1、1XXXX控股控股(集团集团)有限公司有限公司培训体系建设方案培训体系建设方案n人力资源中心招聘培训部人力资源中心招聘培训部2培训管理职能弱化培训管理职能弱化不利于培训工作对公司其他业务的支持和服务；不利于培训管理理念的形成、及培训成果的整合和沉淀。培训课程缺乏系统设计培训课程缺乏系统设计粗略痕迹的分层和分类，有考虑解决部分共性问题，但缺失同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑，同时也解决不了各个层次纵向培养和提升的问题。培训运做过程组织策划能力亟待提高培训运做过程组织策划能力亟待提高反映在，培训需求分析不够深入和准确；计划制定与培训目标结合度不高、培训组织和实施的管理水平
2、不高、培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。培训的申请、执行和监督缺失培训的申请、执行和监督缺失各业务部门培训的申请和执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。培训的资源管理不健全培训的资源管理不健全不利于培训效果评估和分析；不利于原始数据的整理和保存；不利于培训成果的沉淀和资源的整合。现现 状状面临问题面临问题培训管理职能培训管理职能各部门认为培训管理部门的职能没有得到应有的凸显,培训管理缺乏系统思考,培训管理平台建设滞后.分层分类管理培训分层分类管理培训 有粗略分层和分类的痕迹，分层有有决策层的EMBA培训、高层缺失、有中层的大专学历教育培训、有一线员工的入职和岗前技能培训；分
3、类有零星的管理培训项目以及缺乏系统的各业务序列自行组织的培训，但是没有进行统一管理。培训的运做管理培训的运做管理从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估都处于初级阶段，缺乏方法有力的实施经验和统一规范的工具。培训的制度建设培训的制度建设结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。培训的资源管理培训的资源管理培训的硬件设施相对比较齐全，基本能满足需要；培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具。集团公司培训管理工作目前的现状3 建立基于公司业务成长和高素质团队塑造的培训管理体系建立基于公司业务成长和高素质团队塑造的培
4、训管理体系强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能；强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能；建立分层分类的培训层类系统化管理，梳理出培训重点关注对象；层类建立分层分类的培训层类系统化管理，梳理出培训重点关注对象；层类结合，更关注培养和提升；结合，更关注培养和提升；梳理目前的培训运做流程、总结成功经验，逐步形成具有梳理目前的培训运做流程、总结成功经验，逐步形成具有XXXX特色的培训特色的培训运做机制和管理模式；运做机制和管理模式；建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化；建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化；有效的整理、整
5、合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。有效的整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。集团公司培训体系建设思路4关键员工的确定关键员工的确定基于基于公司公司业务成长业务成长和高素质和高素质团队塑造团队塑造的培训管的培训管理体系理体系n培训体系设计培训体系设计n培训管理工作层次培训管理工作层次n关键要素关键要素培训课程设计培训课程设计培训计划制定培训计划制定培训运营系统培训运营系统培训实施和报告培训实施和报告培训效果评估培训效果评估培训制度培训制度系统系统培训组织培训组织/责任体系责任体系中高层培训规划中高层培训规划分层、分类、聚焦重点分层、分类、聚焦重点计划、内容、时间、方式计划、
