1、n重点介绍如何建立相对于竞争对重点介绍如何建立相对于竞争对手的成本优势，并分析成本领先手的成本优势，并分析成本领先战略的价值与风险及其充分实现战略的价值与风险及其充分实现所需要的组织保障。所需要的组织保障。稳定型战略稳定型战略 多元化战略多元化战略 公司战略公司战略 增长型战略增长型战略 一体化战略一体化战略 防御型战略防御型战略 国际化战略国际化战略战略战略 成本领先战略成本领先战略 竞争战略竞争战略 经营战略经营战略 合作战略合作战略 产品差异战略产品差异战略 动态竞争战略动态竞争战略 职能战略职能战略 市场营销战略、生产战略等市场营销战略、生产战略等公司战略（又称为公司层战略），公司战略
2、（又称为公司层战略），主要解决两个问主要解决两个问题：企业应当从事什么业务以及应当如何管理其企题：企业应当从事什么业务以及应当如何管理其企业组合。业组合。公司战略涉及跨行业与产品市场的经营与管理，主公司战略涉及跨行业与产品市场的经营与管理，主要包括：一体化战略、多元化战略；要包括：一体化战略、多元化战略；一体化战略：如何在选定行业中确定所从事的生产一体化战略：如何在选定行业中确定所从事的生产环节；环节；多元化战略：如何选择所经营的行业；多元化战略：如何选择所经营的行业；业务战略（又称为业务层战略），业务战略（又称为业务层战略），主要关心如何将主要关心如何将既定的业务做好，就是企业如何在一个特定
3、的行业既定的业务做好，就是企业如何在一个特定的行业中建立起相对于竞争对手的有利地位，即竞争优势；中建立起相对于竞争对手的有利地位，即竞争优势；业务战略主要包括：竞争战略、合作战略、动态竞业务战略主要包括：竞争战略、合作战略、动态竞争战略；争战略；竞争战略：主要依靠自身努力做的比对手好；竞争战略：主要依靠自身努力做的比对手好；动态竞争战略：根据对手的行动和反应而采取相应动态竞争战略：根据对手的行动和反应而采取相应的行动；的行动；在波特的一般竞争战略的基础上，提出第五种基在波特的一般竞争战略的基础上，提出第五种基本竞争战略：综合成本领先与产品差异战略，又本竞争战略：综合成本领先与产品差异战略，又称
4、最优成本战略；称最优成本战略；主要是综合成本领先与产品差异战略各自的优点主要是综合成本领先与产品差异战略各自的优点以优化企业产品的价值与价格。以优化企业产品的价值与价格。毛利毛利=收入收入-成本成本毛利增加的途径：毛利增加的途径：收入增加、成本减少收入增加、成本减少成本领先战略侧重于成本减少；成本领先战略侧重于成本减少；所谓成本领先，是指将企业的成本降低到低于绝大所谓成本领先，是指将企业的成本降低到低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本。多数甚至所有竞争对手的成本。一般而言，采用成本领先战略的企业只能提供具有一般而言，采用成本领先战略的企业只能提供具有基本质量和有限特色的产品，这样的产品可能缺乏基
5、本质量和有限特色的产品，这样的产品可能缺乏竞争力。竞争力。成本领先战略的企业往往会采用成本领先战略的企业往往会采用低价策略低价策略来吸引顾来吸引顾客购买，因为其成本较低，但这样会减少收入。为客购买，因为其成本较低，但这样会减少收入。为此，必须增大产量以保持甚至增加收入。此，必须增大产量以保持甚至增加收入。成本领先的企业还有另一种选择，就是不刻意追求成本领先的企业还有另一种选择，就是不刻意追求更大的市场份额，而将更大的市场份额，而将价格价格定得定得与竞争对手大致相与竞争对手大致相当当，以提高毛利率进而增加总利润。，以提高毛利率进而增加总利润。总体来讲，成本领先战略就是以大规模生产和经营总体来讲，
