1、家乐福家乐福VS沃尔玛沃尔玛采购战略分析采购战略分析前言 在全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大，其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国，却发生了明显的颠倒。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为，两大零售巨头在中国的态势，在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同，这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”，甚至可以形象地认为，与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比，沃尔玛更像一
2、只温顺而隐忍的“羊”。目录家乐福家乐福 VS VS 沃尔玛沃尔玛 公司简介 发展历程 物流管理模式 采购策略 案例启示家乐福简介法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场（Hypermarket）概念的创始者，创始人马塞尔富尼埃于1963年在法国开设了世界第一家大型超市，如今已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点。涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，拥有50多万名员工。1995年进入中国，如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，北至哈尔滨，南至深圳，西至乌鲁木齐，东至上海
3、，开设了59家大型超市，聘请员工3万多名。家乐福的经营理念以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。家乐福中国1995年 家乐福在北京开设了第一家大卖场 1996年 成功进入上海和深圳 1997年 进入天津市场 1998年 成功进入重庆、珠海、武汉、东莞2000年 配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场 2001年 家乐福积极声援2008北京
4、申奥 2002年 家乐福在20个城市开设了35家大卖场2003年 家乐福在杭州开设了第40家分店、迪亚折扣店进入上海和北京 2004年 冠军超市在中国开设第一家分店2005年 家乐福在中国重庆开设第60家分店 2007年 家乐福在中国新增门店19家 2009年 新开门店18家，家乐福中国内地门店总计157家 家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海 家乐福管理架构为现在的中国区总部-4 大区-10 个分区-门店四级管理架构。此种管理架构下，门店的权力回收，总部权力仍然下放，由4 大区主管管理各大区域内的采购体系。调整后的家乐福中国区物流管理模式如下图所示：家乐福的采购体系 家乐福
5、的采购系统包含两个部分，一部分是设在上海总部的全国采购商品部，另一部分是地区性的采购中心。它们对应的是家乐福调整之前的四个大区，地区总部分别位于上海、成都、广州和北京。对于不同的供应商而言，他们想进入家乐福的采购体系，首先要根据自身的商品战略和实力，确定商品是做全国市场还是做区域市场，然后找到对应的部门谈准入进入家乐福的全国采购商品目录，还是地区采购商品目录，接下来是确定各门店采购该商品的首单价格，以及返点、费用的种类、额度和方式等。家乐福的采购策略 与其它零售企业把门店简单看成一个销售中心相比，门店是作为家乐福的利润中心。她赋予了门店很大的权力。家乐福的采购与运营等主要经营权限很大程度上由各
6、个门店和区域自行掌握，充分地调动各地门店的积极性。使区域性本土管理能力得以加强，从而成为提升销售业绩的重要途径。相应地，家乐福门店经理们的权力也很大。主要体现在两个方面：一是商品管理权力，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等，二是人事行政权，包括人员配置、资产统筹等。商品管理权力可以使门店经理快速响应当地市场和顾客需求，适应本土的零售市场。沃尔玛简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃
7、尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。沃尔玛的宗旨公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。向顾客提供超一流服务的新享受。“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，天天平价，实现了价格最便宜的承诺。坚持顾客永远是对的服务原则，给消费者带来了全新的购物感受。沃尔玛中国沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经过八年多的发展，目前已经在包括深圳、昆明、福州、大连、厦门、汕头、东莞、哈尔滨、长春、沈
8、阳、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、武汉、贵阳、太原和重庆在内的22个城市开设了47家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。其中沃尔玛购物广场42家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛在中国现有员工超过2.3万人。沃尔玛至今在华的总投资额达16亿元人民币，创造了超过2.5万个就业机会，累计纳税逾14亿元人民币。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务、慈善公益活动，八年多累计向慈善、公益团体捐献超过1974万元的物资。2004年6月，沃尔玛中国获得由光明日报社颁发的光明公益奖（跨国公司）的最佳社区奖。沃尔玛的采购策略各地资源生产供应当