6、内容、时间、方式n培训目标培训目标层级管理、职责权限层级管理、职责权限培训相关流程、工具、标准培训相关流程、工具、标准相关规范、制度、管理办法相关规范、制度、管理办法教案、讲师手册、学员手册教案、讲师手册、学员手册外部培训机构、内外讲师外部培训机构、内外讲师系统化分类、标准工具系统化分类、标准工具场地、设备及其使用场地、设备及其使用集团公司培训管理体系架构培训管理文件体系培训管理文件体系培训管理制度培训管理制度培训需求分析培训需求分析培训教材体系培训教材体系培训资源管理培训资源管理培训相关档案培训相关档案中高层管理团队培养中高层管理团队培养培训发展体系培训发展体系企企业业战战略略经经营营要要求
7、求及及员员工工职职业业生生涯涯管管理理培训相关设备培训相关设备一体化、组织、个人、事件一体化、组织、个人、事件大纲、对象、方式、步骤大纲、对象、方式、步骤培训规划、年度计划、项目计培训规划、年度计划、项目计 划、教学计划划、教学计划前期准备、过程监控、月度报表前期准备、过程监控、月度报表评估的目标、层次、方法、步骤评估的目标、层次、方法、步骤培训课程体系培训课程体系培训资源培训资源系统系统培训战略培训战略管理管理5培训管理体系落地步骤培训管理体系落地步骤集团公司培训管理体落地一、启动培训战略管理，建立分层分类的培训 发展体系与培训课程体系；二、健全培训运营系统，健全培训制度系统 （包括培训组织
8、结构、各项流程、工具）；三、建立和逐步完善培训资源系统,（包括培 训教材、师资队伍、文档、设施设备）。规范过程规范过程持续改进持续改进6培训管理体系落地步骤培训管理体系落地步骤集团公司培训管理体落地一、启动培训战略管理，建立分层分类的培训 发展体系与培训课程体系；二、健全培训运营系统，健全培训制度系统 （包括培训组织结构、各项流程、工具）；三、建立和逐步完善培训资源系统,（包括培 训教材、师资队伍、文档、设施设备）。规范过程规范过程持续改进持续改进7u 培训缺乏系统设计培训缺乏系统设计粗略痕迹的分层和分类，有考虑解决部分共性问题，但缺失同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑
9、，同时也解决不了各个层次纵向培养和提升的问题。u 培训管理职能弱化培训管理职能弱化缺乏对培训的整体规划和思考、缺失对各业务序列培训组织和实施的有效管理、缺乏对内外部培训资源的有效评估和管理。规划培训的分层分类职位体系规划培训的分层分类职位体系针对培训管理，对公司的职位进行层、类的划分和细分。分层分类的培训管理分层分类的培训管理对各层各类的培训进行系统化的规划和分析，梳理出各层各类的重点培训关注点。加强新员工培训管理项目加强新员工培训管理项目现状现状面临问题面临问题建议对策建议对策分层管理培训分层管理培训 有粗略分层的痕迹，有决策层的EMBA培训、高层缺失、有中层的大专学历教育培训、有一线员工的
10、入职和岗前技能培训。分类管理分类管理 有粗略分类的痕迹，有零星的管理培训项目以及缺乏系统的各业务序列自行组织的培训，但是没有进行统一管理。分层分类的培训思想执行分析分层分类的培训思想执行分析 分层分类，进行系统化管理，梳理出培训重点关注对象；层类结合，更关注培养和提升！分层分类，进行系统化管理，梳理出培训重点关注对象；层类结合，更关注培养和提升！加强新员工培训管理项目加强新员工培训管理项目，有助于提高士气，稳定队伍和提升品质。，有助于提高士气，稳定队伍和提升品质。分层定义：按决策层、高层、中层（包括高级主管）、一般管理人员、一线员工进行分层分层定义：按决策层、高层、中层（包括高级主管）、一般管
11、理人员、一线员工进行分层分类定义：按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类分类定义：按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类1、建立“分层”“分类”的培训发展体系8高层管理序列新员工职能管理序列技术序列生产序列业务序列按照针对培训管理要求的职位按照针对培训管理要求的职位体系，进行分层分类。体系，进行分层分类。2、分类管理职位体系9建议：1、每名高管一年必须学一门课程或根据实际需要。2、高管培训规划到个人。综合管理序列 分析未来业务环境分析未来业务环境 （确认并评估总体市场/行业发展，关键依赖因素和驱动力，外部社会政治和经济趋势，构建并整合未来可能出现的情景：确认机会和风险，预测各种后果
12、等。）确立竞争地位确立竞争地位 （分析当前业务组合，评价竞争地位，发现可持续优势，确立能够建立/保持的优势即建立/保持的方式，承认弱点，应用战略规划工具等。）确立方向、目标和战略确立方向、目标和战略 （确立总体业务目标财务和定性和方向，制定战略可选方案并做出选择；决定关键成功因素和实施战略，定义核心竞争力，定义配套的公司文化和价值等。）统一观念，激励组织统一观念，激励组织 （就方向和战略进行沟通，提供激励，处理组织障碍，打破界限统一目标，提高组织凝聚力等。）管理战略和方向管理战略和方向目的：评价外部商业环境，其活动情况和趋势，开发长期业务方向，业务目标、总体战略和结构，将组织的机会和风险与其优