6、成本领先战略就是以大规模生产和经营来降低成本，再以低成本所支持的低价格来赢得市来降低成本，再以低成本所支持的低价格来赢得市场，增加收入，最终实现赢利。场，增加收入，最终实现赢利。“薄利多销薄利多销”是成本领先战略最好的概括。而是成本领先战略最好的概括。而规模规模经济经济则是成本领先战略最根本的经济学逻辑。则是成本领先战略最根本的经济学逻辑。许多企业采用成本领先战略取得了良好的绩效；许多企业采用成本领先战略取得了良好的绩效；邯钢以严格的成本控制取胜，形成了著名的邯钢邯钢以严格的成本控制取胜，形成了著名的邯钢经验；经验；格兰仕以低成本、低价格作为基本竞争策略，形格兰仕以低成本、低价格作为基本竞争策
7、略，形成了极高的市场占有率，并且有效地阻止了竞争成了极高的市场占有率，并且有效地阻止了竞争对手的进入，成为世界上第一大微波炉生产企业；对手的进入，成为世界上第一大微波炉生产企业；佐丹奴、大宝等品牌；佐丹奴、大宝等品牌；成本领先战略的重点和关键在于通过各种方式提成本领先战略的重点和关键在于通过各种方式提高效率，降低成本，建立起相对于竞争对手的成高效率，降低成本，建立起相对于竞争对手的成本优势。本优势。要获得成本优势，可以通过两条主要途径：要获得成本优势，可以通过两条主要途径：1.1.比对手更有效地进行内部价值链活动；比对手更有效地进行内部价值链活动；2.2.再造价值链；再造价值链；成本优势的主要
8、来源：成本优势的主要来源：与经营规模或经验积累与经营规模或经验积累有关有关的成本优势来源；的成本优势来源；与经营规模或经验积累与经营规模或经验积累无关无关的成本优势来源；的成本优势来源；与与交易组织交易组织有关的成本优势来源；有关的成本优势来源；规模经济规模经济/规模不经济规模不经济；产能利用率产能利用率；学习曲线效益；学习曲线效益；投入价格；投入价格；地理位置；地理位置；密度经济；密度经济；技术优势；技术优势；时机因素；时机因素；自主政策选择；自主政策选择；政府政策；政府政策；纵向一体化纵向一体化/资源外包；资源外包；合作；合作；组织效率；组织效率；固定成本的不可分割性和分摊；固定成本的不可
9、分割性和分摊；与专业化有关的变动投入生产率的提高；与专业化有关的变动投入生产率的提高；存货；存货；采购经济性；采购经济性；规模经济最主要的来源是随着产量的增加，固定规模经济最主要的来源是随着产量的增加，固定成本被更大的产量所分摊，使单位产品的平均成成本被更大的产量所分摊，使单位产品的平均成本降低。而有些一次性投入是不可分割的，它不本降低。而有些一次性投入是不可分割的，它不会因为产出规模小而降低，从而形成固定成本。会因为产出规模小而降低，从而形成固定成本。如：坐飞机；如：坐飞机；一般而言，专用设备和流水线生产方式的效率远一般而言，专用设备和流水线生产方式的效率远比通用设备和非流水线生产方式高。但
10、只有大型比通用设备和非流水线生产方式高。但只有大型企业的高产量才能分摊高昂的购置成本，让他们企业的高产量才能分摊高昂的购置成本，让他们不受约束地购买能节约成本的机器设备，并在很不受约束地购买能节约成本的机器设备，并在很短的时间内收回投资，由此建立成本优势。短的时间内收回投资，由此建立成本优势。随着企业规模的增大，企业内部可以进行更细的专随着企业规模的增大，企业内部可以进行更细的专业化分工。由于工人专门从事单一重复性的工作，业化分工。由于工人专门从事单一重复性的工作，效率在提高，企业不必高薪聘请高素质员工，人工效率在提高，企业不必高薪聘请高素质员工，人工成本在下降。而在小企业，高度专业化的员工可
11、能成本在下降。而在小企业，高度专业化的员工可能没有足够的工作要做，单位人工成本反而上升。没有足够的工作要做，单位人工成本反而上升。企业为把缺货可能性维持在可以接受的水企业为把缺货可能性维持在可以接受的水平，必须保持一定的存货。缺货会带来缺平，必须保持一定的存货。缺货会带来缺货成本，存货也会带来存货成本。存货比货成本，存货也会带来存货成本。存货比例越大，所售出的产品的平均成本就越高。例越大，所售出的产品的平均成本就越高。大规模经营必然伴随大规模采购，而大批大规模经营必然伴随大规模采购，而大批量采购通常能够得到批量折扣，同时，单量采购通常能够得到批量折扣，同时，单位采购成本也会降低。因此，大企业比
