔集团为例，电缆是海尔众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实
44、现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。二、联合采购利用行业协会公共平台联合抵御风险集中采购基本上是一个大企业把采购规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。某大型集团公司的采购经理讲“规模的大小直接决定了企业在产业链的说话权，大企业拼命压迫小企业降低价格是采购的普通现象。”只有实力规模强大的企业才可以采取“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的采购策略。但中小企业可以考虑组织或加入采购联盟。中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，
45、集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。三、第三方采购中国企业尚未接受顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。但采购发包双方的信任也很难建立。在中国企业里大多存在合作上的信任危机，所以此策略在中国并不适合。四、全球一家，增加企业的底气受原材料涨价的威胁，能实现国际采购的企业明显表现
46、出更强大的竞争力。去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。而当时日本松下公司逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。在利用全球材料上，值得特别提示的是税收问题。记者在某大型家电集团了解到，除了针对本次原材料涨价风潮，集团特别强调了保税物资的应用。据集团采购部透露，以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致，现在注意了这个问题，所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税，就此，集团进口的原材料节省成本约10%.五、提高产品附加值解决问题还需从长计议当原材料涨价导致成
47、本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。倒不如在产品那一端做做文章，如创新款式、结构或功能等，想办法使你的产品个性化，不具有可比性，从而提高性价比。通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，企业对原材料涨价越在乎。要增加产品附加值，一个是增加产品的技术附加值，一个是增加产品的品牌附加值。这两个都很重要，要从产品上面做足功夫。采购员如何作采购成本核算采购员如何作采购成本核算1、你打电话给供应商了解情况，供应商表现出惜售的状态2、有经常给你打电话询订单的供应商家（有长期业务的商家具有代表
48、性）。近段时间变得在你的电话铃声中消失了。3、你要订单，不是价格没给到位，对方对你的需货量打折的情况下。4、你供应商对你大叫前生原材料涨得很多，或有什么意外情况，导致某一种市场走俏的原材料不能生产，或减少。这些均是涨价的征兆很多情况下，可能物料要涨价的局势比较大，你作为一名采购员就是密切关心行情动态了。证明有涨，要做好如下准备工作证明有涨，要做好如下准备工作1、分析现在行情涨，是你公司用量的淡季还是旺季，淡季有用就行，不给生产断货，旺季就得确保此时的低成本购进。2、分析出涨价的具体原因：这种涨势会不会导致求大于供，有没有人为炒作，就是前生原材料紧张，能紧张多久。还波及的范围有多大，受不受国际因
49、素的影响，与石油，人民币的兑付等问题关联有多大等到。3、只有从根本找准的涨势的原因，才能对症想策。4、信息肯定是知道得越早越好，当然你能下手得越早也越好，你完全可能在有所觉察的情况下，先与信息不好，或对你公司合作很好的客户手中购上一担货。这时你可以称你公司的用量加大，什么的，以能购得多点好，最好是价格不涨，或稍有表示。抓住时机，涨价时有时是需要分秒必争的。5、涨价要沉得住气，不要一听供应要调价，马上就不知所措，或者说有的紧跟其上。要灵活运用，多家订购，越俏的货，越不能在一家做，万一供应商因为特别的原因推辞送货，或不送，到时急得人是你，卖了高价赚钱的是供应商。6、涨价时订购一定有必要采取多项选择，不要让你对供应商的信任导致你需要的产品迟迟不能到库，越是涨价，供应商的前生材料还是紧，说不定供应不可能在你这拿了订单，但是你可能对自己能不能购上原材料心中一点底都没有。这也很正常。你不耗不起与他们赌或者说事后来处理的，为此越是行情不正常，采购人员越要警惕小心。一颗红心多手准备，胜多失少。