13、势及能力进行平衡。3、高层管理序列培训重点规划10中层：中层：业务专业技能和流程管理技能培训团队建设和管理培训管理人员承担员工发展的职责主管：主管：公司和部门业务方向、策略业务专业技能建议：1、中层管理服务序列的培训培养除了职能专业外，应扩展通用管理能力和团队管理能力；2、中层承担对直接主管的培养指导，并将下属的成长性列入年度考核指标。新员工培训新员工培训管理服务序列一般管理人员：一般管理人员：业务技能、公司文化、工作态度招聘培训部协助中层对下属主管和骨干员工制定培养计划，对梯队人才实施培养。职能管理序列的培训应体现长期培养性和XX企业文化渗透。4、职能管理序列培训重点规划11建议：生产管理序
14、列的培训应围绕 提高产能和稳定制造品质 两个主题。生产序列中层中层（生产管理中心各职能部门经理）：3P（生产准备流程）生产专业技能和流程管理技能培训生产团队建设和管理培训管理人员承担员工发展的职责高级主管（主管）：高级主管（主管）：车间管理和团队管理技能培训班组长（领班）：班组长（领班）：班组管理团队管理、沟通艺术新员工09年度生产序列的培训，重点在现场管理和一线员工的操作技能培训。5、生产管理序列培训重点规划12中层中层:市场类专业特定发展课程行业动向和趋势研究目标管理、团队管理能力建议：业务序列的培训以营销咨询性质为主要方式，国内业务和国际业务可根据需要，各选择一家营销培训咨询公司系统、长
15、期合作。新进员工层必须加强市场感性认知，必须安排3个月以上的一线销售实践。业务序列主管：主管：专业特定发展课程科员：科员：专业特定发展课程业务序列（国内业务和国际业务）的培训，建议由招聘培训部统一管理；业务序列的培训，需要寻找对行业有专门了解、长期合作的咨询培训机构来培训辅导。新员工培训新员工培训6、业务序列培训重点规划13任职资格培训与发展考核认证资格标准培训与发展评价推动生涯牵引达到升迁资格标准更高一级资格标准技术序列培训技术序列培训:技术委员会技术等级标准 任职资格 组织考核认证人力资源中心导师培养制度 培养计划 职业发展通道技术序列人才成长和保留的关键：打通技术职业发展通道，让技术序列
16、人才除走管理道路，还有技术方向的职业升迁。7、技术序列培训重点规划14高层管理职能管理生产技术业务新员工新员工职能管理序列：职能管理序列：-企业文化-公司简介、公司制度业务序列：业务序列：-企业文化-公司简介、公司制度-国内营销业务人员安排区域市场3个月以上 的实习-国际营销业务安排增加对产品的了解生产序列序列：生产序列序列：生产管理人员生产管理人员-企业文化-公司架构、公司制度-车间或相关部门实习 生产一线人员生产一线人员-企业文化-生产部门架构-车间管理制度技术序列：技术序列：-企业文化-公司架构、公司制度-车间或相关部门实习高层管理序列：高层管理序列：-企业文化-公司简介、公司制度由招聘
17、培训部进行新员工培训的课程设计、开发，并统一组织授课和培训实施。8、新员工培训重点规划15新员工的培训新员工的培训经理人加速培训经理人加速培训技术培训技术培训市场营销培训市场营销培训专业技能培训专业技能培训预算：培训式培训预算180万；咨询式培训预算200万。分类：培训式培训包括外派公开课、外聘内部授课、外部学习进修。咨询式培训包括项目咨询、咨询式辅导。如平衡计分卡辅导、能力素质建模咨询、六西格玛咨询、技术序列技术等级评定等项目。新员工的培训培训式培训咨询式培训 技术培训经理人加速培训市场营销培训专业技能培训分类分类9、培训分类16新员工培训新员工培训n课程主要目的课程主要目的-对公司的核心文
18、化和企业价值观的宣传和介绍，使之尽快的融入和认同。-帮助新员工对公司的业务，制度和有关人事、财务等的管理运营的了解。n课程主要内容课程主要内容-企业文化与价值观-公司的过去，现在及未来-公司的主要业务及管理架构、流程-相关专业内容n课程主要形式课程主要形式-由人力资源部制定和固化培训流程，定期或不定期举行-对应届毕业生的培训作为独立项目，定期运行-各序列专门培训路径的设置各序列专门培训路径的设置，要求营销的必须在一线销售实习3个月，技术序列必须在车间和上海区域市场部门实习1个星期以上。10、培训分类-117经理人加速培训经理人加速培训n课程主要目的课程主要目的-使新的经理人迅速的成长，并能够在
