1、目标成本法 汪倩倩 王佳蕊 王贝 史潇潇什么是目标成本法？什么是目标成本法？目标成本的实施程序目标成本的实施程序实施原则实施原则案例分析案例分析目录01 什么是目标成本法？哈佛大学教授罗宾库帕尔指出，“许多公总是先设计好产品，再计算被设计产品的代价，然后看看能否以这个价格水平卖出该产品”，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即“先将某种新产品的成本或售价确定为X，然后回过头去努力实现这一目标”。这种方法使得成本成为产品开发过程中积极的因素，而不是事后消极的结果。目标成本法的诞生与发展 起源Lorem ipsum dolor sit amet,consectetur adipisicing el
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3、,sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua.02 目标成本法原则 定义Click here to add you to the center of the narrative Thought Click here to add you to the center of the narrative thought目标成本法之六大原则目标成本法之六大原则SMS价格驱动成本价格驱动成本Click here to add you to the Center of thethought关注顾客关注顾客Click h
4、ere to add you to the Center of the narrative thought 关注产品与流程设计关注产品与流程设计Click here to add you to the Center of the narrative thought 生命周期成本缩减生命周期成本缩减Click here to add you to the Center of the narrative thought价值链导向价值链导向Click here to add you to the Center of the narrative thought跨职能合作跨职能合作Click here
5、to add you to the Center of the narrative thought原则一：价格驱动成本原则一：价格驱动成本市场价格决定产品和利润计划。市场价格决定产品和利润计划。目标成本管理过程由竞争者情报和分析活动驱动。目标成本管理过程由竞争者情报和分析活动驱动。原则二：关注顾客原则二：关注顾客顾客对顾客对质量质量、成本成本、时间时间的要求在产品及流程设计决策中应的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。同时考虑，并以此引导成本分析。只有当某项只有当某项产品特性或功能产品特性或功能满足了消费者预期，顾客愿意为满足了消费者预期，顾客愿意为其支付更高的价格，并且
6、能够带来销售额以及市场份额的提其支付更高的价格，并且能够带来销售额以及市场份额的提高时，这项产品特性或功能才有意义。高时，这项产品特性或功能才有意义。原则三：关注产品与流程设计原则三：关注产品与流程设计目标成本管理要求在成本发生前而不是成本发生后进行控制目标成本管理要求在成本发生前而不是成本发生后进行控制目标成本管理体系要求工程人员考虑到产品、技术以及流目标成本管理体系要求工程人员考虑到产品、技术以及流程设计对产品成本的影响。程设计对产品成本的影响。目标成本管理体系鼓励所有参与部门共同评价产品设计，目标成本管理体系鼓励所有参与部门共同评价产品设计，以保证产品设计改动在正式投入生产前做出。以保证
7、产品设计改动在正式投入生产前做出。世界领先的世界领先的目标成本管理公司在生产阶段开始后几乎不做任何设计改目标成本管理公司在生产阶段开始后几乎不做任何设计改动，而没有采用目标成本管理的公司通常会在生产开始后动，而没有采用目标成本管理的公司通常会在生产开始后发生大量的设计改动。发生大量的设计改动。目标成本管理体系要求工程人员考虑到产品、技术以及流目标成本管理体系要求工程人员考虑到产品、技术以及流程设计对产品成本的影响。程设计对产品成本的影响。目标成本管理体系鼓励所有参与部门共同评价产品设计，目标成本管理体系鼓励所有参与部门共同评价产品设计，以保证以保证在正式投入生产前做出。在正式投入生产前做出。目