12、小位采购成本也会降低。因此，大企业比小企业具有天然的成本优势。企业具有天然的成本优势。由于规模经济的存在，大公司往往比小公司更由于规模经济的存在，大公司往往比小公司更具有成本优势。但当超过一定规模后，则可能具有成本优势。但当超过一定规模后，则可能产生规模不经济，平均成本反而上升。产生规模不经济，平均成本反而上升。规模不经济的来源主要有以下一些：规模不经济的来源主要有以下一些：1.1.有效规模的物理限制；有效规模的物理限制；2.2.人工成本的上升；人工成本的上升；3.3.激励与工人积极性；激励与工人积极性；4.4.官僚主义与管理不经济；官僚主义与管理不经济；5.5.与市场及供应商的距离；与市场及
13、供应商的距离；生产能力利用率的提高可以使分摊固定成本的生产能力利用率的提高可以使分摊固定成本的生产量增大，从而降低单位固定成本。尽力寻生产量增大，从而降低单位固定成本。尽力寻求生产能力在整个年度中满负荷运转是获取成求生产能力在整个年度中满负荷运转是获取成本优势的一个重要源泉。具体途径：本优势的一个重要源泉。具体途径：1.1.选择需求稳定或与正常的需求峰谷周期相反的选择需求稳定或与正常的需求峰谷周期相反的客户，以形成能使生产能力全年处于最高产量客户，以形成能使生产能力全年处于最高产量的客户组合；的客户组合；2.2.寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产
14、客户；产客户；3.3.寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同生产季节模式的兄弟单位共享生产能力；生产季节模式的兄弟单位共享生产能力；对价值链的再造一般称为对价值链的再造一般称为流程再造流程再造，理念是：从价，理念是：从价值最大化出发，一切从零开始重新设计活动，而不值最大化出发，一切从零开始重新设计活动，而不是把企业现有的活动和流程视为理所当然。通过寻是把企业现有的活动和流程视为理所当然。通过寻找革新性的途径来改造业务流程，削减附加的无用找革新性的途径来改造业务流程，削减附加的无用之物，更经济地为顾客提供基本的产品或服务，从之物，更经济地为顾客提供基本的
15、产品或服务，从而带来更大的成本优势。而带来更大的成本优势。1.1.简化产品设计（减少零部件，零部件标准化、简化产品设计（减少零部件，零部件标准化、通用化，采用通用化，采用“易于制造易于制造”的设计方式）；的设计方式）；2.2.削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品或服务；的产品或服务；3.3.采用敏捷的生产流程；采用敏捷的生产流程；4.4.寻找各种途径避免使用高成本的原材料或零部寻找各种途径避免使用高成本的原材料或零部件；件；5.5.采用采用“直接到达最终用户直接到达最终用户”的营销渠道策略，的营销渠道策略，减少支付给批发、零售商的高昂成本和利润
16、。减少支付给批发、零售商的高昂成本和利润。6 6、将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的、将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，减少入厂和出厂物流成本；地方，减少入厂和出厂物流成本；7 7、改变、改变“针对每个人针对每个人”的经营方式，将核心集中到的经营方式，将核心集中到有限的产品和服务上，以满足目标顾客的特殊有限的产品和服务上，以满足目标顾客的特殊需求，减少多品种所带来的活动和成本增加；需求，减少多品种所带来的活动和成本增加；8 8、利用信息通信技术减少笔头工作，削减印刷成本，、利用信息通信技术减少笔头工作，削减印刷成本，加快通信速度，召开电视会议降低差旅成本，加快通信速度，召