19、未来担任管理职责-建立符合公司文化和风格的人才库，为未来的发展储备人才-形成系统成型的人才梯队培养发展体系。n课程主要内容课程主要内容-业务和流程的管理技能，如财务管理，人力资源管理，业务管理-基本的人员管理技能，如授权，激励和辅导，团队带领-具有XX企业文化特色的团队领导方式n课程主要形式课程主要形式-在业务部门的支持下，由人力资源中心对指定人员编制专门计划执行。-通常是由一系列的课程组成，分阶段进行，持续的时间为一年。-学员由业务部门和人力资源推荐产生，或报名由经理及人力资源中心批准产生。-课程形式包括外派公开课，项目执行，案例研讨，行业交流等。10、培训分类-218技术培训技术培训 课程
20、主要目的课程主要目的使员工按工作所需的不同层次掌握与公司的业务有关的技术业务知识。课程主要内容课程主要内容与产品有关的技术和服务知识。每门课程都会包括不同的深度的一系列课程。课程主要形式课程主要形式内容由技术部门独立组织完成。培训师由技术部门培养和认证，成为公司兼职的培训师。学员为技术开发部门相关人员、或者产品价值链相关部门人员。课程形式包括教室内产品讲解、技术讲解、工艺讲解。课程主要形式课程主要形式通过大量和频繁的技术讲解、交流，重视技术培训，形成技术研讨氛围。为技术创新提供支持。10、培训分类-319市场销售培训市场销售培训n课程主要目的课程主要目的-培养专业化的市场销售人员，以提高销售业
21、绩和利润。n课程主要内容课程主要内容-根据产品和市场量身定作的，系统的由浅入深的销售技能课程和市场营销课程。n课程主要形式课程主要形式-内容由营销部门策划，寻找咨询公司作为战略合作伙伴，共同研制开发形成，在操作中和人力资源中心联合组织。-定期或不定期举行，由营销人员的需要制定计划。-不同的能力和经验的营销人员可以选择参加不同难易程度的课程。10、培训分类-420专业技能培训专业技能培训包括各职能类培训n课程主要目的课程主要目的-培养专业化的职能管理团队。n课程主要内容课程主要内容-主要围绕基层骨干管理人员，计划和开展专业技能类课程。n课程主要形式课程主要形式-外派公开课。-对系统理念和普遍能力
22、的培训，安排专门内部培训。-不同的能力和经验的人员可以选择参加不同难易程度的课程。10、培训分类-521n培训课程体系设计培训课程体系设计n企业培训课程目录企业培训课程目录-课程体系的总体指导。n年度培训课程计划年度培训课程计划-内容及时间。n部门内部课程计划与实施记录部门内部课程计划与实施记录-内容及时间。n课程内容的计划与管理课程内容的计划与管理-含内部讲师。培训课程体系22核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训业业务务管管理理系系列列品品质质管管理理系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列信信息息服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列
23、列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级管理层培训中、高级管理层培训初级经理及主管培训初级经理及主管培训决策层与领导者课程决策层与领导者课程管理技能管理技能基本技能基本技能岗位技能岗位技能培训课程体系设计23S 5S 5S 4S 4ManagementManagementDevelopmentDevelopmentProgramProgram管理发展教程管理发展教程S 3S 3AdvancedAdvancedManagementManagementProgramProgram高级管理教程高级管理教程S 2S 2GeneralGeneralManagementManagemen
24、tProgramProgram全面管理教程全面管理教程S 1S 1SiemensSiemensExecutiveExecutiveProgramProgram行政主管教程行政主管教程ManagementManagementIntroductionIntroductionProgramProgram管理基础教程管理基础教程First Management First Management PositionPosition刚成为经理的员工刚成为经理的员工Multi-functional Multi-functional ManagersManagers主管多项业务主管多项业务的经理的经理Gener