8、标成本管理体系鼓励目标成本管理体系鼓励与与同时进行而非同时进行而非先后进行先后进行尽早发现并解决问题、缩短开发时间、并降低开发成本。尽早发现并解决问题、缩短开发时间、并降低开发成本。原则四：原则四：跨职能合作跨职能合作目标目标成本管理体系下，跨职能的团队包括内部各职能部门的目标目标成本管理体系下，跨职能的团队包括内部各职能部门的成员：成员：、，以及，以及部门。部门。跨职能的团队还包括了公司外部参与者：跨职能的团队还包括了公司外部参与者：、零零和和等。等。跨职能合作能够通过减少设计检查与更改，缩短产品推向市场的时间。产品上市时间与成本削减以及质量改进密切相关，因为问题是在产品开发的早期被发现并解
9、决的。例如：在克莱斯勒的Neon 车型开发过程中，团队中的会计人员在冬天赶到新斯科舍（加拿大省名）观察“碰撞实验”，这样做是为了更好地理解产品性能，为产品负责，并评价他们的建议将为产品性能带来怎样的影响。团队的构成与产出原则五：生命周期成本缩减原则五：生命周期成本缩减从消费者角度，拥有一台电冰箱所付出的生命周期成本：购买价格+支付电费（使用成本）+修理费用+电冰箱使用寿命结束后的处置成本。从生产者角度，生命周期成本包括产品从出生（研发阶段）到死亡（产品处置或再循环）的全部成本。如果电冰箱的产品设计能够考虑到减轻重量，部件的安置易于修理，并采用可循环使用的材料，那么将减少该产品在运输、安装、修理
10、以及处置方面的成本。从顾客的角度考虑，最小化生命周期成本表示最小化拥有从顾客的角度考虑，最小化生命周期成本表示最小化拥有该产品的成本该产品的成本从生产者的角度考虑，最小化生命周期成本意味着最小化从生产者的角度考虑，最小化生命周期成本意味着最小化、等成本。等成本。原则六：价值链参与原则六：价值链参与价值链上全部成员包括供应商、批发商、零售商以及服务价值链上全部成员包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商全体参与。提供商全体参与。所有成员之间建立合作关系，构成所有成员之间建立合作关系，构成“扩展的企业扩展的企业”，共同，共同为成本削减做出努力。为成本削减做出努力。目标成本管理体系建立在价值链各成员
11、长期的互惠关系基目标成本管理体系建立在价值链各成员长期的互惠关系基础之上。础之上。扩展的企业图示价值链对目标成本管理的贡献03 目标成本实施程序 定义Click here to add you to the center of the narrative Thought Click here to add you to the center of the narrative thought 目标成本实施程序目标成本实施程序第一步第一步第二步第二步第三步第三步 第四步第四步 目标成本的制定目标成本的制定 目标成本的实现目标成本的实现 目标成本的分解目标成本的分解 跟踪评价和持续优化跟踪评价和持续
12、优化目标成本目标成本目标成本=市场价格-要求利润 为新产品确定价格 分配到4个要素（顾客要求，可接受价格，竞争分析以及目标市场份额）的权重会随着产品“新”的程度而有所变化。1.对于已有一定的市场历史而对公司来说确是新产品的 产品，明确顾客要求，确定可接受的价格，以及进行竞争分析相对简单。在这种情况下，确定顾客的要求与找到合适公司进入市场利基是联合进行的。2.对于市场也是全新的产品，其定价难度通常较大，因为这时不存在可比基础，来从中发现顾客需求或评价竞争者所提供的产品。为现有产品确定价格 基于产品功能的调整方法 根据现有产品新增或删减的功能，在产品价格上相应的加上或减去 该功能价值。基于产品物理
13、特性的调整方法 参考产品的物理特性来定价，如产品重量，扭矩抗力，马力等。基于竞争者的调整方法 根据竞争者的产品来确定价格。定价公式的基础是估计市场对竞争者提供的产品功能，特性的价值认定。（1）战略层次的目标成本（2）产品层次的目标成本（3）零部件层次的目标成本30 1.战略层次目标成本2.产品层次目标成本计算以市场为驱动的战略层次目标成本，公式为：可允许成本=目标销售价格-目标边际利润产品层次的目标成本（当前成本）=现行成本-可实现的成本降低目标。通过工程通过工程师，设计者等的师，设计者等的协同努力来确定协同努力来确定可实现的成本可实现的成本降低目标降低目标目的是为了对主要的外购零部件设立一个