17、开电视会议降低差旅成本，通过网址和网页与客户建立保持联系。通过网址和网页与客户建立保持联系。有效地实施成本领先战略可以抵御各种竞争力量。有效地实施成本领先战略可以抵御各种竞争力量。请根据波特的请根据波特的“五力模型五力模型”对成本领先战略的竞争对成本领先战略的竞争抵御作用进行分析。抵御作用进行分析。成本领先地位可以减轻来自对手的竞争压力。由成本领先地位可以减轻来自对手的竞争压力。由于对手知道自己无法与成本领先企业比拼价格，于对手知道自己无法与成本领先企业比拼价格，他们可能会选择不打价格战，而是选择其他竞争他们可能会选择不打价格战，而是选择其他竞争手段，如差异化，这样企业就可以避开结果最为手段，
18、如差异化，这样企业就可以避开结果最为惨烈的价格战。惨烈的价格战。成本领先企业在定价策略上具有更大的选择权。成本领先企业在定价策略上具有更大的选择权。第一，将价格定得与竞争对手相同。这样虽然会第一，将价格定得与竞争对手相同。这样虽然会牺牲销售量和市场份额，但是可以得到更高的毛牺牲销售量和市场份额，但是可以得到更高的毛利，并且隐瞒企业具有成本优势的信息，进而减利，并且隐瞒企业具有成本优势的信息，进而减少模仿者。少模仿者。第二，将价格定得低于竞争对手。这样可以吸引大第二，将价格定得低于竞争对手。这样可以吸引大量对价格敏感的顾客，从对手那里抢得市场份额，量对价格敏感的顾客，从对手那里抢得市场份额，同时
19、，依靠低成本和高销量仍可以赢利。但这样降同时，依靠低成本和高销量仍可以赢利。但这样降低毛利，会泄露成本可以作为竞争武器的信息，进低毛利，会泄露成本可以作为竞争武器的信息，进而引发对手的模仿。而引发对手的模仿。究竟采用那种测量取决于企业对市场情况、自身成究竟采用那种测量取决于企业对市场情况、自身成本优势可模仿型和对手反应能力的判断。本优势可模仿型和对手反应能力的判断。通过不断的降低成本，成本领先企业积累了丰富的通过不断的降低成本，成本领先企业积累了丰富的高效运作经验（进入障碍）。高效运作经验（进入障碍）。成本领先战略有助于成本领先战略有助于通过建立基于成本的进入壁垒而减少潜在进入者。通过建立基于
20、成本的进入壁垒而减少潜在进入者。任何新的进入这要赶上成本领先企业的成本水平，任何新的进入这要赶上成本领先企业的成本水平，必须进行大量的投资并且花费很长时间。必须进行大量的投资并且花费很长时间。新进入者通常采用另外的战略，如差异化战略或合新进入者通常采用另外的战略，如差异化战略或合作战略进入，而不是试图在成本和价格上进行竞争。作战略进入，而不是试图在成本和价格上进行竞争。成本领先企业将价格定得利薄如纸，会大大降低对成本领先企业将价格定得利薄如纸，会大大降低对进入的刺激。由于格兰仕的成本地位和定价策略，进入的刺激。由于格兰仕的成本地位和定价策略，微波炉行业的进入者远远少于其他家电行业。微波炉行业的
21、进入者远远少于其他家电行业。成本领先企业往往大量生产、大量采购，对供应商成本领先企业往往大量生产、大量采购，对供应商具有很强的议价能力，常常能够压低供应品的采购具有很强的议价能力，常常能够压低供应品的采购价格。价格。即使供应商涨价，成本领先企业也比其他企业具有即使供应商涨价，成本领先企业也比其他企业具有更大的空间去消耗高的供应成本而仍能赢利。更大的空间去消耗高的供应成本而仍能赢利。特别是当成本领先企业的成本优势主要来源于内部特别是当成本领先企业的成本优势主要来源于内部效率提高的时候。效率提高的时候。当然，如果成本优势主要依靠从供应商那里低价买当然，如果成本优势主要依靠从供应商那里低价买得原材料