25、al General ManagementManagement总经理总经理Preparation for Preparation for Key PositionsKey Positions准备担任核心职准备担任核心职位的经理位的经理Potential Potential ManagersManagers有可能成为经理有可能成为经理的员工的员工LocalLocal当地当地RegionalRegional区域区域GlobalGlobal全球全球GlobalGlobal全球全球LocalLocal当地当地Target Target Group:Group:目标对象目标对象Focus:Focus:地
26、域地域Management Management of othersof others管理员工管理员工Entrepreneur-Entrepreneur-shipship企业家素质企业家素质TurnaroundTurnaroundManagementManagement全面管理全面管理Central Central StrategyStrategy核心决策核心决策Self Self ManagementManagement自我管理自我管理Objective:Objective:目标目标西门子课程体系24-如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。-对比岗位能力要求，可以对
27、岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。-对比能力课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。如果培训不能做到有的放矢，那么培训就会显得盲目和凌乱业务部门提出培训计划人力资源部质询培训计划岗位体系能力体系课程体系培训项目培训项目谁需要什么样的培训我们要培养谁，怎么培养建立岗位能力课程对照体系25岗位1岗位2岗位体系能力1能力2能力体系能力差距能力要求岗位岗位 课程1 课程2课程体系 课程1 课程2课程类1课程类2岗位体系岗位体系对岗位工作分析工作分析能力素质要求能力素质要求对人能力素质模型能力素质模型课程体系课程体系对组织团队分层分类分层分类建立岗位能力课程对照体系
28、26集团公司培训管理体落地一、启动培训战略管理，建立分层分类的培训 发展体系（包括中高层管理培训规划）；二、健全培训运营系统，健全培训制度系统 （包括培训组织结构、各项流程、工具）；三、建立和逐步完善培训资源系统,（包括培 训教材、师资队伍、文档、设施设备）。规范过程规范过程持续改进持续改进27健全体系化的培训运营系统，加强培训过程执行的管理是培训体系落地的重要保证健全体系化的培训运营系统，加强培训过程执行的管理是培训体系落地的重要保证建立体系化的培训运营系统培训课程培训课程 设计设计培训计划培训计划 制定制定培训实施培训实施 和报告和报告培训效果培训效果 评估评估培训需求调查培训需求调查培训
29、需求调查培训需求调查28-什么是培训需求，确定培训需求的依据是什么？-什么是培训需求调查,培训需求调查包括哪些内容，需要解决哪些问题？-科学有效的培训需求调查有什么样的作用？培训需求调查需要明确的问题需要明确的问题培训课程培训课程 设计设计培训计划培训计划 制定制定培训实施培训实施 和报告和报告n5.5.实 施实 施改革改革培训需求调查培训需求调查培训效果培训效果 评估评估培训需求调查的作用培训需求调查的作用确定培训需求的公式和依据确定培训需求的公式和依据培训需求调查的主要内容培训需求调查的主要内容培训需求调查的层次培训需求调查的层次培训需求调查的设计培训需求调查的设计29科学有效的培训需求调
30、查的作用-科学有效地进行企业的培训工作；-建立合理的管理职务升迁通道；-有目标地建设企业的管理梯队；-使得企业的培训投入取得最大的回报；-建立以企业的所有管理人员（管理人员的四大核心职责：沟通、服务、培训、管理）为核心的企业培训体系（培训管理体系、课程体系以及实施体系）；-在引导企业的培训工作进入良性循环的基础上，使得企业的人才队伍建设进入良性的循环，即吸引人才、招聘人才、用好人才、留住人才、培训人才等企业的人才队伍的新陈代谢进入良性循环；-建设学习型的企业文化；-提高企业的经营魅力。企业之所以要进行培训需求调查，是为了能够充分地挖掘企业的培训资源，合理地利用企业的有限投资，最大限度地形成企业
31、的良性培训循环，进而使得企业人力资源队伍的发展能够与企业的发展相吻合，而技术上的要求是能够先于企业的发展而做好准备。科学有效的培训需求分析具有以下作用：30 培训必须立足于本企业发展的需要，企业的培训需求主要来源于公司业务发展和和业务策略，同时，培训也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与企业共同发展的目标。确定培训需求的主要依据如下：A、公司的战略规划及年度经营目标。B、人力资源规划。C、市场竞争需要与核心竞争力培养需要。D、绩效考核结果。E、管理、流程、部门、职位运行状况和任职能力状况。确定培训需求的公式和依据岗位任职资格要求的岗位任职资格要求的知识、技能及态度知识、技能及态度战略规