14、合理的购买价格，并努力实现这个价格。对零部件层次的目标成本进行规划可以将来自于市场的竞争性成本压力明确转移到供应商身上。3.零部件层次目标成本2、目标成本的分解目标成本的分解是指将企业总体的目标成本值进行分解，将其落实到企业内部各单位各部门的过程。通常可以将总体目标成本分解到各种产品，然和再将各产品的目标成本分解到各车间，各工序或各零件。2.1 企业总体的目标成本分解方法有2种：（1）与企业现有盈利水平非直接挂钩分解法。（2）与企业现有盈利水平直接挂钩分解法。2.2 各产品目标成本分解法3、目标成本的实现重点关注如何将可允许的目标成本转化为可实现的目标成本。分为3个步骤：1.计算成本差距2.基
15、于成本的设计2.1 同步工程活动2.2 成本分析活动2.3 价值工程活动2.4 成本估计活动3.产品投产后目标成本的持续优化改进3、目标成本的实施程序目标成本法3大技术分析工具 1.价值工程 也被称为价值分析是评价设计方案的一 种系统性,基础性的方法它是 指通过对产品或服务功能的系统研究达到用最小成本实现必要的目的。2.KAIZEN 成本法 Kaizen是个日本词汇，具有“持续不断改进”（Continuous Improvement）之意。目标成本计算主要致力于在新产品的开发，设计阶段降低成本，而Kaizen成本计算是指通过持续不断的改进致力于在现有产品的制造阶段逐步降低成本。Kaizen 成
16、本计算主要通过寻求改进现有生产程序，进一步提高其效率，来达到不断降低生产现有产品成本的目的。3.作业成本管理 是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析，作业分析等，为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。目标成本的跟踪评价和持续优化目标成本的跟踪评价目标成本跟踪评价包括对产品的财务目标和非财务性目标达成状况的跟踪评价。例如产品市场目标售价是
17、否已经改变？消费者的需求配置是否得到满足？竞争标杆是否已经改变？上述引述改变对目标成本有何影响？目标成本的持续优化当产品开始生产后，还需对产品的成本进行持续优化，以降低产品成本，适应日趋激烈的市场竞争。成本持续优化的方法有竞争标杆产品对标分析法，产品成本复核法，供应商VA/VE分析法和低成本供应商寻源法。以pencil公司为例39目标成本法及其案例分析一、目标成本法的概念 目标成本管理就是以产品成本形成的全过程为对象（主要集中于产品的设计和开发阶段），为保证实现目标利润而规定的成本控制目标。哈弗大学教授罗宾库帕尔指出，“许多公总是先设计好产品，再计算被设计产品的代价，然后看看能否以这个价格水平
18、卖出该产品”，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即“先将某种新产品的成本或售价确定为X，然后回过头去努力实现这一目标”。这种方法使得成本成为产品开发过程中积极的因素，而不是事后消极的结果。建立目标成本法时的背景确定可接受的目标成本确定零部件层次的目标成本确定产品级目标成本Pencil公司的目标成本法的建立思考与拓展1.2.3.4.5.1、建立目标成本法时的背景 地处资源丰富的地区 管理和技术落后，产品研发能力较弱 其生产成本比同行业领头企业高58%-135%公司有开发新产品并建立目标成本管理系统的条件和意愿432.确定一个有市场竞争力的可接受成本销售利润率的确销售利润率的确定定长期计划的确定
19、由5年计划确 定 长 期销 售 计 划和 利 润 水平 计 划：平 均 利 润要到的15%，销量 第 一 年10-20万打，以 后每年度20万打以上预计零售价的确定最低价：3.5（1+15%）=4.02。1.消 费 者 对15%以内的价 格 差 异 不敏感fluent售价 与 原 来 高档 产 品 的 差异 不 能 小 于售价的15%。2.要 保 证15%的利润率 也 不 能 低于4.02最高价：3.5（1+0.5）=5.25。1.消费者可接受差异率:0.152.能 用 剩 下1/3=0.33的铅笔头3.0.15+0.330.53.高于上限价格只有10%的潜在消费者会买定价：4.025.25元