22、和零部件，成本领先企业就容易受到供应得原材料和零部件，成本领先企业就容易受到供应商所采取行动的伤害。商所采取行动的伤害。强有力的购买者可能会索要低价或要求更高的质量强有力的购买者可能会索要低价或要求更高的质量而对企业形成威胁。但是，在价格被压低后，成本而对企业形成威胁。但是，在价格被压低后，成本领先企业虽然收入减少但仍能赢利；这些企业还能领先企业虽然收入减少但仍能赢利；这些企业还能消化由于质量提高所带来的高成本。消化由于质量提高所带来的高成本。不过，购买者如果仅能从不过，购买者如果仅能从少数企业少数企业那里购买产品，那里购买产品，他们的压价提质要求往往不能如愿。即使少数异常他们的压价提质要求往
23、往不能如愿。即使少数异常强大的购买者能够做到这一点，他们可能也不愿做强大的购买者能够做到这一点，他们可能也不愿做的太过头，因为：在极低的价格下，其他企业可能的太过头，因为：在极低的价格下，其他企业可能纷纷倒闭而只剩下成本领先者，成本领先者的地位纷纷倒闭而只剩下成本领先者，成本领先者的地位会变得更强，对购买者反而不利。会变得更强，对购买者反而不利。购买者还可能因为购买者还可能因为后向一体化后向一体化而成为一种威胁。但而成为一种威胁。但由于成本领先企业的存在，购买者往往由于成本领先企业的存在，购买者往往不能也不原不能也不原意意进行后向一体化。进行后向一体化。不能，是因为成本领先者的成本优势是一种进
24、入障不能，是因为成本领先者的成本优势是一种进入障碍；碍；不愿，是因为从成本领先者那里购买比较便宜，购不愿，是因为从成本领先者那里购买比较便宜，购买者自己生产反而不划算。买者自己生产反而不划算。相对于竞争对手，成本领先企业在应对替代品威胁相对于竞争对手，成本领先企业在应对替代品威胁方面具有更大的灵活性。方面具有更大的灵活性。为了争取顾客，成本领先者可以有更大的空间降低为了争取顾客，成本领先者可以有更大的空间降低价格。足够低的价格可能会保持现有产品对于替代价格。足够低的价格可能会保持现有产品对于替代品的吸引力。在低价格下，成本领先企业仍能生存品的吸引力。在低价格下，成本领先企业仍能生存并赢利。并赢
25、利。1 1、在顾客方面，对某一类商品存在巨大的共同基本、在顾客方面，对某一类商品存在巨大的共同基本需求。需求。此时，质量可接受的标准化产品就能够满足用户此时，质量可接受的标准化产品就能够满足用户需要，价格而不是特色、质量或品牌成为顾客购需要，价格而不是特色、质量或品牌成为顾客购买的主要决定因素。买的主要决定因素。像沃尔玛这样的大型连锁超市所销售的多为日常像沃尔玛这样的大型连锁超市所销售的多为日常消费用品。消费用品。2 2、对于产品生产而言，如果产品差异化的途径不多，、对于产品生产而言，如果产品差异化的途径不多，差异化的作用不大，那么该行业主要厂家所生产的差异化的作用不大，那么该行业主要厂家所生
26、产的产品都将是标准化的。产品都将是标准化的。如：农产品、建筑钢材、基本化工产品等，不同厂如：农产品、建筑钢材、基本化工产品等，不同厂家所出产品的差别是很小的。此时，顾客的转换成家所出产品的差别是很小的。此时，顾客的转换成本很低，很容易从一个厂家转向另一个厂家购买。本很低，很容易从一个厂家转向另一个厂家购买。在竞争主要集中于价格的市场上，低成本是惟一重在竞争主要集中于价格的市场上，低成本是惟一重要的竞争优势。要的竞争优势。1 1、出于效率和成本的考虑，成本领先企业往往只针对、出于效率和成本的考虑，成本领先企业往往只针对量大面广的共同需求，进行大批量少品种的生产。量大面广的共同需求，进行大批量少品
27、种的生产。成本领先企业战略内在的具有重视共性而忽视个性成本领先企业战略内在的具有重视共性而忽视个性化需求的倾向。化需求的倾向。如果共性化的需求是稳定的，在相当长的一段时期如果共性化的需求是稳定的，在相当长的一段时期内不会出现大的下滑；或者个性化的需求数量非常内不会出现大的下滑；或者个性化的需求数量非常小，没有形成一种大趋势，以成本领先作为基本战小，没有形成一种大趋势，以成本领先作为基本战略就没有什么风险。略就没有什么风险。但是如果过分专注于成本降低，固守传统的成功做但是如果过分专注于成本降低，固守传统的成功做法，就容易忽视顾客需求的改变和差异化等其他竞法，就容易忽视顾客需求的改变和差异化等其他