32、划、年度经营目标的战略规划、年度经营目标的业务重点及相关能力要求业务重点及相关能力要求公司的能力现状公司的能力现状竞争对手的能力现状竞争对手的能力现状核心竞争能力核心竞争能力公司的能力现状公司的能力现状相关部门、人员的相关部门、人员的能力现状能力现状个人的知识、技能个人的知识、技能及态度及态度要求具备的全部要求具备的全部 期待的、需求的期待的、需求的现在已有的现在已有的 实际的、现状的实际的、现状的31培训需求调查的主要内容什么是培训需求调查？什么是培训需求调查？就是对企业的过去、现在和未来的经营发展状况进行分析，其次对企业的员工队伍过去、现在和未来的素质现状进行分析，同时对企业过去、现在以及
33、未来的培训状况进行分析，再加上企业核心领导层的对培训管理的期望，综合以上四个方面，找出现状与组织要求的差距，结合未来发展要求，从而进行培训工作的科学规划，为组织发展提供强有力的支持。培训需求调查要解决的问题：培训需求调查要解决的问题：-为什么要进行培训？-什么是组织的目标？培训和它有多少联系？-员工需要什么样的培训？-培训从哪入手？怎么才能够知道员工需要什么样的培训？-什么是员工完成工作时所缺乏的？如何通过培训来提高员工工作技能？-如何进行培训？培训需求调查的主要内容：培训需求调查的主要内容：-培训需求分析的层次-培训需求分析的方法-培训需求分析的设计-培训需求分析的报告32培训需求调查的层次
34、 培训需求调查有三个层面培训需求调查有三个层面A A、组织分析、组织分析 主要分析企业目标、资源和环境。、企业目标分析：企业的目标决定人力资源培训的目标，明确、清晰的发展方向对培训计划的设计和执行起积极的导向作用。通过分析研究，了解到公司应加大哪些方面的培训，按照“因需施教、适当超前、注重实效”的原则，开展相应类别的培训，提升员工的胜任力。、企业资源分析：企业资源分析主要包括对企业资金、时间、人力等资源的分析和描述。、企业环境分析：主要是对企业的系统结构、文化、资讯传播情况的了解与分析。B B、工作岗位分析、工作岗位分析通过分析研究与绩效有关的工作岗位的详细内容，了解该岗位的性质、内容、技术要
35、求、工作标准、重要性程度，以及员工胜任该岗位所应具备的学历、技术、经验、知识和技能的细节。准确地对照岗位胜任模式来设计公司级公开课程。了解从事该岗位工作的员工的技能素质与实际工作要求的符合度，设计具有针对性的培训计划。C C、人员分析、人员分析通过分析员工现状与应有状况之间的差距，来确定哪些人应该接受培训、应该接受怎样的培训。重点是评价员工的实际工作绩效和工作能力。主要包括员工的工作能力、平时表现（请假、怠工、抱怨）、意外事件、参加培训的记录、离（调）职访谈记录等；员工自我评价；知识技能测验；员工态度评价。33培训需求调查的设计u 培训需求调查流程设计培训需求调查流程设计u培训需求调查方法设计
36、培训需求调查方法设计u培训需求调查工具设计培训需求调查工具设计u培训需求调查组织实施计划培训需求调查组织实施计划34培训需求调查流程设计 培训需求调查流程设计培训需求调查流程设计制定培训需求分析方案、设计培训需求分析问卷开展2009年培训需求调查动员宣传，启动培训需求分析方案 网上发放调查问卷 培训需求面谈相关部门汇总调查问卷，交招聘培训部 招聘培训部汇总分析 聚焦重点，进行培训课题分类 培训供应商竞标 选定培训供应商 编制培训计划及预算 报公司领导批准 执行培训计划 35培训需求调查方法设计 培训需求分析的四个方法培训需求分析的四个方法A A、必要性分析法：、必要性分析法：通过收集并分析信息
37、或资料，确定是否通过培训来解决组织存在的问题的方法，它包括一系列的具体方法和技术。如观察法、问卷法、关键人物访谈法等。B B、全面性分析法：、全面性分析法：通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现实状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训，进而确定培训内容的一种方法。理想状况分析，员工应具备什么样的知识、技能和能力水平才能满足组织不断发展壮大的目标，才能使企业具有足够的竞争力。如一项工作，先分析工作的标准和流程，再分析完成这项工作应具备的知识和技能。现有状况分析，员工当前的技巧、知识和能力的水平。分析时要充分考虑企业目标、企业环境等内外部因素对员工素质和表现的影响。C C、