20、，最 后 经分 析 讨 论，Fluent铅笔定价在4.25元/打，批发价为1.22元/打。(75000/1150000)/1.2250%+15%=17.65%现有条件达不到上述利润率，最终确定新产品利润率定为16%根据以上计算，可接受成本=预计售价（1-利润率）=1.22（1-16%）=1.025（元）3.产品级目标成本的确定 比较发现，使用当前设计和生产技术制造的成本1.225要高出可接受成本0.2元（1.225元-1.025元=0.2元）必须降低0.2元的成本.。部件构成的成本部件构成的成本加工步骤的成本加工步骤的成本 涂料涂料0.05制作石墨铅制作石墨铅 0.1木干木干0.05锯削铅笔干
21、锯削铅笔干 0.105石墨铅石墨铅0.06铅笔干开槽铅笔干开槽 0.05金属环金属环0.20制造毛坯笔制造毛坯笔 0.10橡皮擦橡皮擦0.24涂饰毛坯笔涂饰毛坯笔 0.10小计小计0.60毛坯笔形状毛坯笔形状修整修整 0.02镶嵌橡皮擦镶嵌橡皮擦 0.15小计0.625合计:1.22545共降低成本0.13元此产品目标成本=1.225-0.13=1.095(元)1.采用一种新的涂刷方法，可节约0.03元涂料成本减少0.01元涂工成本减少0.02元2.经工程师们长时间的实验和探索，设计出能将橡皮擦镶在笔杆上的塑料环，从而节约成本0.1元通过创新工艺流程来减少成本4.零部件层次目标成本的确定 确定
22、零部件层次目标成本主要是为了对外购的零部件设置一个合理的购买价。把公司的成本压力转移到供应商身上。可实现的目标成本=产品层次目标成本-可实现的成本降低量=1.095-0.08=1.015（元）经与供应经与供应商协商所商协商所降低的价降低的价格格每打成本每打成本部件：部件：产品层产品层次的成次的成本：本：减少减少量：量：零部零部件成件成本本涂料涂料0.040.040.010.010.030.03木干木干0.040.040.010.010.030.03橡皮擦橡皮擦0.180.180.060.060.120.12小计小计0.080.08项目项目 原每打成本原每打成本 减少量减少量 当前每打成本当前每
23、打成本部件：部件：涂料涂料0.05 0.02 0.03木干木干0.05 0.01 0.04 石墨铅石墨铅0.06 0.06金属环金属环0.20 0.10 0.10橡皮擦橡皮擦0.24 0.06 0.18小计小计0.60 0.19 0.42加工成本加工成本制作石墨铅制作石墨铅0.10 0.10锯削铅笔干锯削铅笔干0.105 0.105铅笔干开槽铅笔干开槽0.05 0.05制造毛坯笔制造毛坯笔0.10 0.10涂饰毛坯笔涂饰毛坯笔0.10 0.02 0.08毛坯笔形状修整毛坯笔形状修整0.02 0.02镶嵌橡皮擦镶嵌橡皮擦0.15 0.15小计小计0.625 0.02 0.605合计合计1.225
24、 0.21 1.0155.拓展 功能成本分析（价值工程）：在确定产品层次和零部件层次的目标成本功能时，都需要一些技术分析工具，基于价值工程的功能成本分析就是这样的分析技术。前面的案例是按产品成本的构成来分解目标成本的，下面按生产流程的功能分解目标成本。Pencil公司制定了将年度生产流程管理成本由现在的133万元降低到100万元的目标：1.构建功能树生产流程管理按时交货制定计划安排公司内部生产签订外包生产合同对实际进度的监督编制预算制定标准成本商议采购价格预算和实际的比较统计工时控制成本决定质量标准控制存货水平保证质量维护生产质量制定存货计划计量存货水平 2.计算每项功能的成本（根据经验数据）
25、按时交货：40万控制成本：45万保证质量：25万控制存货水平：23万合计：133万 4.计算要达到目标成本的功能成本：按时交货：40万（10040%）控制成本：30万（10030%）保证质量：25万（10025%）控制存货水平：5万（1005%）合计：100万n3.确定各项功能的权重（运用0-1评分法）采用访谈的形式，要求公司相关部门经理和外部较大的用户对四项功能的重要性打分，综合他们的观点，确定权重：n按时交货：40%n控制成本：30%n保证质量：25%n控制存货水平：5%n合计：100%5.比较第二步和第四步的结果，找出降低成本的关键领域。根据结果，确定控制成本和控制存货水平的成本较高，是降低成本的关键领域。