9、地资源生产供应当地资源生产供应各地资源采购供应直接采购沃尔玛资源控制中心电脑采购物流管理系统直接配送沃尔玛各卖场全球生产采购供应直接配送沃尔玛各地大卖场各地山姆会员沃尔玛各地大卖场直接采购沃尔玛的采购策略 直接从工厂进货 采取总部采购制，统一进货 买断商品，定时结账 通过电脑联网,与供应商信息共享 免除供应商的其他负担 全面压价的采购手法 20 世纪80 年代，沃尔玛曾采取了一项政策，要求从交易中排除厂商的销售代理，直接从工厂进货:如果厂商不同意，沃尔玛就中止与其做生意。由于沃尔玛采购量巨大，经过一番讨价还价之后，厂商纷纷派出代表赴沃尔玛总部商谈具体事宜。这一举措把商品进货价压低了2%6%，正
10、好相当于厂商的销售代理的佣金比例。直接从工厂进货采取总部采购制，统一进货 集中采购是沃尔玛设立专门的采购机构和专职的采购人员,统一负责沃尔玛的商品采购工作。沃尔玛所属的各门店只负责商品的销售和内部仓库的管理工作,对于商品采购,各门店只有建议权,没有决定权,只可以根据自己的实际情况向公司总部提出采购建议。买断商品，定时结账 由于零售商品风险较大,很多商家为了转移商品卖不出去的风险,采取代销方式,即卖不出去的商品可以向厂家退货。但沃尔玛却采取买断进货的政策,并固定时间结账,决不拖延。这样做虽然要冒一些商品积压的风险,却可以降低进货价,也赢得了供应商的信赖。沃尔玛的绝大部分商品均以买断方式采购,有时
11、也会因供应商产品的质量问题、残损原因,因相关业务人员判断错误或由于供应商业务人员的误导,造成沃尔玛买进的商品库存过高,形成滞销,在这种情况下,沃尔玛同样会要求供应商退货。另外,沃尔玛对供应商按时结清货款,决不拖延，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务关系的积极性,这也保证了沃尔玛采购时能获得最优惠的价格。通过电脑联网,与供应商信息共享 20世纪80年代末,沃尔玛开始通过计算机联网和电子数据交换系统来与供应商分享信息,让供应商在第一时间内了解自己的产品在沃尔玛的销售和存货情况,以便于及时安排生产和运输,从而提高了供应商的经营效率,降低了供应商的成本,这也是供应商愿意向沃尔玛提供低价产品的原因之一。供
12、应商和沃尔玛之间的货款结算采用了 EFT系统。通过这个系统,财务决算不再用传统的支票来进行,而是通过计算机终端等电子设备来进行,无纸化操作,不但提高了结算效率,降低了结算成本,而且加速了资金周转,提高了资金使用效率。免除供应商的其他负担 沃尔玛严禁采购人员在商品采购中向对方索要回扣,采购人员不准接受供应商任何形式的免费餐或礼物,沃尔玛也不要求供应商提供广告支持,不要求供应商交进场费和保证金,整个采购过程是透明的、公正的,免除了供应商的种种额外负担,这也是它能从供应商处获得最低进价的原因之一。沃尔玛与供应商一旦达成交易,总部便通知厂商把货品送到沃尔玛的配送中心,再由沃尔玛的配送中心和运输车队分送
13、到各商店。这样厂商可以省去一部分运费,自然也比较愿意接受沃尔玛提出的最低价格。沃尔玛在商店内为关键的供应商安排适当的展示区,让供应商根据商品的特点,布置自己的展示区,营造一种更专业化的、更能吸引顾客的购物环境,从而卖出更多的商品,这一优惠政策也使得供应商较愿意接受沃尔玛的最低进货价。全面压价的采购手法 沃尔玛虽然从各个方面给予供应商帮助和优惠,但从未放弃对价格的强硬要求。山姆沃尔顿一直强调,沃尔玛的宗旨之一,就是要为每一名进店购物的顾客省钱。每多省下一分钱,就是多赢得顾客的一份信任。因此,山姆要求每一个采购人员,在采购产品时要态度坚决,要全面压价,不要难为情。所以沃尔玛的采购人员经常与供应商讨
14、价还价,如果供应商不肯让步,采购人员也决不妥协。山姆 沃尔顿经常对采购员说：“你不是在为沃尔玛公司讨价还价,而是在为沃尔玛的顾客谈判。顾客理应获得所能得到的最低价格。对于供货商,他心里清楚自己的货应该卖什么价、我们所要做的是得到所有价格中的最低价。”案例启示 是选择沃尔玛的配送模式是选择沃尔玛的配送模式,还是选择家乐福的还是选择家乐福的配送模式配送模式?我国的零售企业目前大多数是先开连锁店我国的零售企业目前大多数是先开连锁店,再再建配送中心。配送中心需要投入的资金较多建配送中心。配送中心需要投入的资金较多,采取采取扩张配送中心领先于分店扩张的策略扩张配送中心领先于分店扩张的策略,会让零售企会让
15、零售企业一开始就负担过重业一开始就负担过重,所以我们应从两方面来分析所以我们应从两方面来分析:1.1.处于连锁店发展初期的零售企业处于连锁店发展初期的零售企业,应先采取先开连应先采取先开连锁店再建配送中心的发展战略锁店再建配送中心的发展战略 。2.2.处于连锁店发展成熟期的零售企业处于连锁店发展成熟期的零售企业,可采取先建配可采取先建配送中心再开连锁店的发展方式送中心再开连锁店的发展方式,这适合少数大型或这适合少数大型或特大型的零售企业特大型的零售企业 。案例启示 目前零售企业可以在北京、上海、广州、深圳目前零售企业可以在北京、上海、广州、深圳等少数制造业发达、供应商众多的中心城市采取等少数制
16、造业发达、供应商众多的中心城市采取以供应商直送为主的商品配送模式，当然，为丰以供应商直送为主的商品配送模式，当然，为丰富商品品种，还应在坚持本地采购为主的同时，富商品品种，还应在坚持本地采购为主的同时，适当保持部分中央采购的商品，这部分商品可占适当保持部分中央采购的商品，这部分商品可占到商品总量的到商品总量的20%20%30%30%，主要以进口商品、时尚，主要以进口商品、时尚商品及应季商品为主。商品及应季商品为主。而在其他城镇，由于供应商资源有限，可采取而在其他城镇，由于供应商资源有限，可采取以中央集权式的统一采购、统一配送为主的商品以中央集权式的统一采购、统一配送为主的商品配送模式。如果自营效率低，业务少，并缺乏相配送模式。如果自营效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，也可考虑将商品配送业务外包给第关成熟经验，也可考虑将商品配送业务外包给第三方物流公司，以充分利用社会化分工带来的成三方物流公司，以充分利用社会化分工带来的成本节约。本节约。谢谢观赏