38、绩效差距分析方法：、绩效差距分析方法：也称问题分析法，主要集中在问题而不是组织系统，其推动力在于解决问题而不是系统分析。分析绩效不佳或出色、创新的问题所在，判断其原因及所属责任部门和人员，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。D D、任务分析法：、任务分析法：通过工作任务的难点和关键环节来确定培训需求。以上方法根据实际情况单独或混合应用，整理调查信息时，应把握组织需求原则，剔出纯粹的个人培训需要。需求分析形成的报告将为培训课程的设计、开发或培训计划的制定提供初始的依据。36培训需求调查工具设计1主要工作要项主要工作要项年度工作目
39、标年度工作目标1 1、2 2、3 3、人力现状人力现状知识技能要求知识技能要求现有称职人数现有称职人数应有应有称职称职人数人数基本基本知识知识及技及技能能专业知识及技能专业知识及技能1 1、1 1、2 2、2 2、3 3、3 3、培训需求培训需求基本培训基本培训专业专业培训培训管理管理培训培训晋级培训晋级培训部门培训需求调查表（一）部门培训需求调查表（一）37培训需求调查工具设计2序号序号培训名称培训名称培训目的培训目的培训内容培训内容希望培希望培训方式训方式参加培训人参加培训人员员计划计划时间时间部门培训需求调查表（二）部门培训需求调查表（二）38培训需求调查工具设计3岗位培训需求调查表岗位
40、培训需求调查表本岗位的工作要领：本岗位的工作要领：1 1、2 2、3 3、基本培训或应读资料基本培训或应读资料1 1、2 2、3 3、专业培训或应读资料专业培训或应读资料1 1、2 2、3 3、管理培训或应读资料管理培训或应读资料1 1、2 2、3 3、晋级培训或应读资料晋级培训或应读资料1 1、2 2、3 3、部门：部门：职位：职位：日期：日期：20062006年年 月月 日日39培训需求调查工具设计4序号序号培训名称培训名称培训目的培训目的培训内容培训内容希望培希望培训方式训方式参加培训人参加培训人员员计划计划时间时间管理人员培训需求调查表管理人员培训需求调查表40培训需求调查工具设计5员
41、工培训需求调查表员工培训需求调查表姓名部门岗位工作职责：对培训的期望培训项目培训方式（内训、公开课）拟于何时参加培训期望课时培训需求的理由自我评价（请在最符合实际情况的一栏内打“”）优/十分符合良/比较符合中/基本符合差/不太符合很差/何不符合目前的工作表现非常需要培训工作技能熟练程度你认为出色胜任本岗位需要哪些必备的条件（文化知识，技能，个人性格特征等）？你对自己工作表现的哪些地方不满意？你认为导致自己工作不尽如人意的原因是什么？你认为从事本岗位，自己还需要提高哪些方面的能力或技能？你以前是否接受过公司组织的培训？如果是，请说明是何种培训？你希望公司以后为你提供哪些培训？请简述你个人未来的发
42、展计划。你还有其它关于公司管理或流程等方面的建议吗？41培训需求调查工具设计6培训需求分析表培训需求分析表角度能力从工作绩效思考从客户需求思考从竞争要求思考业务技能1、2、1、2、1、2、人际技能1、2、1、2、1、2、自我发展1、2、1、2、1、2、绩效不佳问题描述需求能力知识（K）技能（S）态度（A）备注绩效不佳问题描述需求能力知识（K）技能（S）态度（A）备注未来机会领域期望的人才培训目标培训策略备注团队未来发展接班人培养计划1 1、从不同技能要求与不同角度来分析培训需求、从不同技能要求与不同角度来分析培训需求2 2、从个人绩效不佳分析培训需求、从个人绩效不佳分析培训需求3 3、从团队绩
43、效不佳分析培训需求、从团队绩效不佳分析培训需求4 4、从未来机会分析培训需求、从未来机会分析培训需求42培训需求调查工具设计7培训需求汇总表培训需求汇总表部门：部门：填表人：填表人：日期：日期：20092009年年 月月 日日NoNo培训对象培训对象职务职务课程名称课程名称提升目标提升目标培训方式培训方式课时课时43培训需求调查组织实施项目名称项目名称完成时间完成时间责任人（部门）责任人（部门）协助部门或人员协助部门或人员制定培训需求调查方案公司领导批准方案培训需求调查启动问卷发放问卷填写问卷收集问卷上交招聘培训部相关部门访谈安排统计分析调查问卷统计分析访谈表列出培训课题培训机构调查评估编制培