28、竞争领域，可能产生严重问题。争领域，可能产生严重问题。2 2、为取得成本领先地位，需要进行大量投资。、为取得成本领先地位，需要进行大量投资。为产生规模经济，生产设施必须建造得足够大；为产生规模经济，生产设施必须建造得足够大；为提高效率，有必要采用最新的技术、购买最新为提高效率，有必要采用最新的技术、购买最新的设备。但这并不能保证企业一直取得成本优势。的设备。但这并不能保证企业一直取得成本优势。而竞争对手可能采用新技术、新设备，使现有企而竞争对手可能采用新技术、新设备，使现有企业的技术和设备变得过时。业的技术和设备变得过时。值得注意的是，成本领先企业已投入的巨资使他值得注意的是，成本领先企业已投
29、入的巨资使他们转向新技术的转换成本过高，可能不得不陷入们转向新技术的转换成本过高，可能不得不陷入目前的技术中。目前的技术中。船大掉头难！船大掉头难！3 3、如果一个企业依靠成本领先战略取得了成功，其、如果一个企业依靠成本领先战略取得了成功，其他企业很有可能对此进行模仿。他企业很有可能对此进行模仿。成本领先企业竞争优势的持续性取决于其成本优势成本领先企业竞争优势的持续性取决于其成本优势的持久性。而成本优势的持久性又取决于获取成本的持久性。而成本优势的持久性又取决于获取成本优势的途径和方式的可模仿性。优势的途径和方式的可模仿性。不同的成本优势来源的模仿难易程度和模仿成本是不同的成本优势来源的模仿难
30、易程度和模仿成本是不同的。见表不同的。见表5-15-1。成本领先优势的充分实现需要恰当的组织保障，包成本领先优势的充分实现需要恰当的组织保障，包括：括：组织结构、管理控制体系及报酬政策组织结构、管理控制体系及报酬政策三个方面。三个方面。典型的成本领先企业的主要组织特征见表典型的成本领先企业的主要组织特征见表5-25-2。组织结构主要涉及部门设置、职能划分、人员设置、组织结构主要涉及部门设置、职能划分、人员设置、指挥报告关系等。指挥报告关系等。实施成本领先战略的组织结构简单而精炼，实施成本领先战略的组织结构简单而精炼，呈扁平呈扁平化特征化特征。这样可以减少管理层次，精简管理人员，。这样可以减少管
31、理层次，精简管理人员，提高效率，降低管理成本。提高效率，降低管理成本。这种结构有效是因为成本领先战略的企业这种结构有效是因为成本领先战略的企业业务比较业务比较单纯单纯，无须采用复杂的组织结构。，无须采用复杂的组织结构。管理控制体系是对运作过程所采取的一系列管理、管理控制体系是对运作过程所采取的一系列管理、控制、协调措施。控制、协调措施。成本领先企业强调正式、严格、最优化的成本控制。成本领先企业强调正式、严格、最优化的成本控制。企业的经营目标以降低成本为中心，并贯彻为企业企业的经营目标以降低成本为中心，并贯彻为企业上下的共同理念和追求。上下的共同理念和追求。报酬政策设计的指导思想是要将员工的努力导向企报酬政策设计的指导思想是要将员工的努力导向企业的根本宗旨，对于成本领先企业而言，就是要鼓业的根本宗旨，对于成本领先企业而言，就是要鼓励员工降低成本，谁对成本降低作出贡献就奖励谁，励员工降低成本，谁对成本降低作出贡献就奖励谁，提升谁。提升谁。分析某个成本领先企业的组织结构，分析某个成本领先企业的组织结构，要求要求A4A4纸打印。纸打印。必须有该企业的组织结构图，并从组必须有该企业的组织结构图，并从组织结构、管理控制体系以及报酬政策织结构、管理控制体系以及报酬政策等方面对企业实行成本领先的组织经等方面对企业实行成本领先的组织经验进行分析。验进行分析。谢谢！谢谢！