44、训计划培训计划上报公司领导公司领导批准44-设计培训课程的核心是所设计的课程组合能够有效地解决每一个培训问题。培训课程设计需要明确的问题需要明确的问题培训课程培训课程 设计设计培训计划培训计划 制定制定培训实施培训实施 和报告和报告n5.5.实 施实 施改革改革培训需求调查培训需求调查培训效果培训效果 评估评估45 设计培训课程的核心是所设计的课程组合能够有效地解决每一个培训问题。其要求如下：1 1、遴选培训需求、遴选培训需求 在培训需求分析基础之上，根据培训需求汇总，遴选培训需求，将培训所要解决的问题和对象进行分类，选出最有价值的培训，确定培训的主题和名称。遴选培训需求主要分为汇总培训需求、
45、课程需求评估、编写初步的课程表三个步骤。2 2、编写公司各岗位应知应会的知识和技能库。、编写公司各岗位应知应会的知识和技能库。招聘培训部根据公司各个岗位的职责和要求，区分和定义不同岗位工作的知识和技能要求，编写公司各岗位应知应会的知识和技能库。3 3、设计培训课程组合方案、设计培训课程组合方案 招聘培训部根据公司分层分类的培训发展体系和重点培训需求，结合岗位知识和技能要求，设计培训课程组合方案。4 4、进行分析研讨，并通过培训课程设计方案、进行分析研讨，并通过培训课程设计方案 招聘培训部在设计好培训课程组后，组织召开有人力资源中心和各中心/部门负责人参加的专门的培训课程分析会，针对培训需求分析
46、的结果，充分讨论每组课程解决问题的时效性和可能的结果，并对每个课程的内容主题进行必要的研讨修订，最终确定通过培训课程。5 5、课件编写、课件编写 培训课程讨论通过后，招聘培训部将每组课程进行整理，并组织公司内外讲师编写课件，如果公司的培训讲师不具备培训需求的课程开发能力时，可选择外部培训机构提供的培训课程来满足公司的培训需求。经审核通过的培训讲师课程，由招聘培训部整理归档，收入公司培训课程体系。培训课程设计46 1）汇总培训需求 根据公司的战略目标和年度经营目标，结合不同培训需求分析层次和分析方法，分析得出的培训需求结论，选取比例高、出现频率多的课程，初步确定培训的主题和名称。2）课程需求评估
47、 课程需求评估可以与调查问卷同步操作，只须在调查问卷课程选项列表后来加上评分栏即可，另外，也可在全部需求调研完成汇总为初步课程表后进行评估。课程需求评估主要是指把课程表的内容逐项从重要性和紧迫性两个纬度按照110分进行评估。重要性是指本课程对于公司职能发展和公司目标实现具有重大的价值，紧迫性是指本课程现阶段对于公司来说比较重要，起着解决现有问题的作用。评估表可参考下例：遴选培训需求评估项目评估项目12345678910重要性重要性 紧迫性紧迫性 注：评分标准为13分为低，47分为中等，810为高 根据课程重要性和紧迫性的高、中、低三个不同层级的区分，我们将课程分为四个级别：必修课、双修课、进修
48、课和选修课，最终形成课程优先级别九宫格图，如下图所示：47遴选培训需求（续）n双修课双修课n必修课必修课n必修课必修课n进修课进修课n双修课双修课n必修课必修课n选修课选修课n进修课进修课n双修课双修课n低低n中中n高高n重要性重要性n低低n中中n高高n紧迫性紧迫性 所有的培训需求课程经过评估之后，都可以根据分值归入上述九宫格图中的某一模块中，培训计划首先应纳入必修课和双修课的课程。另外，为了避免员工在评估时总按高标准打分，可规定每类课程评估高分的课程数量不得超过3个。3）编写课程表 根据课程需求评估的结果，按照课程优先级别九宫图首先考虑将必修课和双修课归入课程表，并于年度培训计划研讨会上进行
49、研讨，结合培训预算情况予以调整。48公司各岗位知识和技能库序号序号部门部门岗位岗位知识知识技能技能备注备注49培训课程组合表解决问题：解决问题：1 1、2 2、3 3、4 4、课程名称课程名称目标目标课时课时修订意见修订意见备注备注需要增加课程需要增加课程课程名称课程名称目标目标课时课时修订意见修订意见备注备注50培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开
50、发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。培训课程库建立，培训设计与开发 建立完善的培训课程数据库是保证培训计划有效实施的基本保证。培训课程数据库就建立完善的培训课程数据库是保证培训计划有效实施的基本保证。培训课程数据库就是一个公司为了实现公司的战略规划、提高管理能力和竞争力、针对各层级类别、岗位是一个公司为了实现公司的战略规划、提高管理能力和竞争力、针对各层级类别、岗位类别等而设计的分类系列课程。类别等而设计的分类系列课程。51培训计划的制定培训课程培训课程 设计设计培训计划培训计划 制定制定培训实施培训实施 和报告和报告培训效果培训效果 评估评估培训需求调查培训需求调查培训需求调查培训需求调
